目     錄

序 ：         大轉(zhuǎn)型=大變革

前言：      使我痛苦者，使我強大

第一篇：      “封建余渣”的催悲

第二篇：      “二元化”之痛

第三篇：      “九拷問”民營企業(yè)

第四篇：      重振企業(yè)家精神

第五篇：      關(guān)于“變革陣痛”

第六篇：      變革擇人而任勢

第七篇：      “善戰(zhàn)者畏不戰(zhàn)”

第八篇：      變革哲學(xué)“無形決定有形”

第九篇：      文化變革“修道而保法”

第十篇：      重塑“規(guī)則、法則”意識

第十一篇：    “企業(yè)誠信”萬物之首

第十二篇：    構(gòu)建綜合能力體系

第十三篇：   “人權(quán)”與“生存權(quán)”

第十四篇：    企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的三個階段

第十五篇：   轉(zhuǎn)型升級“七大方略”

第十六篇：   再現(xiàn)中國式“擊鼓傳花”

序：

大轉(zhuǎn)型=大變革

2012第42屆“世界經(jīng)濟論壇年會”（達沃斯年會）定格2012“大轉(zhuǎn)型：塑造新模式”；首先看全球環(huán)境。從20世紀80年代開始，世界進入了一個經(jīng)濟增長的黃金時代。冷戰(zhàn)結(jié)束，沒有大規(guī)模戰(zhàn)爭;歐美放松管制，出現(xiàn)了全球化;計算機技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用;以及至關(guān)重要的一點，中國加入全球市場體系：所有這些因素推動全球經(jīng)歷了一輪較為強勁的經(jīng)濟增長。

反過來，中國則是本輪全球化最大的受益者。正是在全球化過程中，中國實現(xiàn)了新一輪工業(yè)化。這個工業(yè)化驅(qū)動了城市化，從而帶動中國經(jīng)濟高速增長。換言之，新舊交替之際的中國其實也正處在一次大轉(zhuǎn)型之開端。中國已經(jīng)完成了工業(yè)化和初步現(xiàn)代化，經(jīng)濟無法維持高速增長，原來依托于高增長的體制就不能不進行調(diào)整-轉(zhuǎn)型升級。

　　現(xiàn)在的問題是，中國企業(yè)是有序而有力地自主調(diào)整、轉(zhuǎn)型，還是被動調(diào)整、轉(zhuǎn)型?如果是前者，中國企業(yè)可以更上層樓;如果是后者，中國企業(yè)可能陷入所謂中等收入的陷阱。企業(yè)轉(zhuǎn)型就是企業(yè)變革，大轉(zhuǎn)型則是一場中國企業(yè)革命。

美國著名政治學(xué)教授享延頓博士在《第三波——20世紀后期民主化浪潮》一書中說：“在政治精英中進行談判和妥協(xié)是民主化變革的核心。在社會中關(guān)鍵政治力量和社會團體領(lǐng)袖們互相進行公開或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的實現(xiàn)向民主轉(zhuǎn)型的妥協(xié)后的協(xié)定，那怕這種協(xié)定尚不盡如人意?！?/span>

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，對于轉(zhuǎn)型升級的“變革者”來說，他的遠處是重山峻嶺、險象環(huán)生、黑夜茫茫；近處是荊棘坎坷、茂草迷離、戈壁荒漠。他是一個孤獨者，必須奮力攀登高峰。但是，越是接近頂峰，他就越會遭遇山崩、雪塌和狂風暴雨，一切兇險都在等待著他。變革永遠是人世間最危險的事情，什么情況都可能發(fā)生。

故，轉(zhuǎn)型升級必須具備：

一、       轉(zhuǎn)型升級的信心與信念：

轉(zhuǎn)型升級最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強的忍耐力。因為轉(zhuǎn)型升級方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把一切轉(zhuǎn)型升級措施執(zhí)行到位，則遠非常人能做到。

轉(zhuǎn)型升級最怕的就是一種惰性，是一種對已成俗套的既成弊端的長期默認，即便明白轉(zhuǎn)型升級道理，也懶得去抬腿動手。

二、       轉(zhuǎn)型升級的激情與沖創(chuàng)精神

轉(zhuǎn)型升級需要的是一種激情、一種沖動，需要一種人類最原始的沖創(chuàng)精神，需要一種尼采所說的“戴歐尼索士”精神，需要尼采筆下的人物“查拉圖斯特拉”的那種積健為雄、奮進超越、拓展狂瀾的英雄氣概。

轉(zhuǎn)型升級需要一種生命創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗精神，需要振奮之情，需要獅虎式的勇猛霸氣，需要血性男兒的陽剛烈氣，更需要一種永遠激進的生命沖動。轉(zhuǎn)型升級者要有一種“強者意識”，并在戰(zhàn)勝反對勢力的斗爭中上升為強中之強手，形成一種手握百萬胸兵的勢態(tài)。如果文質(zhì)彬彬、溫文爾雅、瞻前顧后，則轉(zhuǎn)型升級永無成功之日。

三、       轉(zhuǎn)型升級的理性與豪情

轉(zhuǎn)型升級需要理性，也需要豪情沖動。兩者之間，更需要的是豪情沖動。

拿破侖說：“一個錯誤的決策也比根本不決策好?！泵衿笾卫韺＜以颊J為：“一個出現(xiàn)失誤的轉(zhuǎn)型升級也比根本不轉(zhuǎn)型升級強?！?/span>

轉(zhuǎn)型升級固然需要理性，但卻害怕過分的理性。如果一個人需要把所有問題百分之百考慮成熟之后再去轉(zhuǎn)型升級，轉(zhuǎn)型升級就永遠不可能成功。

四、轉(zhuǎn)型升級的發(fā)明與試錯

轉(zhuǎn)型升級天生就和錯誤聯(lián)系在一起。民企治理專家曾水良認為，轉(zhuǎn)型升級永遠在錯誤中前進，在錯誤中逐漸矯正。對轉(zhuǎn)型升級的苛求實際上只會危害企業(yè)本身的利益。

轉(zhuǎn)型升級者考慮到50%的問題時就應(yīng)該動手了，其他問題可以在戰(zhàn)斗過程中再去解決。只有這樣，轉(zhuǎn)型升級才可能成功。

民企治理專家曾水良認為，民營企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展、做強、做大、做久，就必然面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型升級；這是民營企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，是所有中國民營企業(yè)都必須經(jīng)歷的道路，無一能夠例外。

