PBL實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷研究之五中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)渠道的發(fā)展趨勢(shì)（一） 目前我國(guó)渠道發(fā)展的模式主要集中在兩種方式，第一種是自建渠道，第二種是代理商渠道。對(duì)于未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)渠道發(fā)展趨勢(shì)的研究能讓渠道管理者和渠道營(yíng)銷人員清晰企業(yè)的渠道定位和制定適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的渠道規(guī)劃，同時(shí)能為企業(yè)未來(lái)的渠道幫扶、渠道激勵(lì)、渠道營(yíng)銷和渠道掌控等渠道的工作指明方向。 我認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)的渠道發(fā)展將經(jīng)歷五個(gè)發(fā)展階段：BTOC階段，BTOB階段，BTOC階段，CTOC階段和CTOB階段。這里的B是指Business, 廠家企業(yè)或代理商企業(yè)；C是指Customer, 終端消費(fèi)產(chǎn)品或服務(wù)的客戶。 中國(guó)渠道發(fā)展的第一階段為B TO C階段：即企業(yè)直接面對(duì)消費(fèi)者。 上世紀(jì)80年代，中國(guó)市場(chǎng)還是賣方市場(chǎng)，大部分情況下消費(fèi)者都主動(dòng)找上門來(lái)購(gòu)買產(chǎn)品；渠道形式也多為自建渠道（自建終端店、專賣店和品牌店等），大部分企業(yè)根據(jù)自己的資源和目標(biāo)市場(chǎng)所在的區(qū)域制定渠道的建設(shè)規(guī)劃。目前許多連鎖型企業(yè)為了確保對(duì)渠道的絕對(duì)掌控和終端網(wǎng)點(diǎn)利潤(rùn)的控制，仍然以自建渠道的模式為主。 中國(guó)渠道發(fā)展的第二階段為B TO B階段：即企業(yè)對(duì)代理商企業(yè)階段。 上世紀(jì)90年代開(kāi)始隨著競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越白熱化，渠道的發(fā)展也從第一階段的BTOC模式，過(guò)渡到第二階段的BTOB模式。隨著全國(guó)市場(chǎng)的一盤棋和經(jīng)濟(jì)全球一體化，要讓渠道能做到無(wú)縫鏈接,把產(chǎn)品直接鋪到所有目標(biāo)消費(fèi)者面前，制造商發(fā)現(xiàn)如果單夠自己的力量來(lái)建設(shè)渠道基本是不可能的，因?yàn)橹圃焐痰馁Y源和資金總是有限的。這個(gè)時(shí)候，廠商學(xué)會(huì)了“借力”，通過(guò)發(fā)展代理商或連鎖加盟商來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)市場(chǎng)的無(wú)縫鏈接。 家電行業(yè)的渠道發(fā)展可以說(shuō)走在中國(guó)其它行業(yè)渠道發(fā)展的前列。以下我們來(lái)分析一下 家電行業(yè)渠道發(fā)展BTOB的四種模式，從而讓我們清晰BTOB代理商渠道發(fā)展的方向。 1、BTOB的第一種模式為區(qū)域總代理制：以志高空調(diào)為代表。選擇這種模式的企業(yè)往往是發(fā)展在初級(jí)階段的企業(yè)或中小型企業(yè)，這種模式的缺點(diǎn)是對(duì)經(jīng)銷商難以管控。 區(qū)域總代理制的特點(diǎn)是制造商和總代理商就該區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)達(dá)成一致后，雙方確定結(jié)算價(jià)格，然后就由代理商管理區(qū)域內(nèi)品牌銷售，至于代理商是再發(fā)展其他批發(fā)商還是自己直接向零售商供貨，制造商都不會(huì)過(guò)問(wèn)?？偞砩痰倪@種分銷方式，是相對(duì)弱小的制造商和相對(duì)強(qiáng)大的經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物，雙方的定位就比較明確。 2、BTOB的第二種模式為批發(fā)商帶動(dòng)零售商，以美的為代表，這種模式更關(guān)注對(duì)零售商的指導(dǎo)與幫扶?！? 批發(fā)商帶動(dòng)零售商的特點(diǎn)是批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷，但零售指導(dǎo)價(jià)由制造商制定，制造商負(fù)責(zé)促銷。制造商各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會(huì)要求批發(fā)商上報(bào)其零售商名單。這樣做可以和零售商建立聯(lián)系，一方面可以了解實(shí)際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺(tái)裝修，派駐促銷員和提供相關(guān)的促銷活動(dòng)。 3、BTOB的第三種模式為廠商股份合作制，以格力為代表，這種模式能讓廠企和代理產(chǎn)商形成“利益體”，能更好地管理代理商且防止代理商的短期行為。 廠商股份合作制的特點(diǎn)是由制造商和經(jīng)銷商合資成立股份制公司，分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，他們制定批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格，并要求下級(jí)經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守。在這種模式中，廠家公司負(fù)責(zé)實(shí)施全國(guó)范圍內(nèi)的廣告和促銷活動(dòng)，而象當(dāng)?shù)氐膹V告和促銷活動(dòng)以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成。格力電器采用了股份制區(qū)域性銷售模式，其實(shí)質(zhì)就是在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來(lái)操控區(qū)域營(yíng)銷，達(dá)到共贏的目的。步步高也采用這種模式來(lái)解決各地經(jīng)銷商忠誠(chéng)度不夠的問(wèn)題。 4、BTOB的第四種模式為零售商為主導(dǎo)渠道系統(tǒng)，以海爾為代表，這種模式能縮短渠道的長(zhǎng)度，將利潤(rùn)讓給終端，能最大化地刺激渠道的活力度和自主性。 零售商為主導(dǎo)渠道系統(tǒng)的特點(diǎn)是海爾自己組建立工貿(mào)公司，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，取代了經(jīng)銷商角色，直接向百貨店和零售店供貨。百貨店和零售店是其中主要的分銷力量。嘉頓和寶潔也采用這種模式，香港嘉頓成立獨(dú)資的貿(mào)易公司，負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)，直接管理終端的零售店和大賣場(chǎng)，縮短了渠道的長(zhǎng)度，提高了企業(yè)的利潤(rùn)率。寶潔公司也跨過(guò)中間商直接將超市零售終端作為直供客戶。寶潔的策略是建設(shè)戰(zhàn)略性分銷商網(wǎng)絡(luò)。分銷商逐漸由原先的銷售渠道轉(zhuǎn)變成寶潔的物流配送網(wǎng)。 各位可以發(fā)現(xiàn)，BTOB模式發(fā)展的后期，廠商更加關(guān)注的是如何盤活渠道的活力，如何更好地掌控渠道，以確保廠商的利益。未來(lái)將越來(lái)越多企業(yè)采取與代理商合資或獨(dú)資成立貿(mào)易公司的模式來(lái)更好地管理渠道代理商。 關(guān)于未來(lái)渠道發(fā)展的第三、四、五的階段，將在《PBL實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷研究之五中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)渠道的發(fā)展趨勢(shì)（二）》與各位交流。