流程型組織的產(chǎn)生不是偶然的，促使它產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力來自于三個(gè)方面：第一個(gè)方面是組織外部的環(huán)境發(fā)生了變化，全球經(jīng)濟(jì)一體化，技術(shù)更新快，顧客需求多樣化，這些外部的變化都推動(dòng)著組織的改變。第一方面是組織內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力，機(jī)構(gòu)臃腫，部門之間互相推諉，存在“部門墻”，顧客等待時(shí)間長(zhǎng)，服務(wù)質(zhì)量差。第三個(gè)方面是管理理論的發(fā)展，流程再造、價(jià)值鏈、核心競(jìng)爭(zhēng)力等理論為流程型組織的誕生提供了豐厚的理論滋養(yǎng)。 流程型組織的定義 組織要想實(shí)踐以顧客為中心的宗旨，在變革的環(huán)境中成長(zhǎng)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須開展組織形態(tài)的創(chuàng)新，跳出狹隘的對(duì)單個(gè)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、部門的思路，不再僅僅從職能的角度去看待組織。而是應(yīng)用分析工具－流程，從流程角度去分析作為一個(gè)投入－產(chǎn)出系統(tǒng)的組織。組織內(nèi)部由若干交錯(cuò)的流程構(gòu)成，實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組，打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，以作業(yè)流程為中心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，便于企業(yè)員工參與企業(yè)管理，使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。因而通過優(yōu)化流程來優(yōu)化組織形態(tài)使一種可行途徑。 關(guān)于流程型組織，有幾種定義： 1、 流程型組織是關(guān)注組織內(nèi)部的各種跨部門流程的執(zhí)行情況和結(jié)果，以達(dá)到最終顧客滿意的目的。這種定義主要著眼于流程型組織的目的。 2、 流程型組織是根據(jù)業(yè)務(wù)有序活動(dòng)的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)來配置相應(yīng)人員，分配工作，通過人員之間的相互協(xié)作，將組織的投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)出。這種定義主要著眼于流程型組織中組織成員之間的關(guān)系。 3、 流程型組織是一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)，打破職能部門之間的隔閡，促成信息流和物流在水平方向和垂直方向的順暢流動(dòng)。這種定義主要著眼于流程型組織與“金字塔”式的傳統(tǒng)組織形態(tài)的對(duì)比。 綜合以上的定義，我們可以把流程型組織定義為以組織的各種流程為基礎(chǔ)來設(shè)置部門，決定人員的分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織的各項(xiàng)機(jī)能。 流程型組織的建立 在實(shí)踐中，如何創(chuàng)建一個(gè)流程型組織，梅紹組和James T .C .Teng在《流程再造》里提出了一個(gè)建立流程型組織的四步法。 1、 要想達(dá)到組織生存、發(fā)展、壯大的目的，需要樹立組織獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須找出為組織創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心流程。 2、 要對(duì)核心流程進(jìn)行規(guī)范或者再造，提高它的運(yùn)作效率。 3、 必須設(shè)定負(fù)責(zé)流程全程運(yùn)轉(zhuǎn)的流程團(tuán)隊(duì)，使顧客可以享受到一站式的全面服務(wù)。 4、 有相應(yīng)的考核體系來激勵(lì)組織成員，提倡協(xié)作的組織文化，提倡以顧客為中心，全心全意為顧客服務(wù)的理念。 由此，我們可以從理論上推斷出建立一個(gè)流程型組織的步驟：界定核心流程、優(yōu)化流程、建立流程團(tuán)隊(duì)、完善考評(píng)體系。 一、 界定核心流程 1、什么是核心流程 流程是為了完成某一目標(biāo)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。