別以為豪門恩怨、兒女情愁只是港劇中才有的內(nèi)容，現(xiàn)實(shí)中上演的家族企業(yè)傳承劇情有時(shí)要精彩的多。

“中國(guó)廚具行業(yè)第一品牌”寧波方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔說(shuō)，對(duì)于家族企業(yè)，“接班比金融危機(jī)更可怕?！倍鄬?duì)寶馬、米其林、福特等傳承百年的歐美家族公司來(lái)說(shuō)，改革開(kāi)放后才迅速崛起的中國(guó)家族企業(yè)，剛剛走到創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向第二代接班人傳遞權(quán)力的路口。

中國(guó)家族企業(yè)的傳承文化有哪些獨(dú)有特征？留洋回來(lái)的企二代們?cè)撊绾雾樌诱聘篙吇鶚I(yè)？家族企業(yè)又應(yīng)怎樣逃脫“富不過(guò)三代”的魔咒？且看企管專家如何解讀。

邀請(qǐng)專家：

曾水良：清華長(zhǎng)三角研究院民企管理研究中心副主任，著名家族企業(yè)治理專家，北大光華管理學(xué)院特聘講師

譚小芳：中華領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)研究院院長(zhǎng)，《哈佛商業(yè)評(píng)論》特約撰稿人

胡一夫：中國(guó)總裁培訓(xùn)網(wǎng)特邀講師

“儒文化”下的“王企業(yè)”：父輩基業(yè)不能落入旁人之手

古時(shí)有這樣一個(gè)故事：一個(gè)父親偷羊，兒子到官府告發(fā)?？鬃又篮蟠罅R兒子不仁不義，曰：“父為子隱，子為父隱?！奔磧鹤臃噶朔ǎ赣H要為兒子隱瞞；父親犯了法，兒子要為父親隱瞞。

現(xiàn)在看來(lái)，這樣的儒家文化顯然與現(xiàn)代法律精神背道而馳。然而，中國(guó)為數(shù)不少的家族企業(yè)正是在這樣“忠孝為先”的思維邏輯下發(fā)展。

曾水良：中國(guó)的傳統(tǒng)文化從來(lái)都是強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系，即五倫（君臣、父子、夫妻、長(zhǎng)幼、朋友），人的一切行為都圍繞五倫展開(kāi)，卻從來(lái)沒(méi)有講過(guò)人與組織的關(guān)系。前者就是禮治，后者就是法治。

例如，同樣犯了錯(cuò)誤，如果你是我的親人長(zhǎng)輩，甚至還是一起創(chuàng)業(yè)的元老，那我就必須采取更柔性的措施，大家以‘和’為貴，尋求妥協(xié)折衷，而不是糾結(jié)于是非對(duì)錯(cuò)，這是中國(guó)企業(yè)家們的處世原則。

譚小芳：親情代替規(guī)則，關(guān)系代替制度，是中國(guó)家族企業(yè)普遍存在的文化特征。在這樣的文化下，對(duì)接班人的選擇，親情是第一位的，‘血濃于水’，信任永遠(yuǎn)超過(guò)才干。

曾水良：中國(guó)家族企業(yè)多將經(jīng)營(yíng)權(quán)傳給子孫后代而不愿聘職業(yè)經(jīng)理人，還有其他原因。

家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，中華文明歷來(lái)有一種“家本位”的觀念，并且講究“家國(guó)天下”。治家，治國(guó)，以及治理公司，都是一脈相承。公司的財(cái)產(chǎn)即是家族的財(cái)產(chǎn)，父輩創(chuàng)造的基業(yè)自然不能落入旁人之手，子承父業(yè)的財(cái)富交接模式實(shí)際也是“父?jìng)髯印本踔贫鹊难永m(xù)，中國(guó)的家族企業(yè)也可以稱為“家企業(yè)”或者“王企業(yè)”。

不過(guò)，這傳承了五千年的中華傳統(tǒng)文化，也許要因留洋歸來(lái)接班的企二代而改變。

接班的重大命題：中西文化的二元對(duì)立與融合

在美國(guó)剛剛工作一年的李未就急著被父親召回國(guó)內(nèi)。“其實(shí)本科畢業(yè)他就想讓我回國(guó)的，他怕我在美國(guó)呆久了，不適應(yīng)中國(guó)了?！崩钗闯鰢?guó)時(shí)，父親抱著支持態(tài)度，希望他能多掌握真才實(shí)學(xué)，學(xué)到西方做大企業(yè)的真本事。