五、克服浮躁，科學(xué)型轉(zhuǎn)軌

我們要克服中國人的浮躁病，老老實實地由經(jīng)驗型向科學(xué)型轉(zhuǎn)軌，把歐美企業(yè)早已成為定勢的科學(xué)型管理基礎(chǔ)（科學(xué)工作法、計劃與執(zhí)行職能分離、組織控制、激勵工資制、制造過程標準化、技術(shù)基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)作業(yè)程序化、管理體制科學(xué)化等）扎扎實實地做到位，用柳傳志的話說，“撒上一把土，夯實，再撒上一把土，再夯實”。30—50年后，當90%以上中國民營企業(yè)達到德國西門子、美國通用、英國勞斯萊斯1916年的管理水平時，才有資格去考慮向現(xiàn)代型管理模式轉(zhuǎn)型。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良2012-5-12修訂

前言：

轉(zhuǎn)型升級：使我痛苦者，使我強大

縱觀歷史，大凡一個政府因為腐敗而面臨危機時，最高權(quán)力者就會尋找一個變革者來進行變革，在變革之初，變革都會得到最高權(quán)力者的支持，而當變革取得一定成效、進入一定深度的時候，變革必然會觸犯很大一部分既得利益者，并與最高權(quán)力者發(fā)生沖突。最后經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，變革者當作替罪羊或犧牲品被消除了。這就是歷史上不斷上演的一幕幕真實的劇目。

在任何一個政治風云突變的社會轉(zhuǎn)型期，都會有一批政治精英被當作犧牲品葬送掉，而正因為有了他們的犧牲，有了他們生命的鋪墊，才有了社會文明進步，比如王安石、商鞅、譚嗣同、羅伯斯庇爾。同樣，在民營企業(yè)變革過程中，某一個具有現(xiàn)代管理觀念的人來到一個民營企業(yè)擔任高職，經(jīng)過努力為企業(yè)輸入新的經(jīng)營管理模式。

在中國大部分企業(yè)中，只要它向現(xiàn)代化國際化方向發(fā)展，就必然會出現(xiàn)無數(shù)的“第一位轉(zhuǎn)型期的企業(yè)與變革者，”從這個意義上講，企業(yè)轉(zhuǎn)型期的犧牲者們是一批偉大的精英，是悲壯的英雄，他們用自己的屈辱、淚水甚或生命之痛之殤換來了企業(yè)的進步發(fā)展，使中國企業(yè)逐漸淘汰自己身上的種種陋習(xí)、逐漸變得文明進步、強大。

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的變革中經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種情況——所有的變革措施都出臺了，所有的人事變動也實施了，所有的變革步驟也到位了。但是，預(yù)期的產(chǎn)值及利潤大增的狀況并沒有出現(xiàn)。相反，還出現(xiàn)了效益滑坡、利潤銳減、產(chǎn)量及銷售額大幅下降的狀況。于是，變革者遭到保守派的死命攻擊，老板對變革發(fā)生懷疑，變革者信心也受到極大打擊。這時，變革要么后退，要么停頓。這是什么原因呢?是“企業(yè)轉(zhuǎn)型升級陣痛”。

1911年辛亥革命爆發(fā)，滿清政府被推翻，原有的社會秩序被破壞，而新的國家秩序尚未建立起來，舊的價值觀念遭到?jīng)_擊，新的價值觀念既不成熟又相互沖突，各種政治勢力互相較量，國家陷入內(nèi)戰(zhàn)之中。這就是典型的社會變革陣痛。這一陣痛一直持續(xù)了37年，直到1949年才告終止。然而，用37年的陣痛換來五千年黑色專制體制的瓦解，這也是一種必須付出的代價。

在法國大革命期間，無論是法國人的生活水平還是整個法國社會經(jīng)濟狀況都遠遠低于大革命前波旁王朝統(tǒng)治時期的水平。拿破侖戰(zhàn)爭期間，法國人民的生活水平更降到了歷史最低水平。但是，沒有法國大革命，就不可能有法國兩百多年的光榮歷史、不會有法國今天的繁榮，甚至不會有整個歐州的繁榮。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，事實上，一個轉(zhuǎn)型越劇烈的社會，社會經(jīng)濟及民眾生活在轉(zhuǎn)型期內(nèi)就會越低。同樣，一個變革動作越大、越激烈的企業(yè)，轉(zhuǎn)軌期間的陣痛就會越強烈，所付出的代價就越大。

轉(zhuǎn)型升級期的陣痛大都是變革主體為過去傳統(tǒng)體制付出的代價，傳統(tǒng)模式越落后，這種代價就越大，陣痛也就越強烈。而變革反對派們可不管這些，只要生產(chǎn)和銷售出現(xiàn)滑坡、利潤出現(xiàn)下降，就會把所有責任全部推到變革者頭上，就仿佛把病人在手術(shù)臺上的痛苦全部歸咎于醫(yī)生一樣。變革的最危險之處恐怕就在于此。幾乎一半以上的變革因陣痛而失敗，變革者因此被罷黜。

推行任何一項工作，必須做好相應(yīng)的各種準備，“陣痛”往往是在各項條件不成熟時推行變革所產(chǎn)生。但是，如果要等到所有條件全部齊備之后再著手變革，恐怕就永遠無法推行變革。因為世界上沒有一項變革是在所有條件完全成熟之后再開始推行。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，任何一個企業(yè)，其內(nèi)部的管理體制、人才結(jié)構(gòu)和運作規(guī)則等“硬件”必須與企業(yè)文化這一“軟件”聯(lián)系在一起，如果沒有“軟件”的支持配合，“硬件”的改變會十分困難。而變革恰好是在“軟件”未變的前提下就強行改變“硬件”，造成人們在思想方式、價值觀念等方面的不認同，而在人們不認同、不習(xí)慣的前提下進入一種新模式，陣痛必然出現(xiàn)。而事實上，變革又完全不可能在所有“軟件”改變之后再去推進。

世界上所有變革都是在客觀條件不成熟和文化“軟件”尚未改變的情況下開始推進，這就注定了轉(zhuǎn)型升級的變革陣痛必然出現(xiàn)。而條件越不成熟，文化差距越大，轉(zhuǎn)型升級陣痛就越強烈。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，中國五千年歷史中的大規(guī)模社會變革并不多，因此中國社會普遍缺乏一種承受變革陣痛的社會心理。人們并不接受“變革陣痛”這一概念，并普遍把“變革陣痛”全部歸咎于變革者一人，故在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級陣痛變革的困難之處正在于此。

