常言道，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的是什么，競(jìng)爭(zhēng)者之間依靠什么進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？盡管其中的因素頗多，但人才無(wú)疑是一個(gè)非常主要的因素。這已經(jīng)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。但目前企業(yè)普遍存在的一個(gè)問(wèn)題卻是緊缺的人才找不來(lái)，重要的人才留不住，人才流失尤其是優(yōu)秀人才、核心人才的流失問(wèn)題日漸突出。這樣一種狀況顯然與企業(yè)所面臨的越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不相適應(yīng)。究竟如何破解企業(yè)人才流失的迷局，如何讓企業(yè)留住核心人才自然成為眼下企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵課題。

一、企業(yè)人才流失的代價(jià)與類(lèi)型

    員工非正常離職的成本到底有多大？美國(guó)《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，而如果離開(kāi)的是管理人員則代價(jià)更高。員工欲離職前一段時(shí)期士氣低落績(jī)效不佳花費(fèi)成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練上手需要成本。萬(wàn)一員工帶走技術(shù)與客戶(hù)，投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里則是更大的成本損失。

  企業(yè)中都是什么人要離開(kāi)？他們?yōu)槭裁匆x開(kāi)？他們想要去哪里？企業(yè)如何能讓他們不離開(kāi)？這是企業(yè)在進(jìn)行“離職管理”時(shí)最想知道的。咨詢(xún)企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，有三類(lèi)人、三個(gè)時(shí)期的員工他們是比較“危險(xiǎn)”的。三類(lèi)人指：人到中年、中等收入、中層干部；三個(gè)時(shí)期指：試用期間的新人危機(jī)、工作二年后的升遷危機(jī)、在職5年后的工作厭倦危機(jī)。

   北京職業(yè)心理研究所首席咨詢(xún)師智然先生分析說(shuō)：人到中年者，他有了年齡恐慌，“再不跳我就沒(méi)有機(jī)會(huì)了”，所以他慌不擇路；中等收入者，或中產(chǎn)階級(jí)，“我有錢(qián)我不怕”，他想自己做一番事業(yè)，或者自己能控制自己，因此，當(dāng)工作環(huán)境不如意時(shí)，他會(huì)跳槽；而中層干部，干不好就摔下來(lái)，干好了就上去了，“掛在半空是最危險(xiǎn)的”。這三類(lèi)人從心理上講是最不穩(wěn)定的。前新浪網(wǎng)副總裁周錨先生也發(fā)現(xiàn)：“在我到過(guò)所有的企業(yè)，最難面對(duì)的都是中層，最難解決的問(wèn)題是中層。中層的人相對(duì)來(lái)說(shuō)他是在一個(gè)邊緣，我跳一跳是不是能好一點(diǎn)？我留下來(lái)是不是還有發(fā)展機(jī)會(huì)？?jī)蛇叾际敲舾械貛??！?

一般而言，員工進(jìn)入企業(yè)有3個(gè)離職高峰期，漢尼根企管顧問(wèn)解釋說(shuō)：試用期間，員工與企業(yè)還處于磨合期，對(duì)企業(yè)尚未有歸屬感。一旦新人發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)與期望不符，或工作量超出他們的能力，或者是與老板不合，就會(huì)立刻萌生去意。在職兩年后的升遷危機(jī)，員工經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的工作，對(duì)企業(yè)、對(duì)手頭的工作都已熟悉，渴望有更多的機(jī)會(huì)、更大的挑戰(zhàn)，因此希望能得到升遷。尤其是如果同時(shí)進(jìn)入企業(yè)的同事、同學(xué)有提職，而他沒(méi)有機(jī)會(huì)時(shí)，他會(huì)急切地尋找外面的機(jī)會(huì)；在職5年后的工作厭倦危機(jī)，當(dāng)可以預(yù)知的升遷越來(lái)越慢，而機(jī)會(huì)越來(lái)越少，對(duì)于現(xiàn)有企業(yè)“沒(méi)有新鮮感”，因此，這些已經(jīng)擔(dān)任主管的人開(kāi)始想找尋外面的機(jī)會(huì)。

二、人才流失中的骨牌效應(yīng)

為什么有些人加入企業(yè)時(shí)“高高興興上班來(lái)”，最后卻“陸陸續(xù)續(xù)離職去”？當(dāng)企業(yè)的非正常離職從“個(gè)體行為”發(fā)展為“一種現(xiàn)象”、“一股潮流”時(shí)，管理者應(yīng)該反?。菏瞧髽I(yè)不仁還是員工不義？是招人策略有問(wèn)題還是用人機(jī)制出了毛??？是經(jīng)營(yíng)思路產(chǎn)生偏差還是企業(yè)文化變了味？