關(guān)鍵流程又叫核心流程，是由組織的核心部門所承擔(dān)的對(duì)組織的最終輸出貢獻(xiàn)最大的一系列活動(dòng)。也可以說，在眾多流程中，集成組織的各種核心競(jìng)爭(zhēng)力的流程。比如，以技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織，其核心流程在于技術(shù)的研發(fā)流程；以銷售為核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織，其核心流程在于市場(chǎng)調(diào)查、采購、銷售、回款的全流程銷售流程。 2、核心流程的界定方法 企業(yè)的有限資源必須集中在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)中，企業(yè)的流程再造也要圍繞核心流程來決定。核心流程的界定方法有以下幾種。 （1） 根據(jù)組織當(dāng)前的業(yè)務(wù) 無論一個(gè)組織是按照什么方式來搭建其組織結(jié)構(gòu)，它都可以劃分成核心部分和輔助部分兩類。組織的核心部門所進(jìn)行的關(guān)鍵流程應(yīng)該視為組織的核心流程。反之，非核心流程就是對(duì)組織的最終輸出沒有直接貢獻(xiàn)或者貢獻(xiàn)很小，不增值或者增值少的流程。 （2） 根據(jù)組織的未來發(fā)展戰(zhàn)略 如果組織的戰(zhàn)略定位或者業(yè)務(wù)范圍將要做重大調(diào)整，則核心流程的確定要根據(jù)未來的發(fā)展方向而定。 （3） 顧客對(duì)流程的看重程度 企業(yè)通過流程的運(yùn)作來滿足顧客的需求，有些流程的運(yùn)作的好壞對(duì)外部顧客有著相當(dāng)大的影響力，在流程再造的過程中，這類流程理所當(dāng)然成為關(guān)鍵流程的候選者。 （4） 可行性 　　企業(yè)再造流程需要一定的條件，有的流程迫切需要進(jìn)行再造，然而條件不是很成熟，就需要考慮它操作的可行性。　　二、優(yōu)化流程　　一般來講，組織的核心流程都有可改進(jìn)的地方。流程的優(yōu)化主要有兩種：流程的再造和流程的規(guī)范。前者是對(duì)存在較大弊端的流程進(jìn)行重新的再設(shè)計(jì)，后者是對(duì)設(shè)計(jì)后的流程進(jìn)行操作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度的制定，使之規(guī)范化。對(duì)于流程再造我們一般采用次序改變、合并、消除、自動(dòng)化等方式來再造流程。流程的再造和流程的規(guī)范實(shí)際上處于一個(gè)循環(huán)圈內(nèi)，規(guī)范后的流程隨著時(shí)間的推移也可能出現(xiàn)不符合環(huán)境的情況，也需要重新設(shè)計(jì)，如此往返循環(huán)，使組織的核心流程不斷地得到優(yōu)化?！　∪?、 設(shè)置流程團(tuán)隊(duì) 長(zhǎng)期流程團(tuán)隊(duì) 長(zhǎng)期流程專員 臨時(shí)流程團(tuán)隊(duì) 臨時(shí)流程專員 　　界定核心流程之后，還必須配置相應(yīng)的工作者，我們稱之為流程團(tuán)隊(duì)。流程團(tuán)隊(duì)的組成形式多種多樣。按照存在時(shí)間的長(zhǎng)短可以分為長(zhǎng)期團(tuán)隊(duì)和短期團(tuán)隊(duì)；按照任務(wù)的規(guī)范化程度，可以分為多人組成的團(tuán)隊(duì)和專員。　　四、 完善考評(píng)體系　　完善的績(jī)效考評(píng)制度是對(duì)組織成員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是引導(dǎo)和指示員工行為的標(biāo)尺。在組織從一種形態(tài)向另一種形態(tài)轉(zhuǎn)變的過程中，許多組織成員都持懷疑和觀望的態(tài)度，考評(píng)體系的重要作用就更加明顯了。對(duì)于符合新組織文化和結(jié)構(gòu)功能要求的行為，考評(píng)體系是一種正激勵(lì)，有助于鞏固正確行為。流程型組織的考評(píng)體系必須以流程的結(jié)果來衡量成員的工作業(yè)績(jī)，鼓勵(lì)以顧客為中心，倡導(dǎo)協(xié)作文化?！　×鞒绦徒M織的特點(diǎn)　　流程型組織與其它組織結(jié)構(gòu)相比，有下面一些特點(diǎn)：　　從管理層次、管理幅度來講，流程型組織的管理幅度寬，管理層次少，呈現(xiàn)“扁平化”趨勢(shì)?！　