流程型組織的產(chǎn)生不是偶然的，促使它產(chǎn)生的驅(qū)動力來自于三個方面：第一個方面是組織外部的環(huán)境發(fā)生了變化，全球經(jīng)濟一體化，技術更新快，顧客需求多樣化，這些外部的變化都推動著組織的改變。第一方面是組織內(nèi)部的驅(qū)動力，機構臃腫，部門之間互相推諉，存在“部門墻”，顧客等待時間長，服務質(zhì)量差。第三個方面是管理理論的發(fā)展，流程再造、價值鏈、核心競爭力等理論為流程型組織的誕生提供了豐厚的理論滋養(yǎng)。 流程型組織的定義 組織要想實踐以顧客為中心的宗旨，在變革的環(huán)境中成長，在激烈的競爭中獲勝，必須開展組織形態(tài)的創(chuàng)新，跳出狹隘的對單個業(yè)務、產(chǎn)品、部門的思路，不再僅僅從職能的角度去看待組織。而是應用分析工具－流程，從流程角度去分析作為一個投入－產(chǎn)出系統(tǒng)的組織。組織內(nèi)部由若干交錯的流程構成，實行業(yè)務流程重組，打破金字塔狀的組織結構，以作業(yè)流程為中心，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，便于企業(yè)員工參與企業(yè)管理，使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏，具有較強的應變能力和較大的靈活性。因而通過優(yōu)化流程來優(yōu)化組織形態(tài)使一種可行途徑。 關于流程型組織，有幾種定義： 1、 流程型組織是關注組織內(nèi)部的各種跨部門流程的執(zhí)行情況和結果，以達到最終顧客滿意的目的。這種定義主要著眼于流程型組織的目的。 2、 流程型組織是根據(jù)業(yè)務有序活動的各個關鍵環(huán)節(jié)來配置相應人員，分配工作，通過人員之間的相互協(xié)作，將組織的投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)出。這種定義主要著眼于流程型組織中組織成員之間的關系。 3、 流程型組織是一種扁平化的組織結構，打破職能部門之間的隔閡，促成信息流和物流在水平方向和垂直方向的順暢流動。這種定義主要著眼于流程型組織與“金字塔”式的傳統(tǒng)組織形態(tài)的對比。 綜合以上的定義，我們可以把流程型組織定義為以組織的各種流程為基礎來設置部門，決定人員的分工，在此基礎上建立和完善組織的各項機能。 流程型組織的建立 在實踐中，如何創(chuàng)建一個流程型組織，梅紹組和James T .C .Teng在《流程再造》里提出了一個建立流程型組織的四步法。 1、 要想達到組織生存、發(fā)展、壯大的目的，需要樹立組織獨特的核心競爭力，就必須找出為組織創(chuàng)造核心競爭力的核心流程。 2、 要對核心流程進行規(guī)范或者再造，提高它的運作效率。 3、 必須設定負責流程全程運轉(zhuǎn)的流程團隊，使顧客可以享受到一站式的全面服務。 4、 有相應的考核體系來激勵組織成員，提倡協(xié)作的組織文化，提倡以顧客為中心，全心全意為顧客服務的理念。 由此，我們可以從理論上推斷出建立一個流程型組織的步驟：界定核心流程、優(yōu)化流程、建立流程團隊、完善考評體系。 一、 界定核心流程 1、什么是核心流程 流程是為了完成某一目標而進行的一系列邏輯相關的活動。業(yè)務流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。關鍵流程又叫核心流程，是由組織的核心部門所承擔的對組織的最終輸出貢獻最大的一系列活動。也可以說，在眾多流程中，集成組織的各種核心競爭力的流程。比如，以技術為核心競爭力的組織，其核心流程在于技術的研發(fā)流程；以銷售為核心競爭力的組織，其核心流程在于市場調(diào)查、采購、銷售、回款的全流程銷售流程。 2、核心流程的界定方法 企業(yè)的有限資源必須集中在關鍵的業(yè)務中，企業(yè)的流程再造也要圍繞核心流程來決定。核心流程的界定方法有以下幾種。 （1） 根據(jù)組織當前的業(yè)務 無論一個組織是按照什么方式來搭建其組織結構，它都可以劃分成核心部分和輔助部分兩類。組織的核心部門所進行的關鍵流程應該視為組織的核心流程。反之，非核心流程就是對組織的最終輸出沒有直接貢獻或者貢獻很小，不增值或者增值少的流程。 （2） 根據(jù)組織的未來發(fā)展戰(zhàn)略 如果組織的戰(zhàn)略定位或者業(yè)務范圍將要做重大調(diào)整，則核心流程的確定要根據(jù)未來的發(fā)展方向而定。 （3） 顧客對流程的看重程度 企業(yè)通過流程的運作來滿足顧客的需求，有些流程的運作的好壞對外部顧客有著相當大的影響力，在流程再造的過程中，這類流程理所當然成為關鍵流程的候選者。 （4） 可行性 　　企業(yè)再造流程需要一定的條件，有的流程迫切需要進行再造，然而條件不是很成熟，就需要考慮它操作的可行性?！　《?