困擾當(dāng)前企業(yè)的一大難題是人才的流失，尤其是高新技術(shù)企業(yè)對(duì)人才的依賴(lài)性越來(lái)越強(qiáng)，而現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要取決于人才的競(jìng)爭(zhēng)，這樣就給當(dāng)前企業(yè)的人力資源管理工作帶來(lái)了難題，有的企業(yè)在招聘員工的時(shí)候打出了“只招有用人才，不要高級(jí)人才”的口號(hào)，但這并不能制止人才的流失，往往是在單位的熟練工作人員，在別人的帶動(dòng)下，集體出走或是在一部分人的帶動(dòng)下，分批從企業(yè)離開(kāi)，這一點(diǎn)就很象我們經(jīng)常所說(shuō)的“多米諾骨牌效應(yīng)”。

一個(gè)企業(yè)如果人員流動(dòng)率過(guò)高，不僅會(huì)影響企業(yè)的日常運(yùn)作，還會(huì)造成人員的習(xí)慣性流動(dòng)，即員工看多了同事的來(lái)來(lái)往往，一旦對(duì)企業(yè)有一點(diǎn)不滿(mǎn)，首先或一下子想到的便是離開(kāi)，而不會(huì)考慮從加強(qiáng)溝通等方面來(lái)解決問(wèn)題。所以，將人員流動(dòng)率控制在良性范圍內(nèi)，保持企業(yè)活力的同時(shí)留下優(yōu)秀人才，應(yīng)是人力資源管理的重要目標(biāo)之一。一個(gè)人員流動(dòng)率在5％左右，而且是留優(yōu)汰劣的企業(yè)，才是人員良性流動(dòng)的企業(yè)。

研究這些高級(jí)人才的流失對(duì)于一企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展有著極其重要的意義，如果企業(yè)沒(méi)有足夠的人才儲(chǔ)備，就不能保證人力資源的連續(xù)性，更不用說(shuō)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以在企業(yè)的人力資源管理中要采取積極的人力資源策略，防止人才流失方面骨牌效應(yīng)的出現(xiàn)。

三、企業(yè)人才流失的原因解析

（一）員工流動(dòng)的一般原因分析

美國(guó)企管顧問(wèn)史密斯（GregorySmith），曾經(jīng)在《CEORefresher》雜志上撰文指出，根據(jù)他多年的顧問(wèn)經(jīng)驗(yàn)，員工辭職的十大原因?yàn)椋?

1、 員工的工作量過(guò)重，造成他們必須在晚上或周末加班。

2、 企業(yè)不愿意在辦公室雜務(wù)上，另外再花費(fèi)雇用專(zhuān)人負(fù)責(zé)，以致專(zhuān)業(yè)工作者必須自行做影印等工作。

3、 當(dāng)員工可以在其他企業(yè)找到薪水高二至三成的工作時(shí)，企業(yè)卻宣布暫時(shí)不幫員工加薪及升遷。

4、 企業(yè)不賦予員工做決定的權(quán)力。

5、 企業(yè)不斷重整部門(mén)、轉(zhuǎn)調(diào)員工職務(wù)，以及改變企業(yè)走向。

6、 企業(yè)不向員工清楚溝通目標(biāo)及決定，以致有時(shí)候當(dāng)員工完成一項(xiàng)工作時(shí)，卻遭到企業(yè)的拒絕，嚴(yán)重打擊士氣。

7、 主管對(duì)某些員工偏心，給予他們較好的辦公室，或者較舒適的出差機(jī)會(huì)等。

8、 企業(yè)搬家，迫使員工通勤時(shí)間加倍等。

9、 企業(yè)升遷沒(méi)有能力的員工，真正的人才卻沒(méi)有受到重視。

10、 企業(yè)雖然強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，但是卻塑造部門(mén)或員工間必須激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。

史密斯研究揭示的雖然主要是美國(guó)背景之下的員工流動(dòng)狀況與原因，但這些情況卻是企業(yè)存在的一種較為普遍的現(xiàn)象。這些現(xiàn)象及其原因?qū)ρ芯课覈?guó)企業(yè)員工流動(dòng)與人才流失也具有參考借鑒意義。比如，據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計(jì),中國(guó)IT企業(yè)人才年平均流動(dòng)率為60%，也就是說(shuō)一年之中,每十個(gè)人里就可能有六個(gè)人更換其工作。這樣的流動(dòng)比率肯定對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和知識(shí)積累帶來(lái)非常不利的影響。流出的人才一般不外乎三種出路:一是去待遇更好或者允諾升職的企業(yè)，二是暫時(shí)性的下崗,尋找新的工作機(jī)會(huì)或者改行，三是個(gè)人創(chuàng)業(yè)。我國(guó)企業(yè)的優(yōu)秀人才選擇離開(kāi),一般可能有以下幾種原因:

