由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)要提高競(jìng)爭(zhēng)力，就必須將只抓市場(chǎng)機(jī)會(huì)、業(yè)務(wù)第一的指導(dǎo)思想轉(zhuǎn)到市場(chǎng)把握與內(nèi)部管理相結(jié)合、重視內(nèi)部管理建設(shè)上面來(lái)。如何向管理要利潤(rùn)？方法很多，其中一個(gè)重要的方法就是重新審視流程、強(qiáng)化流程管理，在流程上構(gòu)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 　　然而，目前很多企業(yè)的流程管理還存在較多問(wèn)題，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是單個(gè)流程還需要規(guī)范、總結(jié)與完善；二是流程管理業(yè)務(wù)體系沒(méi)有形成；三是流程管理的組織體系沒(méi)有建立起來(lái)。 　　但根本問(wèn)題在于后面兩個(gè)。流程管理的組織體系與流程管理的業(yè)務(wù)體系不建立起來(lái)，單個(gè)流程的優(yōu)化就沒(méi)有方向，也不能變成企業(yè)的主動(dòng)行為，自然難于持續(xù)有效地開(kāi)展下去。由于很多企業(yè)沒(méi)有把流程管理視為提升工作效率，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵管理手段，因此在這方面存在著嚴(yán)重不足。 　　如何克服流程管理的諸多問(wèn)題，并在流程上構(gòu)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？筆者認(rèn)為可以從下面幾方面著手。 　　首先，我們要建立流程管理的組織體系。即建立由企業(yè)統(tǒng)一的流程管理部門(mén)總體負(fù)責(zé)的日常性企業(yè)流程管理3級(jí)組織指揮體系，建立流程負(fù)責(zé)人制度以及建立跨部門(mén)的流程工作小組。 　　其次，構(gòu)建流程管理業(yè)務(wù)體系，這也是最重要的部分。流程管理體系包括四個(gè)方面：流程體系規(guī)劃、流程設(shè)計(jì)機(jī)制、流程實(shí)施與評(píng)審機(jī)制、流程改進(jìn)機(jī)制。這四個(gè)方面是一脈相承的，體系了管理的PDCA循環(huán)。 1、流程體系規(guī)劃 　　流程體系規(guī)劃首先要考慮為使企業(yè)能夠有效地規(guī)范、管理并支持業(yè)務(wù)發(fā)展，提升利潤(rùn)空間，企業(yè)需要哪些流程。其次，為了便于流程管理，我們?cè)谧隽鞒腆w系規(guī)劃時(shí)，還需要建立分層分級(jí)的流程體系、明確流程之間的上下游及接口關(guān)系、識(shí)別基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控等。 　　因此，流程體系規(guī)劃可以參考下面幾個(gè)原則： 　　完整性：企業(yè)的重要活動(dòng)納入流程化管理，形成完整的文件化流程體系。目前相當(dāng)部分的企業(yè)流程體系建立的視角是以ISO9000質(zhì)量管理體系為基礎(chǔ)的，其它方面涉及不多，一些重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)還沒(méi)有納入規(guī)范化的流程管理體系；另外很多企業(yè)缺乏規(guī)劃方面的流程，企業(yè)雖然變大了，然而現(xiàn)有流程體系仍然保留小企業(yè)的特性，多著重于事務(wù)性操作，層次不高，缺乏大企業(yè)需要的戰(zhàn)略牽引，影響到業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。 　　范圍清晰：流程間的范圍（起點(diǎn)和終點(diǎn)）明確，串起來(lái)能夠形成完整的業(yè)務(wù)鏈，既沒(méi)有斷點(diǎn)，也沒(méi)有相互交叉（既沒(méi)有真空地帶，也沒(méi)有重復(fù)管理）。給流程界定一個(gè)清晰的范圍可以避免流程活動(dòng)的相互交叉，提高流程的可操作性。例如，有些企業(yè)的流程將規(guī)劃工作與日常操作方面的工作合在一個(gè)流程中，它們的性質(zhì)不同，時(shí)間跨度也不同，責(zé)任部門(mén)/責(zé)任人也不同，流程范圍太廣太粗，不具備可操作性。如果在流程規(guī)劃時(shí)就考慮到這些問(wèn)題，將它們一一界定清楚，在實(shí)際運(yùn)作時(shí)就不會(huì)出現(xiàn)職責(zé)不清，互相推諉的現(xiàn)象。 　　