然，轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)型，社會必然向前，刻不容緩。在歷史滾滾前行的車輪下，無路可退、別無選擇，轉(zhuǎn)型升級雖痛不欲生，但九死方有一生！鳳凰涅槃、浴火重生，誰使我痛苦者，使我強大、使我永生！

第一篇、“封建余渣”的催悲

中國民營企業(yè)在20世紀80年代才開始出現(xiàn)，從誕生的那一天開始就一直在計劃經(jīng)濟的夾縫中艱難地行進。事實上，中國民營企業(yè)目前經(jīng)歷的過程恰似19世紀歐洲資本主義原始積累的過程，企業(yè)家的幼稚浮躁、勞資糾紛、市場發(fā)育不良、社會保障體系不健全，這些現(xiàn)象都跟19世紀的歐洲十分相似。

與西方國家相比，我們的起步整整落后了200年，與日本相比也落后了100年。民營企業(yè)存在的這些世界各國在工業(yè)化初期都發(fā)生過的狀況實屬正常，沒人能夠跨越歷史。別人走過的道路，我們一定要再走一遍。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，在民營企業(yè)賴以生存的這片土壤中，存在著太多的封建余渣，傳統(tǒng)和歷史文化的包袱沉重地壓在民營企業(yè)身上，讓它們不堪重負，于是不斷上演一幕又一幕倒閉悲劇。中國民營企業(yè)家大多來源于這么幾個部分：

第一，過去體制外的邊緣人士；

第二，農(nóng)民；

第三，個體戶；

第四，打工者；

第五，國營企業(yè)下海者。

   他們有一個共同的特征：自身素質(zhì)不高，大多未受過高等教育，都是半路出家，經(jīng)營企業(yè)并沒有一套企業(yè)管理經(jīng)驗和成熟的管理思想，身上的草莽氣質(zhì)和農(nóng)民觀念多于企業(yè)家氣質(zhì)。

從某種意義上講，大部分中國企業(yè)主不是真正的企業(yè)家，只是商人、淘金者，心中充滿發(fā)財夢，不遵守商業(yè)規(guī)則，不惜一切達到目的。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，他們的思維模式和行為方式仍然停留在若干年前剛發(fā)跡時的那種狀態(tài)。在他們的頭腦中，少有諸如企業(yè)文化、科學(xué)管理結(jié)構(gòu)、規(guī)范化程序化管理的概念。他們最大的優(yōu)點只是在于善于把握商機，然后大膽切入，淘到第一桶黃金。

然而, 他們有著一種全世界各民族都少有的對財富的攫取精神，有著一種超常的求富動力。正因為如此，在中國改革開放30余年中，以全世界各國從未見過的速度產(chǎn)生了如此多的“公司”和“集團”，比起北歐國家那種悠閑滿足、一心追求享受的社會風氣，中國人的奮斗精神恐怕只有他們工業(yè)革命時期勤奮的祖先才能相比。他們是天生的市場精英，有著超常敏銳的商業(yè)嗅覺和非凡的營銷天才；他們有著一種強烈的財富創(chuàng)造欲望；他們異常敬業(yè)，為了開拓市場、融資、資本運作和營銷策劃而孜孜不倦；他們有著難以想象的韌性，不怕失敗、嘔心瀝血、百折不撓，想盡一切辦法去接近他們心中那個偉大的目標。

從南非開普敦地攤市場上的江蘇小販到西班牙馬德里街邊店鋪里的浙江商販，再到莫斯科中國商城的溫州鞋商，從他們頑強奮斗的艱辛足跡中，從他們那一雙充滿希望的眼眸中，全世界都能感受到一種華人獨有的、頑強的財富追求精神。除了猶太人之外，這種精神在全世界再無其他民族敢比。

大部分中國企業(yè)主同時也存在著以下這些缺陷：

首先，對計劃、組織、運籌有著一種天生的欠缺，不乏動員能力，但卻缺乏組織能力；對現(xiàn)代企業(yè)賴以生存的根本要素（規(guī)則、程序、標準）少有概念，對企業(yè)的體制、機制、體系認識不多；清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，大部分中國企業(yè)主更多的是商人而不是企業(yè)家，是生意人而不是實業(yè)家；他們是天生的孤膽英雄，像佐羅那樣獨自一人拿著利劍去迎戰(zhàn)敵人，但卻不善于利用下屬的智慧和熱情去經(jīng)營企業(yè)；他們有著太強的個人表現(xiàn)欲和自我中心意識。

其次，大部分中國企業(yè)主的文化程度不高。我輔導(dǎo)的其中一家溫州公司，創(chuàng)辦于1993年，有4位老板，經(jīng)過五年的發(fā)展，到1998年時年銷售額從創(chuàng)業(yè)初期的200萬元上升到5000萬元，但是，在接下來的10年中，年銷售額卻一直徘徊在5000萬元左右，2008年銷售額僅為4200萬元。老板們常常問我這樣一個問題，“為什么我們這幾年總是做不大？”我回答：在于4位老板文化底蘊的局限性，文化含量有多大，企業(yè)也就只能夠做到多大，溫州甚或整個中國企業(yè)大都如此！

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，大部分中國企業(yè)主的思維方式不成熟，不用純企業(yè)家的眼光去看待問題，不用純企業(yè)的辦法去處理問題，總是把自己看成是軍事家，當成是孫武或隆美爾，總是用戰(zhàn)爭手段來解決問題。他們成長在硝煙剛剛散去不久的年代，耳濡目染的大多是戰(zhàn)爭故事片和戰(zhàn)爭小說，很多人都有著像創(chuàng)維公司總裁黃宏生那樣的戰(zhàn)爭情結(jié)，一旦經(jīng)營企業(yè)，就不由自主地把企業(yè)當成自己的坦克集團軍，把競爭者當成納粹軍隊，把市場當成諾曼底和滑鐵盧，把經(jīng)營運作當成淮海戰(zhàn)役和朝鮮戰(zhàn)爭。而戰(zhàn)爭原則強調(diào)的是欺騙敵人、兵不厭詐、是殘酷消滅和無情打擊，而絕非是基督教原則和人文關(guān)懷。他們把戰(zhàn)爭原則用于所有的對象——競爭對手、消費者、供應(yīng)商、客戶，甚至企業(yè)內(nèi)部的員工。由于對方被當成了敵人，對方也把他們當成敵人。于是，在一場又一場戰(zhàn)爭下來之后，他們被自己和無數(shù)的敵人折騰得精疲力竭，最后陷入倒閉破產(chǎn)。