1. 對(duì)自己的薪資待遇不滿(mǎn)意

2. 對(duì)所承擔(dān)的工作缺乏興趣

3. 對(duì)企業(yè)的管理方式不滿(mǎn)

4. 對(duì)企業(yè)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同

5. 缺乏個(gè)人成就感

企業(yè)留不住人的確有很多方面的原因，但根本的原因并不象人們一般認(rèn)為的那樣。人們對(duì)企業(yè)人才流失的原因的認(rèn)識(shí)一般可以歸結(jié)為上邊所述的待遇問(wèn)題、發(fā)展空間問(wèn)題、人際關(guān)系問(wèn)題、企業(yè)前途問(wèn)題、內(nèi)部文化問(wèn)題等等。這些認(rèn)識(shí)和看法也的確反映的是實(shí)際情況。

可是有一個(gè)關(guān)鍵的起點(diǎn)，或者叫做轉(zhuǎn)折點(diǎn)、觸發(fā)點(diǎn)的問(wèn)題往往被人們所忽視。這就是員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同問(wèn)題。認(rèn)同是很多后續(xù)事項(xiàng)的基礎(chǔ)和前提。如果人們對(duì)一件事情不能認(rèn)同，他也就很難接受這件事情。不能接受也就談不上自覺(jué)配合和主動(dòng)行動(dòng)了。非自愿而被動(dòng)狀態(tài)下的心理狀態(tài)和工作績(jī)效根本無(wú)法與自覺(jué)自愿、積極主動(dòng)狀態(tài)下的心理狀態(tài)和工作績(jī)效相提并論。心理狀態(tài)不佳又反過(guò)來(lái)影響工作績(jī)效?？峙聸](méi)有哪個(gè)老板真正會(huì)從內(nèi)心能夠容忍和接受工作績(jī)效不佳的員工。老板對(duì)績(jī)效不佳的員工的態(tài)度又進(jìn)一步促使員工心理狀態(tài)不佳和認(rèn)同度降低。員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度低是誘發(fā)流失的最根本原因。

認(rèn)同問(wèn)題實(shí)際上存在一個(gè)程度問(wèn)題。簡(jiǎn)單講就是認(rèn)同的程度高低問(wèn)題。至于具體的認(rèn)同內(nèi)容和方面則包括了關(guān)乎員工切身利益的諸多方面，比如對(duì)待遇的認(rèn)同、發(fā)展空間的認(rèn)同、人際關(guān)系的認(rèn)同、企業(yè)前途的認(rèn)同、內(nèi)部文化的認(rèn)同等等。

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，不是任何一家企業(yè)的使命都能夠得到員工認(rèn)同的，而沒(méi)有員工的認(rèn)同，任你怎么圍繞它制定戰(zhàn)略決策，也都無(wú)法給你帶來(lái)夢(mèng)想中的成功。美敦力每隔一年進(jìn)行一次員工調(diào)查，在2004年年底完成調(diào)查數(shù)據(jù)非常令人驚訝：一是全球31000名員工中，對(duì)這項(xiàng)非強(qiáng)迫性調(diào)查的回復(fù)率高達(dá)85%，二是對(duì)于調(diào)查中的問(wèn)題“你是否了解和贊同企業(yè)使命”，有高達(dá)95%的員工對(duì)“我清楚地了解美敦力的使命”這一說(shuō)法表示同意；93%的員工相信他們的工作能夠幫助企業(yè)達(dá)成這一使命。

這么高的員工認(rèn)同率不是僅靠培訓(xùn)和教育能夠得到的。更為基礎(chǔ)的原因，在于使命本身——它不是一味要員工奉獻(xiàn)，同樣注重給員工回饋。

在美敦力的企業(yè)使命陳述中，除了“減輕病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命”之外，還有一個(gè)非常重要的內(nèi)容，就是尊重個(gè)人、尊重員工的多樣性，包括：思想、經(jīng)驗(yàn)、文化、性別、種族的多樣性，也尊重員工的家人。比爾·霍金斯介紹說(shuō)：美敦力知道員工在選擇加入美敦力之前往往還有很多其它的選擇，所以要想吸引人才，美敦力就要保證自己提供的薪酬待遇在業(yè)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)力，以及有優(yōu)厚的福利制度。事實(shí)上，作為醫(yī)療技術(shù)企業(yè)，美敦力在員工的健康方面進(jìn)行了很多投入，如：為員工及其配偶免費(fèi)進(jìn)行預(yù)防性篩選檢查，在全球總部設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)兒童保育中心等。企業(yè)允許95%以上的常駐美國(guó)員工擁有企業(yè)股票，有專(zhuān)門(mén)的財(cái)政計(jì)劃小組幫助員工管理財(cái)政。