層次化、結(jié)構(gòu)化：體系按價(jià)值鏈進(jìn)行結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)，建立分層分級(jí)的流程體系，使得流程之間的邏輯關(guān)系（上下游關(guān)系、支持關(guān)系）明確，如下圖。目前相當(dāng)一部分企業(yè)只是在ISO9000質(zhì)量管理體系方面有層次化的文件體系，而企業(yè)層面的流程層次化、結(jié)構(gòu)化并沒(méi)有建立起來(lái)。另一方面，流程之間的邏輯關(guān)系只是散見(jiàn)于流程說(shuō)明中，整個(gè)流程體系的邏輯關(guān)系（上下游關(guān)系、支持關(guān)系）并不清晰，這是造成部門(mén)間接口不清、相互扯皮的一個(gè)重要原因。 　　識(shí)別關(guān)鍵流程：基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)識(shí)別企業(yè)的關(guān)鍵流程，便于重點(diǎn)跟進(jìn)與管理。很多企業(yè)沒(méi)能基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)去主動(dòng)識(shí)別企業(yè)的關(guān)鍵流程進(jìn)行重點(diǎn)管理。這不僅跟很多企業(yè)缺乏明晰的戰(zhàn)略有關(guān)，也是沒(méi)有將流程管理提高到支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的高度的表現(xiàn)。 2、流程設(shè)計(jì)機(jī)制 　　上一個(gè)階段，我們規(guī)劃出了流程設(shè)計(jì)的路標(biāo)圖，在這個(gè)階段，需要根據(jù)流程規(guī)劃設(shè)計(jì)文件化的業(yè)務(wù)流程，在流程中進(jìn)一步細(xì)化、明確工作職責(zé)，設(shè)計(jì)流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這個(gè)階段，需要把握規(guī)范化和優(yōu)化兩個(gè)原則，具體可以從下面幾個(gè)方面入手： 　　規(guī)范化：流程輸入與輸出明確；節(jié)點(diǎn)完整；活動(dòng)規(guī)范明確（5W2H），便于工作經(jīng)驗(yàn)積累與推廣；有流程圖、流程說(shuō)明、表格。通常完整的流程包括三個(gè)部分：流程圖——理清活動(dòng)范圍以及活動(dòng)間的邏輯關(guān)系，便于總體把握，也便于流程改進(jìn)小組成員從整體流程的角度而不是從職能部門(mén)的角度看待問(wèn)題；流程說(shuō)明——具體闡述流程圖的各個(gè)活動(dòng)的操作細(xì)節(jié)以及輸入輸出，便于工作經(jīng)驗(yàn)積累與推廣；表格——流程實(shí)際運(yùn)行于表格中，流程信息的傳遞靠表格/記錄。 　　職責(zé)清晰：流程角色分工和職責(zé)清晰。 　　設(shè)計(jì)流程績(jī)效指標(biāo)：設(shè)計(jì)流程的績(jī)效指標(biāo)體系，以判斷流程運(yùn)行績(jī)效，并從戰(zhàn)略角度確定流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。很多企業(yè)的考核指標(biāo)是從職能考核角度設(shè)立，而沒(méi)有從流程角度去建立、跟蹤、考核流程的績(jī)效。從本質(zhì)上講，所有的績(jī)效都是依附于流程的或者說(shuō)是在流程中產(chǎn)生的，從流程角度設(shè)立的績(jī)效指標(biāo)才能促使大家放棄部門(mén)本位主義，促使大家關(guān)注流程整體的績(jī)效。因此，我們建議企業(yè)在流程管理有了一定基礎(chǔ)上，從流程產(chǎn)出（過(guò)程產(chǎn)出、最終產(chǎn)出）角度去整合設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，并選擇與階段性戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)作為KPI。 　　適應(yīng)性：流程適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求；流程適應(yīng)實(shí)際運(yùn)作要求。很多企業(yè)的流程還沒(méi)有體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求，沒(méi)有將戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵要素融入到流程中，從而變成員工的日常操作行為，還有些企業(yè)戰(zhàn)略變了，而流程沒(méi)有做相應(yīng)的調(diào)整，新的關(guān)鍵成功要素沒(méi)有體現(xiàn)在流程中。所以我們要特別強(qiáng)調(diào)流程的適應(yīng)性。