李未父親的選擇，已經(jīng)成為當(dāng)今中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的普遍做法。

曾水良：對(duì)于歸國(guó)的企二代們，最重要的命題是，如何將中西二元文化真正融合，將西方現(xiàn)代管理知識(shí)植入“人治”的本土企業(yè)。而要做到如此，子女們必須首先融入東方文化。

家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，孩子們必須學(xué)會(huì)中國(guó)式的為人處世之道。例如，在工作上，不管是叔叔阿姨，你都可以按照所學(xué)到的西方模式去管理；但是到了私底下，你必須發(fā)揚(yáng)尊老愛(ài)幼的中華美德。

只有這樣，公司的元老們才會(huì)覺(jué)得這個(gè)孩子很懂事很厚道，認(rèn)為將來(lái)大家把你扶到領(lǐng)導(dǎo)的位子上，你也不會(huì)苛待大家。這個(gè)關(guān)系理順了，接下來(lái)的工作才好開(kāi)展。否則，海歸們?cè)接心芰?，就越容易遭到?duì)抗。因?yàn)樵谌酥蔚哪Ｊ较?，父輩憑著能力形成了家長(zhǎng)集權(quán)式的威信，但這并不會(huì)遺傳到兒子身上，搞不好就會(huì)被“奪權(quán)”。企二代歸國(guó)后接班的過(guò)程分成“儲(chǔ)君立三年、監(jiān)國(guó)幫三年、理政看三年”。一般是在兩代人的共同管理下，建立起一套融合了中西方兩種文化的管理模式和價(jià)值觀，才能真正把發(fā)展方針確定下來(lái)，才算真正實(shí)現(xiàn)了權(quán)力交接。

胡一夫：根據(jù)他所掌握的案例來(lái)看，企二代們的成長(zhǎng)路徑比較相似：第一步，少年出國(guó)留學(xué)，攻讀的都是家族企業(yè)相關(guān)的專業(yè)，學(xué)好基本功；第二步，回來(lái)以后被安排在公司基層做起，一般會(huì)在財(cái)務(wù)、銷售、行政等部門體驗(yàn)多個(gè)崗位；第三步，在各大商學(xué)院混個(gè)臉熟，等經(jīng)驗(yàn)值、知識(shí)、人脈都攢足以后，就可以接班了。

從企二代到創(chuàng)二代：用國(guó)外知識(shí)武裝本土企業(yè)

盧金榮16歲出國(guó)的時(shí)候，父親創(chuàng)辦的香港榮利集團(tuán)以影音儲(chǔ)存業(yè)務(wù)起家，已被業(yè)界譽(yù)為“錄像帶大王”。當(dāng)時(shí)正值上世紀(jì)90年代，美國(guó)信息技術(shù)高速發(fā)展，盧金榮先后拿到軟件工程碩士學(xué)位和工商管理博士學(xué)位，還在美國(guó)開(kāi)過(guò)軟件開(kāi)發(fā)公司。

進(jìn)入新世紀(jì)后，盧金榮歸國(guó)加入了父親的公司。那時(shí)，影音儲(chǔ)存介質(zhì)已經(jīng)到了一個(gè)世代交替的灰色時(shí)期，許多人認(rèn)為，傳統(tǒng)的光盤將會(huì)被取代。對(duì)影音儲(chǔ)存領(lǐng)域深有研究的盧金榮，采取了多種產(chǎn)品功能相互整合的“魚與熊掌兼得”的策略。他致力于研發(fā)領(lǐng)域，從30GB-50GB的藍(lán)光DVD發(fā)展到現(xiàn)在的HOLOGRAPHIC，儲(chǔ)存容量預(yù)計(jì)將達(dá)原來(lái)的12倍左右，并發(fā)掘了光盤磁盤類儲(chǔ)存介質(zhì)價(jià)格低廉、方便移動(dòng)的特點(diǎn)，抓住電臺(tái)、電視臺(tái)、學(xué)校等消費(fèi)市場(chǎng)。