在中國(guó)，因?yàn)橄M(fèi)和收入水平不同，員工的待遇不可能與美國(guó)總部一致，但是也有很多在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境里具有競(jìng)爭(zhēng)力的福利制度，例如：由于美敦力的醫(yī)療設(shè)備在中國(guó)醫(yī)保制度下不能報(bào)銷(xiāo)，如果員工不幸患病需要使用美敦力的產(chǎn)品，企業(yè)會(huì)提供極大的折扣以減輕員工的負(fù)擔(dān)；每個(gè)員工每年都享有幾千元人民幣的培訓(xùn)基金，員工除了參加企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)外，也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓(xùn)課程，以提高自身能力等等。

除了待遇之外，員工對(duì)于企業(yè)使命的認(rèn)同還來(lái)自于企業(yè)管理者的自律。臺(tái)灣的葉祖堯教授在自己的管理專(zhuān)著《商道》一書(shū)中介紹說(shuō)：在美敦力，企業(yè)管理人員在很多方面都與普通員工平起平坐，沒(méi)有特殊待遇。企業(yè)高管沒(méi)有專(zhuān)用飛機(jī)，總經(jīng)理和董事長(zhǎng)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的停車(chē)位，如果上班來(lái)晚了，就要把車(chē)停得遠(yuǎn)一點(diǎn)。而且他們的薪金也不能比企業(yè)的最低薪金高出太多倍。在嚴(yán)格的自律下，美敦力的歷任CEO都是美國(guó)知名的優(yōu)秀管理者?！按_認(rèn)企業(yè)員工的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使員工獲得對(duì)工作的滿(mǎn)足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享企業(yè)的成果”這一企業(yè)使命，在美敦力得到的是具體和實(shí)際的貫徹，因此而得到的結(jié)果，也是“兩高”：極高的向心力，與極高的凝聚力。

在企業(yè)發(fā)展順利的時(shí)候?yàn)閱T工提供優(yōu)厚薪酬，大部分企業(yè)都能夠做到。而當(dāng)企業(yè)面臨著裁員等艱難抉擇的時(shí)候，是否還能夠保持一貫的文化與宗旨？比爾?霍金斯曾經(jīng)講述過(guò)這樣一件事：美敦力位于加州的心血管生產(chǎn)廠(chǎng)要關(guān)閉了，因?yàn)槠髽I(yè)在愛(ài)爾蘭有一個(gè)同樣的生產(chǎn)廠(chǎng)，所以需要裁掉這個(gè)制造部門(mén)。那么怎樣來(lái)告訴這些員工他們的工作要沒(méi)了？“快刀斬亂麻”、“長(zhǎng)痛不如短痛”是很多企業(yè)處理類(lèi)似事情的指導(dǎo)原則，所以往往是等到最后一分鐘再通知被裁掉的員工走人，以把對(duì)企業(yè)的影響降到最低?！岸覀儾皇恰Ｎ覀兲崆?個(gè)月就召開(kāi)員工大會(huì)告訴他們6個(gè)月后我們計(jì)劃裁掉這個(gè)工廠(chǎng)，讓他們提前做好準(zhǔn)備?！蓖瑫r(shí)美敦力也幫助員工們尋找新的工作機(jī)會(huì)。雖然不是一對(duì)一的單獨(dú)面談，但在大會(huì)上提前這么久告訴員工即將裁員的消息，也難免人心惶惶，難道美敦力不怕士氣受到影響嗎？“士氣是會(huì)受到一定的影響，尤其是對(duì)那些工作很長(zhǎng)時(shí)間的老員工來(lái)說(shuō)。而且有些員工可能會(huì)先于我們的計(jì)劃離開(kāi)企業(yè)。但是美敦力以公平、直率而著稱(chēng)，我們寧可冒這些風(fēng)險(xiǎn)，也要保持對(duì)員工的誠(chéng)實(shí)。”

事實(shí)證明，大部分員工喜歡企業(yè)這種公開(kāi)而直率的做法，這比給他們突然襲擊，讓他們沒(méi)時(shí)間決定、沒(méi)余地選擇要好得多。無(wú)論是好事還是壞事，都一如既往、前后一致地尊重每一個(gè)人。

“我們的工作造福了500萬(wàn)人，在全球每6秒鐘就有一個(gè)美敦力產(chǎn)品植入患者體內(nèi)。那些制造業(yè)或其它行業(yè)的工作也很值得驕傲，但很少有企業(yè)能像我們這樣直接造福于患者！”一位美敦力員工這樣表示?！爱?dāng)員工理解了美敦力產(chǎn)品對(duì)人類(lèi)貢獻(xiàn)有多大時(shí)，他們就明白自己送出去的是一份生命的禮物。這增強(qiáng)了他們對(duì)企業(yè)使命的認(rèn)同感?！?