從20世紀80年代開始，就有一大批 “司令”和“軍長”式的民營企業(yè)家開始了一場又一場激情燃燒的戰(zhàn)爭，中國民營企業(yè)在戰(zhàn)爭中不斷地犧牲流血，被敵人消滅，而不是消滅敵人。在這個激情奔騰的年代，民營企業(yè)家的幼稚沖動、自大狂、戰(zhàn)爭欲在這里盡情發(fā)揮，但卻不斷英勇地倒下。這場戰(zhàn)爭還會持續(xù)很多年，直到有一天當這些“將軍”們打得筋疲力盡、打剩最后一個士兵的時候，才會突然發(fā)現(xiàn)這樣一個道理：這本是一場根本不值得去打的戰(zhàn)爭，當初完全可以通過和平方式來解決，這時才會偃旗息鼓，開始冷靜地思考如何采用和平方式來解決。只有到這個時候，中國民營企業(yè)才會真正走向成熟，然而這個時候恐怕不會那么容易到來，恐怕還需要30年或50年。

 中國經(jīng)濟的快速增長與民營企業(yè)財富的快速積累，離不開制度解放帶來的政策空間以及市場開放造就的市場空間，但根本上是靠人的主觀努力才形成今日之格局。中國人的勤奮、吃苦、強烈地追求財富的精神乃是財富增長的本源動力。這種精神使中國企業(yè)，尤其是形成“中國制造”鮮明特色的民營制造企業(yè)，在與全球范圍內(nèi)其它國家企業(yè)的競爭中取得了明顯的成本和速度優(yōu)勢。但是，伴隨一代企業(yè)家的原始資本積累已經(jīng)初步完成，人們對企業(yè)的使命與價值觀問題的思考卻才剛剛開始。辦企業(yè)究竟是為了什么？除了勤奮、努力、節(jié)儉之外，還有哪些精神因素能夠長遠地支撐企業(yè)不斷做大、做強、做久？民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級究竟轉(zhuǎn)什么、升什么？民企治理專家曾水良認為，上述這十項轉(zhuǎn)型升級內(nèi)容只不過是事物的表象，表象背后是本質(zhì)（參見《曾水良：中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級之痛》）。事實上，民企轉(zhuǎn)型升級本質(zhì)上改的是一種文化，是革除掉過去那種以傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會文化、市儈意識為取向的模式，代之以現(xiàn)代工業(yè)社會和信息社會的先進文化模式。

民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的實質(zhì)是在企業(yè)中注入一種現(xiàn)代理性精神，是以程序化、規(guī)則化、社會化和現(xiàn)代化去取代民企與生俱來的家族化、個人化、神秘莫測化、感性化和原始化。轉(zhuǎn)型升級后的企業(yè)中, 個人背景和出身不再是具有影響力的因素，唯一起決定作用的是正式的職務(wù)和標準的工作程序，“人”和“老板”的作用已經(jīng)退居其次，在企業(yè)中真正發(fā)揮作用的是科學(xué)的組織架構(gòu)、被嚴格執(zhí)行的工作職責和正常的現(xiàn)代化組織管理運籌。

要掌握這些辦法并不困難，企業(yè)界人士對改造民營企業(yè)的這些辦法心知肚明，可以說再無需向任何人討教。但是，當今民營企業(yè)真正困難的是把這些具體措施全部落實到位，頂著巨大的壓力、阻力和浴火重生、鳳凰涅槃之痛苦，堅持、堅定的把這些舉措持之以恒下去！

第二篇、“二元化”之痛

中國是一個以農(nóng)民為主體的國家，市場經(jīng)濟和工業(yè)化的確立只是30余年的事情，在幾百萬家中國本土企業(yè)中，雖然也有海爾和聯(lián)想這樣的國際化企業(yè)，但是，更多的本土企業(yè)仍然是一種草根和草莽式管理模式，帶著濃厚的農(nóng)耕文化氣味。家族化、個人經(jīng)驗化、個人直覺化、粗放化、簡陋化、主觀化仍然是絕大部分中國本土企業(yè)的主旋律。95%以上的中國本土企業(yè)仍處在歐洲工業(yè)革命之后到泰勒革命之前的資本原始積累時期的管理狀況，這是中國本土企業(yè)的實際情況，短時間內(nèi)誰也改變不了。

中國本土企業(yè)發(fā)展起步僅30余年時間，而西方企業(yè)在工業(yè)革命后發(fā)展經(jīng)過了整200年時間，30年與200年，兩個數(shù)字完全不成比例。在漫長的200年歲月里，西方企業(yè)有充分時間解決企業(yè)內(nèi)部的各種基礎(chǔ)管理問題，其內(nèi)功已經(jīng)達到十分強悍的程度。而中國本土企業(yè)從1977面才開始真正起步，帶著沉重的歷史包袱、帶著濃厚的計劃經(jīng)濟色彩、帶著濃濃的農(nóng)業(yè)文化痕跡：我們踉踉蹌蹌、步履蹣跚地走向國際經(jīng)濟大潮。

進入21世紀，越來越多的中國企業(yè)進入“轉(zhuǎn)型升級期”。在轉(zhuǎn)型升級過程中，企業(yè)經(jīng)受陣痛，逐漸向規(guī)范化、國際化模式靠近。西方企業(yè)所走過的200年工業(yè)化之路，我們從1977年開始，僅僅只走了30余年。

轉(zhuǎn)型升級動力來自于外界壓力，也來自于自身的先天不足?！爸袊髽I(yè)轉(zhuǎn)型升級陣痛現(xiàn)象”-中西企業(yè)“二元化”格局已成為中國市場經(jīng)濟進程中一個普遍的規(guī)律。

中西企業(yè)的速度相差200年時間，兩者完全不在一個量級上。從一開始，中國本土企業(yè)就處在一種巨大的劣勢中“二元化”格局；那就是——中國企業(yè)與西方企業(yè)及國際經(jīng)濟現(xiàn)階段發(fā)展是同步的，但是，中國企業(yè)歷史與西方企業(yè)及國際經(jīng)濟歷史的發(fā)展是不同步的。中國企業(yè)與西方企業(yè)及國際經(jīng)濟存在著一種天然的不協(xié)調(diào)。

于是，大轉(zhuǎn)型期中企轉(zhuǎn)型升級中國本土企業(yè)便立即陷入了這樣一種險境：

一方面，西方企業(yè)和國際社會不會因為與我們的“歷史不平衡關(guān)系”而采取一種寬厚的標準和規(guī)則來對待我們，不會因為我們的發(fā)展晚了200年而格外體恤我們。我們必須適應(yīng)和達成西方社會經(jīng)過200歷練之后形成的各種標準和要求。我們必須迅速融入國際經(jīng)濟的大潮中，學(xué)會掌握一整套對我們高不可攀的規(guī)則和范式；

