集團(tuán)總部到底如何定位？這個(gè)問題困惑了不少國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)，要么總部“想管卻又沒有能力管”，總部成了擺設(shè)；要么“大統(tǒng)一”，所有的財(cái)權(quán)和人事權(quán)都收到總部，下屬子公司事事都得向總部“請(qǐng)示、匯報(bào)”，效率低下；要么在這兩者之間搖擺不定。據(jù)美國(guó)Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價(jià)值是一個(gè)普遍的問題。中國(guó)的集團(tuán)公司發(fā)展歷史不長(zhǎng)，集團(tuán)總部的功能定位更是一個(gè)新問題。　　集團(tuán)總部應(yīng)該如何定位？集團(tuán)總部的基本職能是什么？這是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)有效管控的一個(gè)關(guān)鍵問題?？偛慷ㄎ徊磺宄瘓F(tuán)管控模式也難以做出恰當(dāng)?shù)倪x擇。只有總部定位這個(gè)問題搞清楚了，集團(tuán)管控模式才好做出選擇。在一定程度上說(shuō)，集團(tuán)管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。那么總部定位到底需要考慮哪些因素呢？總部基本功能定位分析可以從以下四個(gè)方面考慮： 集團(tuán)公司所擁有子公司的股份產(chǎn)權(quán)關(guān)系既是界定集團(tuán)與子公司關(guān)系邊界的基礎(chǔ)，又對(duì)管控模式選擇產(chǎn)生制約，它是總部基本功能定位分析一個(gè)重要考慮因素。一個(gè)全資的子公司和一個(gè)相對(duì)控股的子公司，集團(tuán)公司在管控權(quán)限上的可選擇空間是不同的：集團(tuán)公司擁有子公司的股權(quán)越多，總部功能定位可選擇的權(quán)限空間就越大；而集團(tuán)公司擁有子公司的股權(quán)越少，總部功能定位可選擇的權(quán)限空間就越少。由此可見，集團(tuán)公司擁有子公司的股權(quán)與總部可選擇的權(quán)限空間是呈正比關(guān)系的。 戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位也會(huì)對(duì)集團(tuán)管控產(chǎn)生影響，作為戰(zhàn)略重點(diǎn)的子公司，在總部的能力與資源等條件允許的情況下，總部可以集中更多的權(quán)限；而有些非戰(zhàn)略重點(diǎn)的子公司，集團(tuán)公司可能會(huì)采取“放水養(yǎng)魚”的方式，總部實(shí)行分權(quán)，在有限的資源配置前提下讓市場(chǎng)逐步淘汰這些子公司的業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略定位的影響還會(huì)體現(xiàn)在戰(zhàn)略性資源的經(jīng)營(yíng)上，總部可以在戰(zhàn)略性資源的經(jīng)營(yíng)上考慮自己的功能定位，例如戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的孵化、品牌資源的經(jīng)營(yíng)控制、技術(shù)資源與資質(zhì)的控制等等。 業(yè)務(wù)相關(guān)性業(yè)務(wù)相關(guān)性是影響總部功能定位的一個(gè)重要影響因素，業(yè)務(wù)相關(guān)性的強(qiáng)弱與總部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是成正比的：子公司之間業(yè)務(wù)相關(guān)性越強(qiáng)，子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同性的要求就會(huì)越高，總部發(fā)揮協(xié)調(diào)與控制的功能越多，總部需要集成的功能也就越多；而子公司之間業(yè)務(wù)相關(guān)性越弱，子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同性的要求就越低，資源共享的可能性也就越低，總部發(fā)揮協(xié)調(diào)與控制的功能越少，總部需要集成的功能也就相對(duì)越少。 集團(tuán)組建背景與發(fā)展階段不同組建的背景與發(fā)展階段的集團(tuán)，其總部所擁有的管控能力與資源條件、企業(yè)文化等因素都是不同的，而管控能力、資源條件、企業(yè)文化都會(huì)直接影響到母公司總部的功能定位。例如我國(guó)一些國(guó)有企業(yè)的在產(chǎn)權(quán)改革中，存在“拉郎配”的現(xiàn)象，集團(tuán)組建的本身不是按照市場(chǎng)規(guī)律而是完全的行政撮合，這種組建的背景導(dǎo)致了部分企業(yè)的總部在子公司運(yùn)營(yíng)控制能力及資源支持上暫時(shí)都不具備有利條件，出現(xiàn)“想管卻又沒有能力管”的現(xiàn)象，這時(shí)候總部功能定位上的暫時(shí)分權(quán)也是“無(wú)奈之舉”；屬于這種組建背景的企業(yè)，在初期的還存在集團(tuán)文化融合的問題，由于總部功能的定位也是一個(gè)集團(tuán)管理權(quán)限的再分配，而在文化沒有得到有效融合的時(shí)候，盲目地追求總部管控的理想狀態(tài)確實(shí)是行不通的。　　 　　在考慮集團(tuán)總部定位的同時(shí)，集團(tuán)管控采取什么模式合適，也會(huì)逐漸清晰。有時(shí)也將總部定位和管控模式同時(shí)考慮。如圖1：圖1　　從圖1可以看出不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的。如采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低；而采用經(jīng)營(yíng)管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高。常見的總部定位有以下幾種（供參考），如圖2：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　圖2　　明確了總部的功能定位之后，總部與下屬子公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來(lái)的集團(tuán)公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時(shí)，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作——崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價(jià)值評(píng)估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績(jī)效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的業(yè)務(wù)和管理流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化有了科學(xué)的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運(yùn)行。