《財(cái)富》雜志每年評(píng)選“美國(guó)100家最適于就職的企業(yè)”的8年間，美敦力入選了7次！這與美敦力為員工提供的有意義的工作、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和優(yōu)厚的福利都是分不開(kāi)的。有了這三點(diǎn)，員工的使命與企業(yè)的使命便合而為一。

美敦力在留住員工方面算作是卓有成效，相比之下，其他的許多企業(yè)，尤其是國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)，就沒(méi)有美敦力那樣在留人上如此瀟灑了。他們不得不直接面對(duì)大量人才的流失和越來(lái)越嚴(yán)重的人才危機(jī)問(wèn)題。我們不禁要問(wèn)到底是什么原因讓這些企業(yè)在留人上遇到如此的難題呢？，歸納起來(lái)，企業(yè)留不住人，常見(jiàn)的原因和問(wèn)題主要有如下一些：

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景方面的問(wèn)題

企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)清晰明確的發(fā)展目標(biāo)。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的短期性會(huì)使員工看不到企業(yè)的未來(lái)，從而缺乏安全感。而即使企業(yè)有清晰的遠(yuǎn)景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠(yuǎn)景的關(guān)系，自己在企業(yè)實(shí)現(xiàn)這遠(yuǎn)景中將起到的作用，也無(wú)法給員工以滿(mǎn)足感。

2、員工的薪金與福利保障方面的問(wèn)題

在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會(huì)里，薪酬始終是一個(gè)極為重要的影響因素。因?yàn)閱T工的薪酬決定了他的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)地位，關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動(dòng)空間，關(guān)系到他的一切一切。因此，員工的薪資問(wèn)題始終是一個(gè)員工極為看重的問(wèn)題。薪資與福利方面的主要問(wèn)題有：薪資水平與外部同行業(yè)、專(zhuān)業(yè)相比較，不具有競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。待遇的內(nèi)部公平性存在問(wèn)題，付出與得到不相平衡。員工期望的基本的薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒(méi)有得到落實(shí)。

3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力與風(fēng)格方面的問(wèn)題

員工對(duì)上司的滿(mǎn)意程度與員工流動(dòng)存在著很強(qiáng)的相關(guān)度。當(dāng)員工對(duì)其上司不滿(mǎn)時(shí)，其流動(dòng)傾向就會(huì)增加。具體表現(xiàn)比如：管理者能力不足或品德欠佳，就會(huì)難以令員工信服，則員工大多不愿久留。如果管理者不講究工作方法，對(duì)于工作績(jī)效不佳的員工不加以指導(dǎo)，卻只在其犯錯(cuò)誤的時(shí)候加以指責(zé)或者批評(píng)，批評(píng)員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問(wèn)題，就會(huì)引起員工的反感情緒，當(dāng)壓力過(guò)大，將工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)時(shí)，則會(huì)考慮離開(kāi)企業(yè)。

4、企業(yè)文化方面問(wèn)題

很多人離開(kāi)一個(gè)企業(yè)，是感覺(jué)自己難以融入這個(gè)企業(yè)。主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問(wèn)題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺(jué)自己好象很孤立，好象和這個(gè)企業(yè)沒(méi)有什么關(guān)系一樣。由此，開(kāi)放的用人制度與工作氣氛對(duì)員工來(lái)說(shuō)很重要；科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長(zhǎng)久工作的一個(gè)重要原因。

5、其他方面的因素

員工的流動(dòng)與其自身所追求的生活方式有關(guān)。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，有些人不喜歡單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變，此外，對(duì)生活方式的偏好很可能造成員工對(duì)他所在的城市或社區(qū)不滿(mǎn)，從而選擇流動(dòng)。另外員工流動(dòng)還可能是因?yàn)榧彝ヒ蛩?，例如，由于照顧父母的生活、子女的學(xué)習(xí)或配偶的工作而造成的流動(dòng)等等。

（二）員工流動(dòng)的深層次原因分析

在分析完員工流動(dòng)的一般原因之后，我們必須探究這些原因背后的原因，即深層次的原因。在探究這種深層次原因時(shí)，我們必須從人力資源管理基本原理上入手。人力資源管理最本質(zhì)的東西就是，把具有合適能力的人員，在合適的時(shí)間，安排到合適的崗位上。再進(jìn)一步講，人力資源管理的精髓，或者叫做最高境界是：人崗適配！人力資源管理中存在的各種各樣的問(wèn)題，本質(zhì)上都是人崗不適配造成的。人員流動(dòng)率過(guò)高就是人崗適配程度過(guò)低的結(jié)果。人崗不適配的通俗叫法就是錯(cuò)誤雇用，錯(cuò)誤雇用是人才流失背后的真正原因。錯(cuò)誤雇用通常至少使得20%的員工成為績(jī)效低下或微不足道的員工。