、優(yōu)化流程　　一般來講，組織的核心流程都有可改進的地方。流程的優(yōu)化主要有兩種：流程的再造和流程的規(guī)范。前者是對存在較大弊端的流程進行重新的再設計，后者是對設計后的流程進行操作標準、規(guī)章制度的制定，使之規(guī)范化。對于流程再造我們一般采用次序改變、合并、消除、自動化等方式來再造流程。流程的再造和流程的規(guī)范實際上處于一個循環(huán)圈內(nèi)，規(guī)范后的流程隨著時間的推移也可能出現(xiàn)不符合環(huán)境的情況，也需要重新設計，如此往返循環(huán)，使組織的核心流程不斷地得到優(yōu)化?！　∪?、 設置流程團隊 長期流程團隊 長期流程專員 臨時流程團隊 臨時流程專員 　　界定核心流程之后，還必須配置相應的工作者，我們稱之為流程團隊。流程團隊的組成形式多種多樣。按照存在時間的長短可以分為長期團隊和短期團隊；按照任務的規(guī)范化程度，可以分為多人組成的團隊和專員?！　∷?、 完善考評體系　　完善的績效考評制度是對組織成員進行獎懲的依據(jù)，是引導和指示員工行為的標尺。在組織從一種形態(tài)向另一種形態(tài)轉(zhuǎn)變的過程中，許多組織成員都持懷疑和觀望的態(tài)度，考評體系的重要作用就更加明顯了。對于符合新組織文化和結構功能要求的行為，考評體系是一種正激勵，有助于鞏固正確行為。流程型組織的考評體系必須以流程的結果來衡量成員的工作業(yè)績，鼓勵以顧客為中心，倡導協(xié)作文化?！　×鞒绦徒M織的特點　　流程型組織與其它組織結構相比，有下面一些特點：　　從管理層次、管理幅度來講，流程型組織的管理幅度寬，管理層次少，呈現(xiàn)“扁平化”趨勢。　　從專業(yè)化程度來講，其流程橫貫不同部門，流程團隊是由不同專業(yè)的人組成，團隊中的專業(yè)化分工明確，團隊與團隊之間沒有明顯的專業(yè)化區(qū)別。　　從地區(qū)分布來看，流程型組織更能適合于地區(qū)分布廣的情況。　　從集權程度來講，流程型組織是一種既分權又集權的方式。各個流程有專門團隊負責，減輕了高層管理者的工作負擔，這就是分權；核心流程貫穿于不同的子公司/事業(yè)部的相同部門，借助信息平臺進行統(tǒng)一采購，財務結算等控制，此乃集權。經(jīng)過流程型組織改造，組織借助數(shù)據(jù)庫、遠程通信網(wǎng)絡以及標準處理系統(tǒng)等信息技術，可以在保持分權的靈活優(yōu)勢的同時，獲得集權結構的規(guī)模效應?！　囊?guī)范化程度來講，流程型組織是一種能夠應對非程序化任務的柔性組織結構，比較適應變化的環(huán)境?！　闹贫然潭葋碇v，流程型組織強調(diào)對流程的關鍵節(jié)點的監(jiān)控，過程記錄和書面報告的要求比較高?！　娜藛T結構來講，流程型組織更能適應知識型員工的需求。建立流程型組織應注意的問題　　流程型組織能夠有效地幫助組織樹立協(xié)作精神，持續(xù)改進流程，提高顧客滿意度。但是流程型組織也有局限，建立流程型組織的充要條件是企業(yè)內(nèi)部的流程明確，環(huán)節(jié)清晰，才有可能有必要重組企業(yè)的業(yè)務流程，建立以顧客為中心的流程型組織?！　∫?、 遵循循序漸進的原則　　1、 建立一個良好的信息工作平臺。利用IT手段建立信息共享平臺，實現(xiàn)信息從以往的縱向傳播轉(zhuǎn)向縱橫向的結合傳播，信息為動力實現(xiàn)企業(yè)資源的整合?！　?、 要實現(xiàn)企業(yè)管理思想的轉(zhuǎn)變。必須樹立具有個性的管理思想，打破以條塊分割的職能管理思想，實現(xiàn)整體流程的再造和管理?！　?、 具備系統(tǒng)的觀點，把握整體流程的最優(yōu)化原則。企業(yè)在流程再造的過程中，必須追求企業(yè)整體流程最優(yōu)化，不是要求每個環(huán)節(jié)都是最優(yōu)的?！　?、 充分發(fā)揮個人在群體中的主觀能動性的原則。企業(yè)應該充分調(diào)動員工的積極性支持企業(yè)的變革。　　二、 吸納全體組織成員的參與　　企業(yè)往往會聘請外部的咨詢?nèi)藛T，利用其豐富的專業(yè)知識和客觀公正的立場來設計和推動方案實施。但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數(shù)人的支持，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規(guī)范和價值觀。 　三、 權變選擇轉(zhuǎn)型方案　　在組織比較保守的情況下，組織的變革往往是因為外界環(huán)境發(fā)生了巨大變化，迫使組織不得不采取相應的措施來進行改進，此時的變革方式往往是被動應變式、強制式、自上而下。反之，一個憂患意識很強的組織，其變革方式往往是主動思變式，明主式等。企業(yè)應該根據(jù)組織的戰(zhàn)略和所處的組織發(fā)展階段等實際情況，選擇最適宜自己的組織轉(zhuǎn)型方案。