管理人治化是中國(guó)家族企業(yè)中的一個(gè)通病.權(quán)威管理,依賴干個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的形成,容易造成"人存企業(yè)興,人亡企業(yè)衰。企業(yè)如果沒有相應(yīng)的文化背景作支撐，沒有相應(yīng)的薪酬制度作捆綁，沒有合理規(guī)范的崗位規(guī)劃作后盾，首先是沒有吸引人才的地方，再就是沒有留住人才的可能。所有這一切包括家族成員的阻力，外來(lái)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人很難與這種文化背景相溶，企業(yè)管理不規(guī)范，千頭萬(wàn)緒忙而無(wú)序的根本原因是沒有一套健全的組織體系作保障。

“家族管理人治化”陋習(xí)，最顯著的特點(diǎn)就是任人唯親，這在家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段是可以理解了，甚至可以說(shuō)是正確的，因?yàn)槲覈?guó)的信用體系不夠完善。但發(fā)展到一定階段就顯示了其弊端了。首先是親人在管理上通常很容易陷入“人治”陋習(xí)，以中國(guó)家族企業(yè)目前員工素質(zhì)來(lái)看，嚴(yán)格的制度是一個(gè)不可逾越的階段。民營(yíng)家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，企業(yè)中更多的是人治陋習(xí)，而非制度和規(guī)則傳統(tǒng)，制度在實(shí)際工作中永遠(yuǎn)是犧牲品；中國(guó)的封建社會(huì)歷史長(zhǎng)達(dá)數(shù)千年，中國(guó)人包括海外華商的骨子里都滲透著封建主義的血液，而且在中國(guó)一直只有治國(guó)治家之術(shù)，而沒有經(jīng)商之術(shù)的研究。

第一代家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)建的許多工廠、企業(yè)，一般都管理得很好，很有效益，而換了他的兒子或?qū)O子去管理，結(jié)果不一樣了。中國(guó)也有不少家族企業(yè)，第一代創(chuàng)業(yè)者業(yè)績(jī)不錯(cuò)，換了一個(gè)人就大不一樣，其根本原因就是“家族管理人治化”。西方的經(jīng)驗(yàn)管理到中國(guó)演變?yōu)橐环N官僚“管理人治化”，盡管只是一部分企業(yè)存在的局部現(xiàn)象，但畢竟是一種倒退。生存就是道理。家族企業(yè)之所以得以生存，是因?yàn)楸绕鹌渌髽I(yè)(如國(guó)有企業(yè))，家族企業(yè)有其固有的優(yōu)點(diǎn)。首先，家族成員在一、兩位“能人”的帶領(lǐng)下，攜手創(chuàng)業(yè)、利益與共、休戚相關(guān)，其次，在創(chuàng)業(yè)初期的艱難時(shí)刻能艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、夜以繼日地工作，另外，由于事業(yè)是自己的，因此能精打細(xì)算，因而企業(yè)能很快地成長(zhǎng)壯大起來(lái)。然而，凡事有利就有弊，家庭企業(yè)一般規(guī)模較小，經(jīng)不起商業(yè)大潮的沖擊。家族企業(yè)在取得了一定的發(fā)展之后，由于家庭、親屬之間成份復(fù)雜，加之缺乏健全的制度，容易勾心斗角，甚至導(dǎo)致最后四分五裂。家族企業(yè)中的能人，在企業(yè)取得一定成績(jī)后，容易居功自傲，緊接著便會(huì)獨(dú)斷專行、排除異己，形成“一言堂、家族人治化管理”，這樣，在企業(yè)內(nèi)部沒有任何制衡和監(jiān)督的情況下，一旦決策失誤，企業(yè)就會(huì)陷入絕境。這是由成千上百個(gè)案例證明了的。

再者，由于歷史原因，在這樣一種歷史傳統(tǒng)的長(zhǎng)期熏陶下，中國(guó)人其實(shí)一直是在以一種治家或治國(guó)的心態(tài)、方法來(lái)治理企業(yè)。民營(yíng)家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長(zhǎng)，其他人都是家人或仆從。以治國(guó)方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。家族化企業(yè)實(shí)際上就是企業(yè)主家庭的一種擴(kuò)大。家族化企業(yè)中難有清楚的黑白是非界限，傳統(tǒng)的家族管理色彩依然很濃,必將影響企業(yè)的發(fā)展和持續(xù)發(fā)展，家族化企業(yè)管理人治化本身就決定了企業(yè)短命的厄運(yùn)。

當(dāng)然，從短期來(lái)看，對(duì)于中國(guó)大多數(shù)家族企業(yè)來(lái)講，轉(zhuǎn)型的話題還稍顯奢侈。畢竟，他們由初級(jí)的家族制企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)制度即“家族企業(yè)--企業(yè)家族”，在實(shí)際操作中并不是一句話就能解決的。民營(yíng)家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的過(guò)程中，更應(yīng)保持審慎的態(tài)度，把握好多元化的“度”，并保證改革后的企業(yè)繼續(xù)保持高效，力爭(zhēng)尋求到家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度二者之間的契合點(diǎn)。從長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程，也就是一個(gè)不斷用法律規(guī)范自己的過(guò)程。

民營(yíng)家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，越過(guò)“家族企業(yè)--企業(yè)家族”這道坎，從“家族管理人治化”轉(zhuǎn)型為“現(xiàn)代企業(yè)制度管理法治化” 家族企業(yè)企業(yè)就更可能取得可持續(xù)發(fā)展；反之，如果這一層繭也破不了，就難言向現(xiàn)代意義上的現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)變了。 (清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良)