在離職面談中談到離職的原因時(shí)，該員工會(huì)得體地回答“為了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)”。他不愿開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)出離職原因是可以理解的，這也使得離職面談獲得的信息更加膚淺。因此，經(jīng)理們?cè)陔x職面談中只接觸到員工決定離職的表象，而未能了解其真正原因，最終失去了亡羊補(bǔ)牢的機(jī)會(huì)。

優(yōu)秀人才需要好工作。這個(gè)道理其實(shí)很簡(jiǎn)單。人們覺(jué)得工作不理想時(shí)，要么消極怠工，要么離職。在健康的職業(yè)市場(chǎng)中，他們更可能選擇后者。為了盡快地摸清員工離職的真正原因，采取第三方離職面談的方式實(shí)踐證明是一種非常有效的可行方式。采取第三方離職面談的方式由于免除了員工的擔(dān)憂(yōu)和顧慮，因而可以獲取員工客觀的離職原因。這無(wú)疑對(duì)企業(yè)了解和掌握員工的真實(shí)情況具有現(xiàn)實(shí)的意義。

如果員工的工作具有技能多樣化、任務(wù)一致性、任務(wù)重要性、自主性、反饋性等五個(gè)必要特征，則員工通常干勁高漲，工作滿(mǎn)意度高，績(jī)效好，客戶(hù)服務(wù)水平優(yōu)良，曠工率和流失率都低。技能多樣化指承擔(dān)工作需要多種不同的技能和才能。工作涉及的技能和才能越多，員工會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作越滿(mǎn)意或更覺(jué)得有意義。工作的一致性指工作的完整性，需要員工自始至終完成全部或一項(xiàng)確定的工作，并能看到結(jié)果。工作的重要性指工作對(duì)于組織內(nèi)外其他人的生活和工作影響重大。具有自主性指員工能夠充分自由地決定工作計(jì)劃和方式。員工對(duì)如何達(dá)成預(yù)期工作目標(biāo)的個(gè)人決定權(quán)越大，他們就更愿意承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。工作本身必須提供持續(xù)的反饋信息，使員工在工作過(guò)程中時(shí)刻獲知工作效果，獲得滿(mǎn)足感。

前已述及，人力資源管理最本質(zhì)的東西就是，把具有合適能力的人員，在合適的時(shí)間，安排到合適的崗位上。人力資源管理的精髓，或者叫做最高境界是：人崗適配！按照這樣的原理，企業(yè)如若能夠巧妙運(yùn)用三種能力，努力做到人崗適配，必將收到超乎想象的實(shí)際效果。

能力分為三種：才智、知識(shí)和自我管理特性。才智是行為，具備某方面才智的人比其他人更容易完成工作。才智不能教，因此你必須選擇。有人就曾說(shuō)過(guò)：“你可以教火雞學(xué)爬樹(shù)，但是雇用松鼠更方便?！边x擇的訣竅就是將適當(dāng)?shù)牟胖呛瓦m當(dāng)?shù)墓ぷ?、挑?zhàn)和預(yù)期結(jié)果相匹配，牢記人才要與團(tuán)隊(duì)中其他成員的做事方式協(xié)調(diào)一致，充實(shí)團(tuán)隊(duì)的才智，實(shí)現(xiàn)部門(mén)的整體目標(biāo)。第二種能力是實(shí)現(xiàn)工作成果所需的知識(shí)。必須首先弄清楚員工必須具備哪方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)才能達(dá)到所期望的成果。知識(shí)能夠教授或通過(guò)學(xué)習(xí)或?qū)嵺`獲得，這一點(diǎn)與才智不同。自我管理特性是關(guān)鍵的“適應(yīng)因素”，在很多情況下是確定兩個(gè)同事間能否相處融洽或新員工能否為團(tuán)隊(duì)其他成員所接納的關(guān)鍵要素。

（三）企業(yè)核心人才流失的另類(lèi)原因

20世紀(jì)60年代，Argyris(1960)、Levinsonetal.(1962)、Schein(1965)等人最早提出心理契約這個(gè)概念。心理契約是作為構(gòu)成員工與組織間交換關(guān)系和相互責(zé)任的一種心理期望。心理契約就是員工和組織之間的相互理解和信任。例如員工可能會(huì)認(rèn)為他已經(jīng)被組織許諾將有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工資、提升機(jī)會(huì)、職業(yè)培訓(xùn)的工作，在員工心中作為平等交換的將是為組織發(fā)展貢獻(xiàn)自己的精力、時(shí)間、技術(shù)和真誠(chéng)。與經(jīng)濟(jì)性契約不同的是，心理契約一般具有隱含的、個(gè)性化的、非正式的和知覺(jué)式的等特征。