另外，不要妄圖用統(tǒng)一的流程去管理不同的業(yè)務(wù)，這樣只會(huì)使流程一開(kāi)始就處于失效狀態(tài)； 3、流程實(shí)施與評(píng)審機(jī)制 　　流程建立起來(lái)后，關(guān)鍵在于實(shí)施，需要樹(shù)立起流程的權(quán)威性，以及建立起流程的持續(xù)評(píng)審機(jī)制，從而牽引流程的持續(xù)優(yōu)化。流程的實(shí)施于評(píng)審工作，可以參考下面的步驟。 　　發(fā)布、培訓(xùn)宣貫：流程發(fā)布后要對(duì)相關(guān)執(zhí)行人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保流程執(zhí)行人員明確在新流程中職責(zé)、執(zhí)行規(guī)范的變化，及時(shí)掌握新流程所需的操作技能。 　　樹(shù)立流程權(quán)威性：流程建立起來(lái)后，必須樹(shù)立起流程權(quán)威性，打造“重視流程、使用流程、管理流程”的氛圍。流程要得到有效執(zhí)行，沒(méi)有隨意破壞流程權(quán)威性的現(xiàn)象出現(xiàn)，企業(yè)全體員工形成按流程規(guī)定操作的習(xí)慣。 　　建立評(píng)審機(jī)制（計(jì)劃、方法、績(jī)效測(cè)評(píng)），并實(shí)施評(píng)審：這是保證流程持續(xù)有效的關(guān)鍵步驟。關(guān)鍵流程評(píng)審由流程管理部門(mén)組織流程評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)審；其它流程評(píng)審由流程主導(dǎo)部門(mén)組織相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)審。 　　實(shí)施獎(jiǎng)懲措施：如何管理變革，包括流程管理變革，都必須要有制度支持，否則就會(huì)不了了之。需要建立起一套制度，獎(jiǎng)勵(lì)在流程實(shí)施中提出有效改進(jìn)措施的行為，懲罰不按流程規(guī)定執(zhí)行的行為。 4、流程改進(jìn)機(jī)制 　　針對(duì)流程實(shí)施與評(píng)審中收集到的流程缺陷，需要組織跨部門(mén)的改進(jìn)小組進(jìn)行流程的程序改進(jìn)。不斷融入企業(yè)階段性戰(zhàn)略要求，融進(jìn)先進(jìn)的管理思想，進(jìn)而消除管理瓶頸，使流程持續(xù)優(yōu)化、持續(xù)有效，是流程管理部門(mén)的重要職責(zé)。 流程改進(jìn)工作可以從下面幾個(gè)方面進(jìn)行： 　　體現(xiàn)戰(zhàn)略：流程必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，這樣的流程才是有效的，否則就是無(wú)效的，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面的效果，因此流程改進(jìn)目標(biāo)必須體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求。 　　體現(xiàn)先進(jìn)管理思想：流程改進(jìn)必須體現(xiàn)先進(jìn)的管理思想。 　　消除管理瓶頸：流程改進(jìn)目標(biāo)必須消除目前的管理瓶頸。 　　標(biāo)桿基準(zhǔn)：樹(shù)立行業(yè)或相關(guān)行業(yè)的標(biāo)桿基準(zhǔn)，學(xué)習(xí)業(yè)界標(biāo)桿的成功經(jīng)驗(yàn)和方法；以標(biāo)桿為基準(zhǔn)設(shè)置流程績(jī)效目標(biāo)和提升計(jì)劃；對(duì)標(biāo)桿基準(zhǔn)進(jìn)行跟蹤研究。 　　協(xié)調(diào)平衡：流程改進(jìn)時(shí)應(yīng)同時(shí)梳理和協(xié)調(diào)上下游流程和接口流程，確保流程間的協(xié)調(diào)和平衡。 　　最后，完成流程管理的業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建以后，還必須保持流程的持續(xù)優(yōu)化。例如按照流程管理組織體系的要求，組織跨部門(mén)的流程工作小組收集流程運(yùn)行中存在的問(wèn)題，定期對(duì)流程進(jìn)行評(píng)審，對(duì)問(wèn)題流程或者適應(yīng)性不強(qiáng)的流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，從而優(yōu)化工作方法，解決管理瓶頸。只有堅(jiān)持流程的持續(xù)優(yōu)化，才能在運(yùn)營(yíng)效率上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。