再如，在整個(gè)集團(tuán)管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來(lái)的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進(jìn)一步提高工作效率、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高決策的科學(xué)性。因此，總部的功能定位是確定集團(tuán)公司管控模式的一個(gè)“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。 總部定位不合理或不清晰帶來(lái)的害處： 　　如果總部定位不合理或不清晰，不僅不會(huì)帶來(lái)附加價(jià)值，而且會(huì)帶來(lái)毀損價(jià)值。比如：集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴(yán)重失誤；集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營(yíng)決策官僚化，貽誤商機(jī)；總部不能對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績(jī)效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，等等，這些都是常見的問題?？偛慷ㄎ坏谋举|(zhì)： 　　集團(tuán)管理的目標(biāo)應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià)值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，從某種意義上說(shuō)，集團(tuán)總部定位的本質(zhì)是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價(jià)值。集團(tuán)總部提供附加價(jià)值的功能主要通過以下五大職能來(lái)實(shí)現(xiàn)： 領(lǐng)導(dǎo)——包括制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向，管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化，建立集團(tuán)共同的愿景和價(jià)值觀，確定并實(shí)施重要的投資并購(gòu)活動(dòng)，創(chuàng)建集團(tuán)共同的運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 績(jī)效獲取——包括審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理考核下屬企業(yè)的績(jī)效，監(jiān)督和管理下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，管理集團(tuán)品牌，監(jiān)控集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 資源調(diào)配與整合——包括制定和實(shí)施下屬企業(yè)間的資源共享機(jī)制，整合資金管理、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道和供應(yīng)鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。 關(guān)鍵的公司活動(dòng)——包括股東關(guān)系管理，對(duì)顧客、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)、協(xié)會(huì)、政府等公共關(guān)系管理，集團(tuán)危機(jī)管理。 為集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)提供服務(wù)和專家支持——包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保險(xiǎn)、養(yǎng)老金管理、人事財(cái)務(wù)處理、政策咨詢、教育與培訓(xùn)、國(guó)外服務(wù)。 　　總部定位的發(fā)展趨勢(shì) 　　集團(tuán)總部功能定位并非是一成不變的。根據(jù)Conference Board公司的調(diào)查，公司總部的功能未來(lái)將有以下的變化：總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率； 部分總部的功能將更加強(qiáng)化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)交流和戰(zhàn)略規(guī)劃； 總部弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營(yíng)銷等方面的功能，使之更加貼近市場(chǎng)和客戶需求； 通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)； 強(qiáng)化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時(shí)，應(yīng)給下屬公司帶來(lái)更多的附加價(jià)值。 　　總起來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部的功能定位越來(lái)越從原來(lái)的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價(jià)值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。 　　另一方面，總部的上述五大職能也并非在任何時(shí)候都同等重要。在不同時(shí)期，總部具體功能的側(cè)重點(diǎn)也不一樣。比如，對(duì)于處于市場(chǎng)壟斷地位和產(chǎn)品成熟期的公司，其領(lǐng)導(dǎo)職能將顯得更為重要，因?yàn)檎麄€(gè)公司需要維持現(xiàn)有市場(chǎng)地位的穩(wěn)定并謹(jǐn)慎地尋找新的發(fā)展方向。對(duì)于快速擴(kuò)張的公司，其下屬公司對(duì)總部的領(lǐng)導(dǎo)、資源調(diào)配和內(nèi)部服務(wù)等職能的需要更加迫切。而對(duì)于用行政劃撥方式組建起來(lái)的集團(tuán)公司和“先有兒子，后有老子”式的集團(tuán)公司，首先需要的總部職能是提高服務(wù)，這樣才能夠使下屬公司更加明確地感受到總部存在的價(jià)值，增加整個(gè)集團(tuán)的凝聚力和下屬公司的歸屬感。