心理契約雖然并未形成文字，但其約束力并不亞于法律合同。它是個(gè)人與組織間達(dá)成的隱含合同，規(guī)定一方期望給予另一方和從另一方得到什么。當(dāng)雙方的期望相匹配時(shí)，雙方都會(huì)感到滿(mǎn)意。

近年來(lái)，在全球化競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)外包、重組和兼并、組織結(jié)構(gòu)扁平化等大環(huán)境的影響下，心理契約這種被稱(chēng)為“隱含交易”的概念內(nèi)涵正在發(fā)生質(zhì)的變化，不僅美國(guó)企業(yè)、歐洲企業(yè)，還包括日本企業(yè)，全世界的企業(yè)都爭(zhēng)先恐后地通過(guò)削減規(guī)模和出售資源的戰(zhàn)略來(lái)追求效率。傳統(tǒng)的心理契約——員工努力工作并對(duì)組織忠誠(chéng)，組織提供工作安定性和長(zhǎng)久性的保證，在越來(lái)越多的情境中受到前所未有的沖擊。而一些新的內(nèi)容，如對(duì)于靈活性、公正性、變革創(chuàng)新的要求，在心理契約中所占權(quán)重越來(lái)越大，正因?yàn)槿绱?，在沉寂了二十多年后，?0世紀(jì)80年代中期開(kāi)始，管理領(lǐng)域中對(duì)心理契約的研究又出現(xiàn)了一個(gè)新的高潮。

心理契約的構(gòu)建可以實(shí)現(xiàn)人的自主能動(dòng)性的開(kāi)發(fā)，避免組織與組織成員之間由于“信息不對(duì)稱(chēng)”所帶來(lái)的工作效率的缺失。由于存在信息不對(duì)稱(chēng)，組織成員對(duì)組織的承諾只有通過(guò)建立心理契約，形成內(nèi)在激勵(lì)才能達(dá)到。構(gòu)建心理契約的過(guò)程，也是一個(gè)充分發(fā)揮組織成員的積極性、創(chuàng)造性與智能的過(guò)程，是保證員工生產(chǎn)出高水平的內(nèi)在激勵(lì)和承諾(主要表現(xiàn)為高能量、延長(zhǎng)工作時(shí)間，愿意多干和對(duì)工作滿(mǎn)腔熱情等)的過(guò)程，也是構(gòu)建組織成員的“生命共同體”的過(guò)程，是組織內(nèi)聚力的根基。從現(xiàn)代意義上講，組織是組織運(yùn)作、成員發(fā)展與生活的場(chǎng)所，更為重要的是成員實(shí)現(xiàn)自我的地方，其根本的目的就是組織成長(zhǎng)和成員發(fā)展的統(tǒng)一。

在這種新的契約中，每個(gè)員工都有責(zé)任使自己在工作中取得最佳業(yè)績(jī)，并承擔(dān)在不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中保持持續(xù)學(xué)習(xí)的義務(wù)，作為交換，企業(yè)確保每個(gè)員工的雇傭自由，而不是為其提供雇傭保障。企業(yè)不斷向員工提供現(xiàn)代化的技能培訓(xùn)機(jī)會(huì)以保障和提高員工在企業(yè)外求職機(jī)遇的靈活性。同時(shí)在這種新契約下運(yùn)作的企業(yè)必須能夠創(chuàng)造一種振奮人心的、生機(jī)勃勃的工作氛圍，不僅使員工能夠用他們的技能為企業(yè)創(chuàng)造有益的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)，而且更為重要的是能使他們留在企業(yè)里，即使他們有機(jī)會(huì)另尋高就。正如杰克·韋爾奇描述的：“這種新的契約……通用電氣企業(yè)所提供的工作是全世界人們樂(lè)于為之競(jìng)爭(zhēng)的最佳工作崗位。我們擁有最優(yōu)秀的培訓(xùn)和發(fā)展資源，我們所營(yíng)造的企業(yè)環(huán)境能為個(gè)人及其事業(yè)的發(fā)展提供大量機(jī)遇?！边@種新契約不再把員工看作是企業(yè)用以占有價(jià)值的一項(xiàng)資源。人們對(duì)這種新契約的接納反映了對(duì)雇傭合同中長(zhǎng)期存在的家長(zhǎng)作風(fēng)的拋棄。新契約認(rèn)為只有市場(chǎng)能為就業(yè)提供保障，并且在市場(chǎng)中所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)并非來(lái)源于高層管理者的全能智慧，而是來(lái)自于有能動(dòng)性、有創(chuàng)造力及專(zhuān)業(yè)技能的全體員工，企業(yè)對(duì)員工負(fù)有長(zhǎng)期保障及改善其生活的道德義務(wù)，并且有義務(wù)幫助他們成為在他們所選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中最優(yōu)秀的員工。

