當(dāng)今微利時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重，企業(yè)作為組織，如何保持良好的環(huán)境適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，如何保持新陳代謝的活力，顯得尤為重要。同時(shí)企業(yè)作為一個(gè)有生命的組織，它的第一要?jiǎng)?wù)是“活著”，而“活著”的前提基礎(chǔ)是要為客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)而獲得生存的“利潤(rùn)”和像血液般的“現(xiàn)金流”。 　　我們知道，組織結(jié)構(gòu)必須服務(wù)于組織戰(zhàn)略。從傳統(tǒng)的職能架構(gòu)到組織扁平化，以及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的演進(jìn)正說(shuō)明這一真理。但事實(shí)上傳統(tǒng)的職能型架構(gòu)正制約著組織的發(fā)展，甚至成了組織的“殺手”。本文提出基于流程，構(gòu)建面向客戶(hù)組織的概念和方法，以供大家參考。 追求客戶(hù)價(jià)值 　　無(wú)論組織的屬性如何，戰(zhàn)略如何定位，關(guān)注客戶(hù)應(yīng)是不變的。組織只要存在就必須對(duì)客戶(hù)進(jìn)行輸出產(chǎn)品或服務(wù)。同時(shí)追求客戶(hù)價(jià)值最大化，應(yīng)當(dāng)是一切組織的最終使命。道理雖然簡(jiǎn)單，但現(xiàn)實(shí)卻并非如此。傳統(tǒng)的職能組織比比皆是，更糟糕的是它們根本是在背道而馳。職能的分割并沒(méi)有產(chǎn)生分工的效果，恰恰相反職能部門(mén)各自為戰(zhàn)、敷衍推委等頑疾根深蒂固。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　圖1 職能型組織的局限 　　職能化的組織結(jié)構(gòu)存在自身難以克服的缺陷，職能型組織的局限主要有包括追求部門(mén)內(nèi)部?jī)r(jià)值最大化；合作、協(xié)作能力極差、不良的企業(yè)文化以及工作關(guān)系復(fù)雜（如圖1）。 創(chuàng)建基于流程的面向客戶(hù)的組織 　　職能化組織的局限和制約已經(jīng)完全不能適應(yīng)急劇變化的商業(yè)環(huán)境和激烈的競(jìng)爭(zhēng)要求?？蛻?hù)的投票權(quán)在于誰(shuí)提供了達(dá)到或超越其期望的滿(mǎn)意度。沒(méi)有客戶(hù)的投票，組織就沒(méi)有存在的理由，出局，也許是最公正的懲罰。所以打破職能，創(chuàng)建基于流程的組織成了組織的一種生存法則。流程不再?gòu)?qiáng)調(diào)職能，任何職能只是流程中的一個(gè)輸入或處理環(huán)節(jié)，每一個(gè)活動(dòng)都在為輸出服務(wù)，輸出就是組織的產(chǎn)品或服務(wù)，也就是客戶(hù)的投票對(duì)象。流程淡化職能或部門(mén)的作用，強(qiáng)調(diào)流程下的專(zhuān)業(yè)和技術(shù)的組合，強(qiáng)調(diào)加快反應(yīng)速度，減少非增值作業(yè)，關(guān)注每個(gè)活動(dòng)的效率和效果，實(shí)現(xiàn)流程下的面向客戶(hù)的組織，追求客戶(hù)價(jià)值最大化。 　　要?jiǎng)?chuàng)建基于流程的面向客戶(hù)的組織，要關(guān)注兩個(gè)核心問(wèn)題，一個(gè)是面向客戶(hù)，體現(xiàn)以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的原則，另一個(gè)是要基于流程，即通過(guò)高效能的流程輸出，為客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)而創(chuàng)造價(jià)值。 那么基于流程，面向客戶(hù)的組織構(gòu)建有哪幾個(gè)步驟和內(nèi)容，具體如圖2： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　圖2　　企業(yè)可以通過(guò)編制“跨職能的流程手冊(cè)”，實(shí)現(xiàn)組織的流程管理，同時(shí)建立以流程為基礎(chǔ)的KPI和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)面向客戶(hù)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　　基于流程可以橫掃傳統(tǒng)職能組織的弊病，營(yíng)造合作協(xié)作的工作氛圍，培育健康的組織文化，清晰權(quán)責(zé)利，核心流程能力的增強(qiáng)將提高組織的競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)追求客戶(hù)價(jià)值最大化的目標(biāo)。為了對(duì)基于流程，構(gòu)建面向客戶(hù)的組織構(gòu)建概念和方法，我們來(lái)看兩個(gè)例子。 案例1：IBM是如何基于流程構(gòu)建面向客戶(hù)的組織 　　IBM的組織變革就是不漏掉任何一個(gè)重要客戶(hù)的需要，而且當(dāng)客戶(hù)有了需要，IBM可以動(dòng)用全球資源，以最快速度來(lái)服務(wù)它。路易斯·郭士納指出：我來(lái)這里的目的，就是讓IBM開(kāi)始跟顧客一起生活，我們要組織起來(lái)，成天繞在客戶(hù)身邊。 