另一方面，由于存在著200年理論差距，我們的基礎(chǔ)十分薄弱，由于國際化融合作用，這200年的理論差距到今天只有100年的實際差距。今天中國大部分本土企業(yè)相當于美國企業(yè)1905年的管理水平，也就是說，中華土地上幾百萬家處在1905年美國企業(yè)管理水平上的本土企業(yè)必須與2007年的西方企業(yè)展開全面競爭，且所有競爭規(guī)則和手段都是后者制定的。在競爭展開之前，我們就已經(jīng)處于一種敗勢和險境之中。這就是中國本土企業(yè)頻頻破產(chǎn)倒閉的主要原因。

對于這種敗勢和險境，只有極小一部分中國企業(yè)家意識到了，如張瑞敏、柳傳志、任正非、李東生。意識到這種敗勢和險境的中國企業(yè)一方面積極參與國際大潮的競爭，一方面奮力追趕100年的歷史時空差距，力爭在盡可能短的時間內(nèi)盡快縮短100年的時空差距，但是，這種由先知先覺者領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)在中國本土企業(yè)中的數(shù)量極少,大約只占5-10%，而90-95%的本土企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仍未充分認識到“二元化”的險境，仍處在一種觀念“草根與草莽式”混沌的狀態(tài)之中。

大轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級面臨最大的險境就是這種“二元化”格局，國際社會和西方企業(yè)不會給充足的時間讓我們夯實基礎(chǔ)管理提升，西方企業(yè)沒有這個騎士風度。我們現(xiàn)在就面臨著高標準、高難度的國際市場統(tǒng)一標準和規(guī)則。無論我們的內(nèi)功和基礎(chǔ)是否跟得上，這種規(guī)則都不會改變。

大轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的當務(wù)之急就是迅速破解我們與西方企業(yè)和國際經(jīng)濟存在的“二元化”關(guān)系，在20一30年時間內(nèi)夯實西方企業(yè)用了200年時間才夯實的管理基礎(chǔ)，然后迅速跟上國際化經(jīng)濟大潮。這一點并非遙不可及，韓國企業(yè)的起步與我們幾乎一樣，甚至于比我們更差，在50年前，韓國與西方社會也存在著同樣的“二元化”關(guān)系，但是，如今韓國已步入現(xiàn)代化發(fā)達國家行列。中國臺灣省的情況與韓國幾乎一樣，且臺灣的經(jīng)濟發(fā)展比韓國更好。

事實上，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，當前中國企業(yè)實行科學(xué)管理面臨更多的是一種文化斗爭。人類歷史的發(fā)展經(jīng)過了這樣幾次文化斗爭——游牧文化與農(nóng)耕文化的斗爭，農(nóng)耕文化與工業(yè)文化的斗爭，工業(yè)文化與現(xiàn)代人文文化的斗爭。每一次斗爭都是一種更高層次的轉(zhuǎn)型，都是人類自身的一種進步。當今中國本土企業(yè)所面臨的并不是西方企業(yè)面臨的那種工業(yè)文化與現(xiàn)代人文文化的斗爭，而是農(nóng)耕文化與工業(yè)文化的斗爭，中國本土企業(yè)現(xiàn)階段所要克服的主要對象并不是大工業(yè)機械化生產(chǎn)方式所帶來的人性的喪失，而是農(nóng)耕文化的那種散漫、落后、愚味、混沌的原始狀態(tài)。原因很簡單，我們剛剛從“遠古”走來，渾身上下還帶著濃濃的刀耕火種所留下的腥酸氣味。大轉(zhuǎn)型期中企轉(zhuǎn)型升級的當務(wù)之急是消除這種腥酸氣味。  

大轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級必須突圍“二元化”，關(guān)鍵在于三個問題：

第一，    我們的企業(yè)家是否真正意識到了“二元化”問題的嚴重性；

第二，     是否真正著手去消滅“二元化”狀況；

第三，    在消滅“二元化”的過程中是否有足夠的恒心和毅力能夠堅持到底。

第四，    中國本土企業(yè)只有科學(xué)管理才能有效消除“二元化”，去浮躁理性回規(guī)夯實企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)，在20一30年里從目前的“二元化”狀態(tài)步入現(xiàn)代化企業(yè)行列。

因此，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，大轉(zhuǎn)型期擺在我們面前的道路只有一條：一邊參與國際市場競爭，迅速融入全球一體化浪潮，一邊用“超常規(guī)速度”在短時間內(nèi)迅速夯實企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)，然后迅速跟上去。這種基礎(chǔ)夯實工作的正常速度也許需要100年，但是，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級“超常規(guī)速度”必須只用也只能用20-30年。

第三篇、“九拷問”民營企業(yè)

當今中國民營企業(yè)發(fā)展速度在全世界最高，而倒閉破產(chǎn)比例在全世界各國也屬最高?？梢灶A(yù)計，這種情況還會持續(xù)幾十年。目前，全世界最不穩(wěn)定、可變系數(shù)最大的企業(yè)就是中國民營企業(yè)。由于歷史原因，中國民營企業(yè)主素質(zhì)普遍不高、缺乏理性思維的戰(zhàn)略頭腦，經(jīng)營決策只看到三步之遙，中國民營企業(yè)最滯后和落伍的不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營銷模式，而是企業(yè)家的精神世界；在民營企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓和進口先進設(shè)備的背后隱藏著的往往是傳統(tǒng)的、家族式的、帶著濃厚的農(nóng)業(yè)社會和計劃經(jīng)濟色彩的價值觀念；有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無形的東西。而對事物發(fā)展起著根本作用的永遠都是無形的東西--------價值觀(意識形態(tài))。

拿破侖說：“世界上有兩種最有力量的東西，一種是刀劍，一種是思想。從長遠來看，思想的力量會勝于刀劍。”在拿破侖威風凜凜的軍服背后，隱藏著的是一種深深的文化底蘊——那是對文化價值的崇尚、對思想力的敬重、對科學(xué)理性的篤信。而這一點，恰恰是當代中國企業(yè)家們身上最缺少的東西。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為：國與國、人與人、企業(yè)與企業(yè)之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識。對于企業(yè)家來講，我們今天在這里呼吁的是企業(yè)家的精神。這個世界缺失的不是錢，商業(yè)社會缺失的是企業(yè)家的精神、企業(yè)家的夢想、企業(yè)家的價值觀。