膶I(yè)化程度來講，其流程橫貫不同部門，流程團(tuán)隊(duì)是由不同專業(yè)的人組成，團(tuán)隊(duì)中的專業(yè)化分工明確，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間沒有明顯的專業(yè)化區(qū)別?！　牡貐^(qū)分布來看，流程型組織更能適合于地區(qū)分布廣的情況?！　募瘷?quán)程度來講，流程型組織是一種既分權(quán)又集權(quán)的方式。各個(gè)流程有專門團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，減輕了高層管理者的工作負(fù)擔(dān)，這就是分權(quán)；核心流程貫穿于不同的子公司/事業(yè)部的相同部門，借助信息平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一采購，財(cái)務(wù)結(jié)算等控制，此乃集權(quán)。經(jīng)過流程型組織改造，組織借助數(shù)據(jù)庫、遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)等信息技術(shù)，可以在保持分權(quán)的靈活優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，獲得集權(quán)結(jié)構(gòu)的規(guī)模效應(yīng)?！　囊?guī)范化程度來講，流程型組織是一種能夠應(yīng)對(duì)非程序化任務(wù)的柔性組織結(jié)構(gòu)，比較適應(yīng)變化的環(huán)境?！　闹贫然潭葋碇v，流程型組織強(qiáng)調(diào)對(duì)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控，過程記錄和書面報(bào)告的要求比較高?！　娜藛T結(jié)構(gòu)來講，流程型組織更能適應(yīng)知識(shí)型員工的需求。建立流程型組織應(yīng)注意的問題　　流程型組織能夠有效地幫助組織樹立協(xié)作精神，持續(xù)改進(jìn)流程，提高顧客滿意度。但是流程型組織也有局限，建立流程型組織的充要條件是企業(yè)內(nèi)部的流程明確，環(huán)節(jié)清晰，才有可能有必要重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以顧客為中心的流程型組織?！　∫?、 遵循循序漸進(jìn)的原則　　1、 建立一個(gè)良好的信息工作平臺(tái)。利用IT手段建立信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息從以往的縱向傳播轉(zhuǎn)向縱橫向的結(jié)合傳播，信息為動(dòng)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的整合?！　?、 要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理思想的轉(zhuǎn)變。必須樹立具有個(gè)性的管理思想，打破以條塊分割的職能管理思想，實(shí)現(xiàn)整體流程的再造和管理?！　?、 具備系統(tǒng)的觀點(diǎn)，把握整體流程的最優(yōu)化原則。企業(yè)在流程再造的過程中，必須追求企業(yè)整體流程最優(yōu)化，不是要求每個(gè)環(huán)節(jié)都是最優(yōu)的。　　4、 充分發(fā)揮個(gè)人在群體中的主觀能動(dòng)性的原則。企業(yè)應(yīng)該充分調(diào)動(dòng)員工的積極性支持企業(yè)的變革?！　《?、 吸納全體組織成員的參與　　企業(yè)往往會(huì)聘請(qǐng)外部的咨詢?nèi)藛T，利用其豐富的專業(yè)知識(shí)和客觀公正的立場(chǎng)來設(shè)計(jì)和推動(dòng)方案實(shí)施。但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數(shù)人的支持，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規(guī)范和價(jià)值觀。 　三、 權(quán)變選擇轉(zhuǎn)型方案　　在組織比較保守的情況下，組織的變革往往是因?yàn)橥饨绛h(huán)境發(fā)生了巨大變化，迫使組織不得不采取相應(yīng)的措施來進(jìn)行改進(jìn)，此時(shí)的變革方式往往是被動(dòng)應(yīng)變式、強(qiáng)制式、自上而下。反之，一個(gè)憂患意識(shí)很強(qiáng)的組織，其變革方式往往是主動(dòng)思變式，明主式等。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織的戰(zhàn)略和所處的組織發(fā)展階段等實(shí)際情況，選擇最適宜自己的組織轉(zhuǎn)型方案。