當今微利時代已經來臨，競爭越來越激烈，產品同質化越來越嚴重，企業(yè)作為組織，如何保持良好的環(huán)境適應能力和競爭能力，如何保持新陳代謝的活力，顯得尤為重要。同時企業(yè)作為一個有生命的組織，它的第一要務是“活著”，而“活著”的前提基礎是要為客戶提供產品或服務而獲得生存的“利潤”和像血液般的“現金流”。 　　我們知道，組織結構必須服務于組織戰(zhàn)略。從傳統(tǒng)的職能架構到組織扁平化，以及戰(zhàn)略業(yè)務單元的演進正說明這一真理。但事實上傳統(tǒng)的職能型架構正制約著組織的發(fā)展，甚至成了組織的“殺手”。本文提出基于流程，構建面向客戶組織的概念和方法，以供大家參考。 追求客戶價值 　　無論組織的屬性如何，戰(zhàn)略如何定位，關注客戶應是不變的。組織只要存在就必須對客戶進行輸出產品或服務。同時追求客戶價值最大化，應當是一切組織的最終使命。道理雖然簡單，但現實卻并非如此。傳統(tǒng)的職能組織比比皆是，更糟糕的是它們根本是在背道而馳。職能的分割并沒有產生分工的效果，恰恰相反職能部門各自為戰(zhàn)、敷衍推委等頑疾根深蒂固。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　圖1 職能型組織的局限 　　職能化的組織結構存在自身難以克服的缺陷，職能型組織的局限主要有包括追求部門內部價值最大化；合作、協作能力極差、不良的企業(yè)文化以及工作關系復雜（如圖1）。 創(chuàng)建基于流程的面向客戶的組織 　　職能化組織的局限和制約已經完全不能適應急劇變化的商業(yè)環(huán)境和激烈的競爭要求。客戶的投票權在于誰提供了達到或超越其期望的滿意度。沒有客戶的投票，組織就沒有存在的理由，出局，也許是最公正的懲罰。所以打破職能，創(chuàng)建基于流程的組織成了組織的一種生存法則。流程不再強調職能，任何職能只是流程中的一個輸入或處理環(huán)節(jié)，每一個活動都在為輸出服務，輸出就是組織的產品或服務，也就是客戶的投票對象。流程淡化職能或部門的作用，強調流程下的專業(yè)和技術的組合，強調加快反應速度，減少非增值作業(yè)，關注每個活動的效率和效果，實現流程下的面向客戶的組織，追求客戶價值最大化。 　　要創(chuàng)建基于流程的面向客戶的組織，要關注兩個核心問題，一個是面向客戶，體現以客戶為中心，以市場為導向的原則，另一個是要基于流程，即通過高效能的流程輸出，為客戶提供產品或服務而創(chuàng)造價值。 那么基于流程，面向客戶的組織構建有哪幾個步驟和內容，具體如圖2： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　圖2　　企業(yè)可以通過編制“跨職能的流程手冊”，實現組織的流程管理，同時建立以流程為基礎的KPI和績效標準，引導面向客戶組織目標的實現。 　　基于流程可以橫掃傳統(tǒng)職能組織的弊病，營造合作協作的工作氛圍，培育健康的組織文化，清晰權責利，核心流程能力的增強將提高組織的競爭能力，實現追求客戶價值最大化的目標。為了對基于流程，構建面向客戶的組織構建概念和方法，我們來看兩個例子。 案例1：IBM是如何基于流程構建面向客戶的組織 　　IBM的組織變革就是不漏掉任何一個重要客戶的需要，而且當客戶有了需要，IBM可以動用全球資源，以最快速度來服務它。路易斯·郭士納指出：我來這里的目的，就是讓IBM開始跟顧客一起生活，我們要組織起來，成天繞在客戶身邊。 IBM組織變革三部曲： 　　第一步，把原本四散的是事業(yè)體，改造成會盯“球”（顧客）的超級后衛(wèi)。要求CEO 以身作則，親自拜訪大客戶。 　　第二步，以客戶為中心，重組原本各主其事的事業(yè)群，整合成以產品類、業(yè)務類（以客戶所在產業(yè)，作為第一手垂直行銷）為主的兩大團隊，讓他們既彼此競爭又彼此合作，即使是出過5位諾貝爾獎得主的研發(fā)實驗室，也必須定位在客戶的需求上，才能激活研究進度。 　　第三步，為了讓CEO能快速掌握世界顧客需求，IBM把決策權由各地總公司回收到總部，但把官僚式的8、9個層級縮短到4層，同時各地業(yè)務分別由當地總經理、地區(qū)總經理與美國總部產品類、業(yè)務類總經理共管，“就像兩把鉗子，不斷會給你壓力”。 案例2：某移動通信公司 　　為更好地理解移動通信行業(yè)，首先要從行業(yè)結構和產業(yè)價值鏈進行分析，其次從成為未來成功的移動通信運營商應該具備哪些核心能力的角度設計組織的管理原則。 　　從移動通信的行業(yè)結構演化來看，傳統(tǒng)的垂直一體化的移動運營商將會受到在價值鏈各段及各客戶群上的專業(yè)化公司的有力挑戰(zhàn)（如圖3）。 　　根據行業(yè)發(fā)展的要求，在中國市場中未來成功的移動通信營運商應該具備的核心能力要求，未來成功的移動通信運營商應如圖4。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　圖4　　根據發(fā)展目標和核心能力建設的要求，并結合某移動公司的現狀，提出組織管理體系設計的基本原則。 用戶導向的組織設計：針對不同用戶 (個人/公司/低端/高端)建立相應的責任中心，并配備具體運作的職能，以加快目標市場的系統(tǒng)開發(fā)，并保證客戶服務的滿意程度。 核心職能集中管理，適度放權：對品牌、服務、定價等關鍵職能進行集中管理，以達到標準化，統(tǒng)一化的目標操作職能 (渠道發(fā)展、網絡維護等) 的決策權下放以實現快速的市場反應以及靈活的競爭應對 強化價值鏈各環(huán)節(jié)的縱向管理：強化在網絡、增值服務、客戶服務和客戶群上的縱向管理 跨職能的項目管理針對新業(yè)務的開發(fā)及市場推廣建立跨職能的項目管理機制，以加快到新速度 內外部資源整合的部門與機制建立設立專門部門以及相應的運作機制來實現新業(yè)務開發(fā)中的行業(yè)聯盟，達到整合企業(yè)內外部資源的目標 　　然后在充分討論的基礎上，確認具體的管理模式，如實行戰(zhàn)略型管理模式，還是操作型管理模式，還是介于戰(zhàn)略管理和操作管理之間的混合型管理模式，并按照圖2所示的步驟和方法來設計面向客戶的組織。 世捷在您身邊 對我們的方案感興趣？歡迎您聯系我們。 在線電話溝通 在線提交需求 E-mail給我們 電子期刊 世捷咨詢商業(yè)價值研究院出品 →了解更多 研究報告/出版物 世捷咨詢商業(yè)價值研究院出品 →了解更多