當前，中國民營經(jīng)濟體遭遇形勢的急速變化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個全面反思產(chǎn)業(yè)模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營企業(yè)中形成，壓力下追求產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型成為眾多民營企業(yè)家們殊途同歸的選擇。同時在危機中暴露的問題和失敗的“切膚之痛”，使越來越多的企業(yè)和企業(yè)家深刻認識到強化企業(yè)管理的緊迫性和重要性。生存和發(fā)展問題懸在了每個企業(yè)的頭頂。中國民營企業(yè)要想從根本上解決生存和發(fā)展問題，必須解決目前制約企業(yè)生存和發(fā)展的三大基本瓶頸問題，即企業(yè)家素質(zhì)、專業(yè)化管理和產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)型是民企持續(xù)發(fā)展的瓶頸，是必須要邁的一道坎兒；是在未來的發(fā)展中，必經(jīng)的痛苦歷程?！案淖兠駹I企業(yè)是找死，不改變民營企業(yè)是等死”。而企業(yè)主的素養(yǎng)是民企轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

1.思想意識先天不足:改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，為我國經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻，但隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和我國加入世界貿(mào)易組織，在新形勢下民營企業(yè)在其發(fā)展中遇到了一些問題，如融資困難、信用不足、人才匱乏民企基礎(chǔ)薄，包括、硬件基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)，單從產(chǎn)業(yè)準入方面觀察，民企占據(jù)了國民經(jīng)濟最微利的行業(yè)，從整體規(guī)模上看，民企仍然表現(xiàn)為“弱、小、散?！钡?。因為它只有短短的二十來年的歷史，所以基礎(chǔ)相對較弱。

   中國企業(yè)數(shù)量以千萬計，絕大多數(shù)都是民企，民企整體人力資源薄弱、員工文化程度、水平參差不齊。民企在社會資源分配中處于劣勢，在人力資源、銀行貸款、政策扶持、產(chǎn)業(yè)準入等方面長期受到歧視。從民營企業(yè)的角度來說,其經(jīng)歷的歷史背景,使得他們有明顯強于其他所有制形式企業(yè)的直接掌控企業(yè)資源的沖動，民企老板以社會邊緣人士居多，先天性素質(zhì)不高，很多民企業(yè)主是靠中國社會轉(zhuǎn)型中的一些機會而發(fā)跡起來，素質(zhì)并未同時提高；但是，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴大、組織機構(gòu)擴充、公司人員增加、資金流量增大，中國民企思想或意識先天不足各種問題也隨之出現(xiàn)。

2. 自我崇拜、妄自尊大：民企老總們大都有一種自我崇拜心理，特別是對第一代企業(yè)家來說，總想超世脫俗，總想開創(chuàng)一番偉業(yè)，但是，其內(nèi)心深處仍然是計劃經(jīng)濟和小農(nóng)經(jīng)濟那一套，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其所有行為和觀念仍然是傳統(tǒng)老套，沒有什么根本變化。真正起自草莽的企業(yè)家，其早期生涯都充滿苦難?；蛘呤浅錾聿缓茫蛘呤歉F困潦倒，最后，由于自身天分和膽識，并且有好的機遇，他們創(chuàng)業(yè)成功了。但是，底層經(jīng)歷中的種種困難，曾經(jīng)受到的白眼和傷害，使他們內(nèi)心深處多少有些報復(fù)心理，或者是補償心理，一旦自己掌握了一定的社會資源，自己做了老板，這種妄自尊大領(lǐng)主意識就出來了。

      但在實際管理過程中，往往無法充分發(fā)揮團隊精神。他們往往事必躬親，依然依靠個人打天下,一些企業(yè)的老板甚至妄自尊大，目中無人，難與他人合作共事。對于有些企業(yè)老板來說，可能保持對企業(yè)的控制，比企業(yè)的發(fā)展更重要。做老板不光是財富的增長，更是個人英雄主義的無限擴張。實踐證明，“老子天下第一”的個人英雄主義行為在公司進入規(guī)模后會帶來巨大的弊病。如果說強人統(tǒng)治能夠在初創(chuàng)企業(yè)奏效的話，將這種管理風格套用在已進入產(chǎn)業(yè)成熟期的民營公司的高層管理者身上就不一定行得通。武斷專行的管理風格曾導(dǎo)致國內(nèi)一些民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)缺位，造成企業(yè)在第一把手離任后經(jīng)營狀況全面下滑。

3. 人文思想、人格障礙：民企老總大都精明，但民營企業(yè)最缺乏的是一種人文思想、文化素養(yǎng)和理性思維和健全的人格。企業(yè)運作中最缺乏的就是契約和信譽精神，人格大小決定公司發(fā)展大小。很大一部分民營企業(yè)老總都存在著人格障礙。在一部分中國民營企業(yè)的骨髓里，有著一種根深蒂固的“劣根性”，它是：一種狹隘的視野、一種對人的冷漠、一種對人文精神的輕蔑、一種對通用規(guī)則的忽略、一種缺乏自己的固有原則、一種盲目追風而又不知其所以然的淺簿。故而大多的民營企業(yè)家的性格：心胸狹窄不能容忍一切人，同時又看不起一切人。

      中國民企老板，有一部分人視“面子”如金。他們不愿意讓你知道他們企業(yè)存在的問題，不愿意讓你指出他們的不對，不愿意讓你指手畫腳。你沒有給他“面子”，是在揭短，他寧愿去死，也不會聽你金玉良言。還有一些民營企業(yè)家的人格特征是：遠賢人、近小人、喜歡奉承、討厭批評、出爾反爾、言行不一。綜觀二十多年來我國民營企業(yè)的發(fā)展過程，可謂風起云涌，變化無窮。成功者大有人在，但顯赫一時、曇花一現(xiàn)者也比比皆是。他們失敗的原因是多方面的，有客觀方面的，也有主觀方面的。但在他們失敗的背后都有一個共性的東西，即創(chuàng)業(yè)者都未能克服其人格障礙，未能超越自我。