令人遺憾的是，許多企業(yè)和員工經(jīng)常忽略他們之間達(dá)成的“心理契約”，尤其是企業(yè)一方，常常會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的原因，在員工進(jìn)入企業(yè)以后會(huì)有意無(wú)意地違背當(dāng)初對(duì)員工的隱含承諾，即違背雙方的心理契約。這樣一種表面上看不出變化，而心理上反應(yīng)強(qiáng)烈的變化往往會(huì)導(dǎo)致核心員工和優(yōu)秀人才心理上極為不滿(mǎn)，他們對(duì)企業(yè)的看法和對(duì)待工作的態(tài)度，不知不覺(jué)中會(huì)發(fā)生巨大的變化。也正是因?yàn)闆](méi)有有形的文字契約可供雙方理論，員工的憤怒因而無(wú)法正常宣泄，心理上的反應(yīng)和變化也就更為強(qiáng)烈。這種反應(yīng)和變化很快就會(huì)具體落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)上，即準(zhǔn)備離職。他們認(rèn)為這樣的企業(yè)和這樣的老板已經(jīng)不再值得他們?yōu)榇烁冻鋈魏闻α恕?

四、企業(yè)對(duì)待人才流失的客觀態(tài)度

“企業(yè)不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出現(xiàn)人才斷層，怕的是沒(méi)有一個(gè)適合人才成長(zhǎng)與發(fā)展的土壤。”明基逐鹿軟件企業(yè)的HR顧問(wèn)笪開(kāi)源先生說(shuō)，“我們不是常說(shuō)這是一個(gè)快速變革的時(shí)代嘛，員工想跳槽表明他有求變化的心態(tài)，這種心態(tài)是值得鼓勵(lì)的，往往有能力的人也是有想法的。”這樣一種態(tài)度是企業(yè)對(duì)待員工流動(dòng)或者人才流失的正確態(tài)度。這種態(tài)度不僅反應(yīng)了企業(yè)的客觀與向上，同時(shí)也顯現(xiàn)了企業(yè)管理者的博大胸懷。

我們不應(yīng)把員工想發(fā)展、求變化的心態(tài)責(zé)難為“朝三暮四”，或者“這山望著那山高”，問(wèn)題的關(guān)鍵是“要使員工的求變心態(tài)成為企業(yè)的可控狀態(tài)”。笪開(kāi)源說(shuō)：“如果員工追求職業(yè)生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業(yè)可以通過(guò)內(nèi)部輪崗或者交流工作地點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部職業(yè)生涯的多元性；員工追求創(chuàng)業(yè)的刺激，企業(yè)可通過(guò)實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的孵化器機(jī)制，或成立事業(yè)部來(lái)滿(mǎn)足員工的創(chuàng)業(yè)欲望。對(duì)于絕大多數(shù)員工而言，他們希望自己所處的企業(yè)有一個(gè)良好的人才成長(zhǎng)環(huán)境，要有適宜的成長(zhǎng)空間和生存土壤?！?

企業(yè)人才管理的關(guān)鍵不是用某些莫名其妙的規(guī)章制度鎖住張三與銬住李四，也不是到處救火和亡羊補(bǔ)牢，而應(yīng)該是使企業(yè)成為一片沃土，一個(gè)樂(lè)園，讓自己成為一棵根深葉茂的梧桐樹(shù)，只有這樣才可能真正引來(lái)金鳳凰，才能讓人才如雨后春筍般快速成長(zhǎng)，勢(shì)不可擋。

五、結(jié)束語(yǔ)

     員工的離職與跳槽雖然看上去是個(gè)人行為，實(shí)際上更多時(shí)候卻是企業(yè)問(wèn)題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會(huì)造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會(huì)造成人才的流失。當(dāng)企業(yè)發(fā)生人才流失時(shí)，管理者要做的不僅是對(duì)某個(gè)人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化？”，反省之余，還要對(duì)人才流失的深層次原因進(jìn)行深入細(xì)致的分析研究，以便采取富有成效的對(duì)策。

       人才流失最終都會(huì)歸結(jié)為一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，即雇用和保留你最寶貴的人才，同人才流失和更換相比，哪一種成本更高的問(wèn)題。實(shí)踐表明，世界上越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到寶貴人才的流失和更換的成本遠(yuǎn)比保留這些人才所花費(fèi)的成本更高。因此，擇好人、用好人，留住人永遠(yuǎn)是企業(yè)的生存與發(fā)展之本和不二法門(mén)。