IBM組織變革三部曲： 　　第一步，把原本四散的是事業(yè)體，改造成會(huì)盯“球”（顧客）的超級(jí)后衛(wèi)。要求CEO 以身作則，親自拜訪(fǎng)大客戶(hù)。 　　第二步，以客戶(hù)為中心，重組原本各主其事的事業(yè)群，整合成以產(chǎn)品類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)（以客戶(hù)所在產(chǎn)業(yè)，作為第一手垂直行銷(xiāo)）為主的兩大團(tuán)隊(duì)，讓他們既彼此競(jìng)爭(zhēng)又彼此合作，即使是出過(guò)5位諾貝爾獎(jiǎng)得主的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，也必須定位在客戶(hù)的需求上，才能激活研究進(jìn)度。 　　第三步，為了讓CEO能快速掌握世界顧客需求，IBM把決策權(quán)由各地總公司回收到總部，但把官僚式的8、9個(gè)層級(jí)縮短到4層，同時(shí)各地業(yè)務(wù)分別由當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理與美國(guó)總部產(chǎn)品類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)總經(jīng)理共管，“就像兩把鉗子，不斷會(huì)給你壓力”。 案例2：某移動(dòng)通信公司 　　為更好地理解移動(dòng)通信行業(yè)，首先要從行業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，其次從成為未來(lái)成功的移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該具備哪些核心能力的角度設(shè)計(jì)組織的管理原則。 　　從移動(dòng)通信的行業(yè)結(jié)構(gòu)演化來(lái)看，傳統(tǒng)的垂直一體化的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商將會(huì)受到在價(jià)值鏈各段及各客戶(hù)群上的專(zhuān)業(yè)化公司的有力挑戰(zhàn)（如圖3）。 　　根據(jù)行業(yè)發(fā)展的要求，在中國(guó)市場(chǎng)中未來(lái)成功的移動(dòng)通信營(yíng)運(yùn)商應(yīng)該具備的核心能力要求，未來(lái)成功的移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)如圖4。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　圖4　　根據(jù)發(fā)展目標(biāo)和核心能力建設(shè)的要求，并結(jié)合某移動(dòng)公司的現(xiàn)狀，提出組織管理體系設(shè)計(jì)的基本原則。 用戶(hù)導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)：針對(duì)不同用戶(hù) (個(gè)人/公司/低端/高端)建立相應(yīng)的責(zé)任中心，并配備具體運(yùn)作的職能，以加快目標(biāo)市場(chǎng)的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，并保證客戶(hù)服務(wù)的滿(mǎn)意程度。 核心職能集中管理，適度放權(quán)：對(duì)品牌、服務(wù)、定價(jià)等關(guān)鍵職能進(jìn)行集中管理，以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一化的目標(biāo)操作職能 (渠道發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等) 的決策權(quán)下放以實(shí)現(xiàn)快速的市場(chǎng)反應(yīng)以及靈活的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì) 強(qiáng)化價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的縱向管理：強(qiáng)化在網(wǎng)絡(luò)、增值服務(wù)、客戶(hù)服務(wù)和客戶(hù)群上的縱向管理 跨職能的項(xiàng)目管理針對(duì)新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)及市場(chǎng)推廣建立跨職能的項(xiàng)目管理機(jī)制，以加快到新速度 內(nèi)外部資源整合的部門(mén)與機(jī)制建立設(shè)立專(zhuān)門(mén)部門(mén)以及相應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)中的行業(yè)聯(lián)盟，達(dá)到整合企業(yè)內(nèi)外部資源的目標(biāo) 　　然后在充分討論的基礎(chǔ)上，確認(rèn)具體的管理模式，如實(shí)行戰(zhàn)略型管理模式，還是操作型管理模式，還是介于戰(zhàn)略管理和操作管理之間的混合型管理模式，并按照?qǐng)D2所示的步驟和方法來(lái)設(shè)計(jì)面向客戶(hù)的組織。 世捷在您身邊 對(duì)我們的方案感興趣？歡迎您聯(lián)系我們。 在線(xiàn)電話(huà)溝通 在線(xiàn)提交需求 E-mail給我們 電子期刊 世捷咨詢(xún)商業(yè)價(jià)值研究院出品 →了解更多 研究報(bào)告/出版物 世捷咨詢(xún)商業(yè)價(jià)值研究院出品 →了解更多