4.小農(nóng)意識、市儈心態(tài)：民營企業(yè)老板以社會邊緣人士居多，先天性素質(zhì)不高，很多民營企業(yè)業(yè)主是靠中國社會轉(zhuǎn)型中的一些機會而發(fā)跡起來，素質(zhì)并未同時提高；在一部分中國民營企業(yè)的骨髓里，有著一種對自由民主原則的排斥、一種與國際化潮流極不合拍的小農(nóng)意識和市儈心態(tài)。其實從某種角度上講，中小企業(yè)主發(fā)跡大多是抓住兩個好產(chǎn)品，瞄準一個市場空檔，然后押寶市場促銷一舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為一種思維定式，在決策時帶有極強的賭博性。一個產(chǎn)品賭贏了，其他所有產(chǎn)品都如法炮制。它們并沒有意識到，企業(yè)的發(fā)展首先要有一個扎實穩(wěn)定的基礎(chǔ)，然后創(chuàng)造一個逐漸發(fā)展的趨勢，并保持這種可持續(xù)發(fā)展的能力。由于缺乏遠見的理性思維，一夜暴富的投機心態(tài)在民營企業(yè)主經(jīng)營中最容易滋生，想把自己的企業(yè)做成一個百年老店的企業(yè)家還太少，能把自己產(chǎn)品做成世界名牌的更少，更多的則是曇花一現(xiàn)。優(yōu)秀的現(xiàn)代民企都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)淺顯而言就是企業(yè)的價值觀取向?；谵r(nóng)耕文化的土壤中成長起來的中國民營企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點，但其身上的小農(nóng)意識和市儈心態(tài)缺點也是不容忽視的。我們只有搞清楚現(xiàn)階段民營企業(yè)家戰(zhàn)略決策與日常經(jīng)營管理中存在的問題，才能對癥下藥。

5.創(chuàng)新思維、首創(chuàng)精神：初創(chuàng)中國民營企業(yè)初創(chuàng)期始終不渝的就是產(chǎn)品取向，相當一部分中國民營企業(yè)家都是以追求個人利益為第一要旨，思想行為大都違反科學(xué)理性原則及人文精神，信譽不高，缺少個人首創(chuàng)精神，熱衷于追風趕潮，經(jīng)營管理活動中帶有過多的政治目的，根本違反制度和規(guī)則原則。

       隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善和知識經(jīng)濟漸漸成為促進經(jīng)濟發(fā)展的主流，民營企業(yè)在適應(yīng)高度市場化和網(wǎng)絡(luò)、信息為代表的知識經(jīng)濟催化的產(chǎn)業(yè)革命方面，顯得無能為力或手足無措，從適應(yīng)全球經(jīng)濟發(fā)展的新潮流這個層面上考慮，民營企業(yè)在新一輪的市場競爭格局中保持可持續(xù)發(fā)展，在多元化的市場主體中占有重要的地位，其面臨的挑戰(zhàn)將是十分嚴峻的。民企治理專家曾水良認為,其實民營企業(yè)創(chuàng)新的行動都局限于尋找創(chuàng)新的方法或點子上了，而沒有意識到創(chuàng)新思維的重要性！中國的民營企業(yè)，缺的是創(chuàng)新思維，并不缺創(chuàng)新方法。于是便導(dǎo)致了我們中國只是出了個中國式的仿造制造，而不是創(chuàng)新制造；甚者為中國粗制濫造！

6.社會責任、社會價值：社會是民營企業(yè)的生存環(huán)境，沒有一個好的環(huán)境，民營企業(yè)也難以生存。事實上可以說幾乎所有的民企老板于創(chuàng)業(yè)初都是抱著名利為企業(yè)第一目標的。但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)就需要整合很多內(nèi)外部資源，企業(yè)主的價值觀取向就直接影響到企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)主如果沒有以社會為責任的目標，就不會整合到豐富的社會資源；如果沒有以客戶為責任的目標，就不會與客戶持續(xù)共贏發(fā)展；如果沒有以員工為責任目標，就不會帶來人力資源乃至企業(yè)整體的提升。民營企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，它要追求利潤的最大化，但企業(yè)也是社會這個有機體的一部分，企業(yè)在完成其經(jīng)營目標之后，也要完成其它的目標，即社會責任。

      企業(yè)是賺錢的工具，但絕不是無血無肉無情無義的工具，更不是可以對社會不負責任的、不對人類回饋的麻木不仁的機器。一個企業(yè)成功與否，不能把利潤作為惟一的標準，企業(yè)還必須承擔起社會和環(huán)境所賦予的責任。構(gòu)建社會主義和諧社會的發(fā)展觀，對民營企業(yè)的發(fā)展提出新的要求,企業(yè)發(fā)展從“以利潤為中心”到“追求價值最大化”，是一個質(zhì)的飛躍，它標志著企業(yè)在更高層次上的一種新的價值取向?！白非髢r值最大化”，看重的不僅是實現(xiàn)利潤，更看重的是實現(xiàn)利潤的能力；看重的不僅是有形資產(chǎn)，更看重的企業(yè)品牌效應(yīng)；看重的不僅是經(jīng)濟價值，更重要的是它的社會價值；看重的不僅是企業(yè)自身價值。做到保護環(huán)境，堅持可持續(xù)發(fā)展；文明經(jīng)商，以誠信立足社會；以人為本，勞動關(guān)系協(xié)調(diào)和諧；回報社會，增強社會責任感。只有這樣，民營企業(yè)才能真正壯大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。

7. 企業(yè)逐利、使命目標：自1980年陷入困境的部分民營企業(yè)，從企業(yè)管理的角度分析出了一些共性問題：戰(zhàn)略決策失誤、對行業(yè)發(fā)展方向判斷失誤、個人經(jīng)驗的局限性導(dǎo)致決策失誤、過度擴張和盲目多元化、過于依賴OEM模式、金融衍生品等虛擬經(jīng)濟盲目發(fā)展、道德、社會責任的缺乏和監(jiān)管缺失、基礎(chǔ)管理薄弱等等。中國經(jīng)濟的快速增長與民營企業(yè)財富的快速積累，離不開制度解放帶來的政策空間以及市場開放造就的市場空間，但根本上是靠人的主觀努力才形成今日之格局。中國人的勤奮、吃苦、強烈地追求財富的精神乃是財富增長的本源動力。這種精神使中國企業(yè)，尤其是形成“中國制造”鮮明特色的民營制造企業(yè)，在與全球范圍內(nèi)其它國家企業(yè)的競爭中取得了明顯的成本和速度優(yōu)勢。但是，伴隨一代企業(yè)家的原始資本積累已經(jīng)初步完成，人們對企業(yè)的使命與價值觀問題的思考卻才剛剛開始。辦企業(yè)究竟是為了什么？除了勤奮、努力、節(jié)儉之外，還有哪些精神因素能夠長遠地支撐企業(yè)不斷做大、做強、做久？