譚小芳：盧金榮就是將國(guó)外學(xué)到的技術(shù)和管理知識(shí)應(yīng)用于家族企業(yè)管理的成功范例?！皩?duì)于家族企業(yè)的生存而言，一個(gè)優(yōu)秀的接班人至關(guān)重要。擁有國(guó)外的知識(shí)，再踏實(shí)地嫁接國(guó)內(nèi)的管理經(jīng)驗(yàn)，就可以打造成具有創(chuàng)新精神與能力的“創(chuàng)二代”，把被稱作民營(yíng)企業(yè)“生死坎”的交接班時(shí)期，變成讓企業(yè)發(fā)展方式得到大提升的機(jī)遇期。

胡一夫：企二代們的西方留學(xué)背景給企業(yè)帶來(lái)的好處是多方面的，概括起來(lái)包括知識(shí)、人脈、全球視野以及品牌升級(jí)的意識(shí)和理念。

曾水良：企二代們的留學(xué)背景可以更快地拉動(dòng)中國(guó)家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。西方的現(xiàn)代管理體系也是歐美企業(yè)經(jīng)歷了幾十年甚至上百年的演變才形成的，如果下一代接班人能直接學(xué)到先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，就能迅速跨越這個(gè)過(guò)程，完成中國(guó)企業(yè)從“人治”到“法治”的升級(jí)。

引入職業(yè)管理人：基業(yè)長(zhǎng)青的秘訣，還是家族企業(yè)的悖論？

麥肯錫咨詢公司的研究表明，全球家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。而美國(guó)一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。

曾水良：以血緣為基本取向的家族化組織關(guān)系，本身就是對(duì)以規(guī)則和效率為基本取向的現(xiàn)代企業(yè)管理模式的反動(dòng)和排斥，就好比在企業(yè)誕生時(shí)就已經(jīng)嵌入了導(dǎo)致死亡的癌細(xì)胞。長(zhǎng)遠(yuǎn)得看，中國(guó)家族企業(yè)未來(lái)要想持久發(fā)展，必須引入職業(yè)管理人，使所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。

這個(gè)趨勢(shì)對(duì)于中國(guó)家族企業(yè)同樣適用。

民營(yíng)企業(yè)在初創(chuàng)期，人比較少，關(guān)系也簡(jiǎn)單，大家都是親戚，什么都好說(shuō)。企業(yè)慢慢做大了，一方面人員多了，各種關(guān)系就變得復(fù)雜，開(kāi)始出現(xiàn)股東與管理者之間的矛盾，家族成員之間的矛盾，老員工和新員工之間的矛盾等等；另一方面，代際繁衍后，人情也會(huì)慢慢疏遠(yuǎn)。這時(shí)候，就必須考慮引入職業(yè)管理人。

譚小芳：讓家族企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，必須有一套成熟的傳承制度設(shè)計(jì)和有效的權(quán)力監(jiān)督模式，其中，引入職業(yè)經(jīng)理人幾乎是必然選擇。

有著西方留學(xué)背景的企二代，給企業(yè)帶來(lái)的好處之一，就是他們思想更加開(kāi)放，能大膽引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，或可突破民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的瓶頸。

胡一夫：劉永好安排女兒劉暢接位的同時(shí)，又安排了一個(gè)聯(lián)席董事長(zhǎng)職務(wù)，由企業(yè)管理專家陳春花擔(dān)任，并由她兼任CEO。兩個(gè)董事長(zhǎng)在企業(yè)的高級(jí)管理人員架構(gòu)中是非常罕見(jiàn)的。新希望雖然是一個(gè)家族企業(yè)，但劉永好通過(guò)設(shè)置職業(yè)經(jīng)理人來(lái)為女兒“保駕護(hù)航”，無(wú)疑是對(duì)股東利益負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。

事實(shí)上，不少歐美企業(yè)在傳遞了三代之后，也逐漸退出管理層。例如在半個(gè)世紀(jì)前負(fù)有盛名的摩根財(cái)團(tuán)和洛克菲勒公司，目前都以股東的身份在參與企業(yè)。