       中國民營企業(yè)與西方著名企業(yè)最大的區(qū)別在于：西方著名企業(yè)大都是為了一種使命、一種目標、一個產(chǎn)業(yè)而奮斗，而中國民營企業(yè)大部分都只是為了一個產(chǎn)品，為了一塊市場，即發(fā)現(xiàn)了一個好產(chǎn)品，然后傾力投入，再無限擴大，而一旦這個產(chǎn)品完結(jié)，就再找一個新產(chǎn)品，始終不愈的就是產(chǎn)品取向。在整個產(chǎn)品經(jīng)營過程中始終存在著一種狹隘性，這就必然造成民營企業(yè)家對行業(yè)前景及民營企業(yè)長遠戰(zhàn)略的忽略，忽略民營企業(yè)文化及長期新產(chǎn)品開發(fā)。忽視民營企業(yè)單一產(chǎn)品的競爭到組合產(chǎn)品的競爭、從組合產(chǎn)品的競爭到供應(yīng)鏈的競爭，從供應(yīng)鏈的競爭到整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。對比一些已經(jīng)有百年歷史之久的國際領(lǐng)先企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)中國民營企業(yè)在企業(yè)的遠大理想、社會責任、正直賺錢、利益分享、合作精神等等方面還有著巨大的差距。如果沒有使命和價值觀上的進步，民營企業(yè)如何才能擺脫“原罪”的輿論印象，轉(zhuǎn)變成為受顧客喜愛、受人才歡迎、受股東稱贊和受社會尊重的企業(yè)呢？目前中國大多數(shù)中小企業(yè)的競爭屬于低層次的“產(chǎn)品競爭”。

8. 和諧發(fā)展、雙贏思想：通常民營企業(yè)家們最缺少的就是“雙贏思想”，在對待對手方面，慣用的做法就是把對方整死為止，如果被整的一方所幸沒有被整死，那么，活過來以后的第一件事情就是把整自己的一方整死。這叫你死我活。同中國歷史上的政治家勝利之后的第一件事情就是要把對手從肉體上徹底消滅掉的心態(tài)一模一樣。一部分民營企業(yè)家有一種周瑜的性格——心胸狹窄、氣量短??；更多的民營企業(yè)家則具有一種兼周瑜和袁紹的性格，這種心態(tài)在各大企業(yè)的價格戰(zhàn)中表現(xiàn)得尤為明顯。比如，20世紀90年代末的彩電大戰(zhàn)、空調(diào)大戰(zhàn)。中國企業(yè)之間實際上最需要形成價格聯(lián)盟，但實際上也最難形成價格聯(lián)盟，即便是短暫的形成，也會很快被破壞掉。

   因為民營企業(yè)家對待競爭的思路還是停留在你死我活的層面上，絕沒有想到要雙贏，甚或多贏。從世界范圍來看，企業(yè)與社會間的關(guān)系也是互動關(guān)系，是“雙贏”的。無論是一個產(chǎn)權(quán)多元化的國有企業(yè)還是一個產(chǎn)權(quán)單一的私營企業(yè)，它都要既為投資者著想，也要為它所存在的國家、社區(qū)和消費者著想，更要為企業(yè)內(nèi)部的員工著想。

9.不問是非，只論成敗: 民營企業(yè)主個個都很有才能，都不乏智慧，但缺少的是理性思維， 是人文精神和社會責任感。一般人大都有這樣的一種觀點：企業(yè)家成功靠的是才華。其實不然，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為：大丈夫行事,論是非,不論利害;論順逆,不論成敗;論萬世,不論一生。企業(yè)成功靠的是一種社會責任感、一種理性科學(xué)精神、一種道德感、一種人文精神、一種對規(guī)則遵守和一種真正意義上的企業(yè)家精神。牟其中心中充滿了偉大的抱負和鴻浩之志，頭腦中存著太多的經(jīng)商手段，但是，唯一缺少的就是基本的道德、信譽和理性科學(xué)精神。

   在我國民營企業(yè)當中，有相當一部分企業(yè)存在著經(jīng)營作風不端正的問題。他們不是依靠誠實的勞動和合法的手段來積累財富，而是采取投機行為，甚至是非法手段來牟取利益。在他們當中，搶注他人商標者有之；假冒別人產(chǎn)品、瞞天過海、以次充好者有之；坑蒙拐騙、賴賬不還者有之，現(xiàn)下炒！炒！炒！的投機賭徒經(jīng)營思想。其手段多種多樣，無所不用其極。如牟其中利用信用證詐騙國家外匯，盧俊雄卷款上億潛逃，這種聳人聽聞的怪事在我國民營企業(yè)中為數(shù)不少。“小勝在智，大勝在德”，“無道者不可成大事也”。如果一個企業(yè)缺乏起碼的商業(yè)道德，這樣的企業(yè)還能做得下去嗎？

古人云：“修身、養(yǎng)性、齊家、治國、平天下”；治國、平天下以修身養(yǎng)性為首，這說明人的立身之本在于高尚的人格和思想，即意識形態(tài)。企業(yè)的“錢”不是靠錢掙來的，是靠信譽掙來的，民營企業(yè)主立功，立德，更須立言（口碑）。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為:“以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實為基礎(chǔ)的管理”作為企業(yè)主就是要建立企業(yè)的核心價值體系，思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題。應(yīng)該發(fā)揮企業(yè)家精神，要具有創(chuàng)新、承擔風險、系統(tǒng)思考與洞察的能力。中國民營企業(yè)的意識形態(tài)劣根就是中國政治意識形態(tài)制度的劣根，民營企業(yè)之所以大都呈現(xiàn)短命現(xiàn)象，根本原因就在于此。

確立理性精神，理性戰(zhàn)勝感情時，企業(yè)意識形態(tài)就正確，民營企業(yè)所有失敗都是反理性行為的結(jié)果。意識形態(tài)實際上是一件很容易理解的事情，比如，下雨了就要打傘、天冷了就要添加衣服，這就是最最基本的理性思維，而在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，民營企業(yè)主更多的做法是，下雨了不打傘、天冷了不加衣服，就像六十年代領(lǐng)導(dǎo)者的行為一樣——二十世紀六十年代中國社會最需要的是經(jīng)濟發(fā)展和民眾休生養(yǎng)息，但偏偏就要發(fā)動一波又一波毫無意義的政治運動，完全不按國際通用的治國原則和理性原則行事。這種荒唐行為至今仍然在民營企業(yè)主身上普遍存在著，決沒有消失。