學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn) 　 　學(xué)習(xí)型組織具有如下九大特點(diǎn)： 　　1．組織成員擁有一個(gè)共同的愿景　　組織的共同愿景，來(lái)源于員工個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景。它是組織中所有員工愿景的景象，是他們的共同理想。它能使不同個(gè)性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。　?。玻M織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成　　企業(yè)的工作有兩類(lèi)，一類(lèi)是反映性的，一類(lèi)是創(chuàng)造性的。反映就是上級(jí)來(lái)檢查了下級(jí)反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能維持現(xiàn)狀，絕大多數(shù)人、絕大部分精力都用于反映，而沒(méi)有用于創(chuàng)造。企業(yè)的發(fā)展是創(chuàng)造性的工作。沒(méi)有創(chuàng)造企業(yè)就會(huì)被淘汰。 　　案例：長(zhǎng)虹靠不斷地創(chuàng)造，新產(chǎn)品一個(gè)個(gè)推出來(lái)，占據(jù)了上海市場(chǎng)，令當(dāng)初小瞧長(zhǎng)虹的彩電企業(yè)一個(gè)個(gè)不行了，如今長(zhǎng)虹衣研制出液晶彩電。金星艱難奮起，能動(dòng)用的資金只有長(zhǎng)虹的一個(gè)零頭，金星靠的是平均一個(gè)月推出三個(gè)新產(chǎn)品獲得一席之地。海爾來(lái)到上海，平均一個(gè)星期推出兩個(gè)新產(chǎn)品?！　。常朴诓粩鄬W(xué)習(xí)　　這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，主要有四點(diǎn)含義：　　一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)?！　《菑?qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營(yíng)管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運(yùn)的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。　　三是強(qiáng)調(diào)“全過(guò)程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)過(guò)程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱(chēng)為"第四種模型"的學(xué)習(xí)型組織理論。他認(rèn)為，任何企業(yè)的運(yùn)行都包括準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行三個(gè)階段，而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進(jìn)行準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行，不要把學(xué)習(xí)和工作分割開(kāi)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊計(jì)劃、邊學(xué)習(xí)邊推行?！　∷氖菑?qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”。即不但重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力的開(kāi)發(fā)，更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力（組織智力）的開(kāi)發(fā)。在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊(duì)是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)隊(duì)本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力來(lái)達(dá)到的?！　W(xué)習(xí)型組織通過(guò)保持學(xué)習(xí)的能力，及時(shí)鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長(zhǎng)的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)度?！　?. 兼學(xué)別樣 　　組織中的成員不僅要掌握本崗位上的工作技能，而且要學(xué)習(xí)了解其它崗位工作能力。只有這樣，工作才能顧全大局、相互協(xié)作、高效，做到組織精簡(jiǎn)。 　　案例：寶鋼電廠(chǎng)與一般電廠(chǎng)一樣，由機(jī)、電、爐三部分組成，寶鋼電廠(chǎng)硬是花了三年半時(shí)間分批讓這三部分工人都分別學(xué)會(huì)另外兩種技術(shù)，也就是說(shuō)，一個(gè)人可以做三種不同的事情，經(jīng)考核合格者才可以上崗，通過(guò)學(xué)習(xí)，原有機(jī)、電、爐三組，每班只剩下13人，比日本某世界先進(jìn)水平的電廠(chǎng)還少1人。寶鋼電廠(chǎng)的做法在寶鋼集團(tuán)也得到了應(yīng)用，寶鋼成立時(shí)，年產(chǎn)量670萬(wàn)噸，工人4萬(wàn)多人，現(xiàn)在年產(chǎn)量882萬(wàn)噸，提高三分之一，工人減少到1萬(wàn)人。 　　5．扁平式結(jié)構(gòu) 　　傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是金字塔式的垂直組織結(jié)構(gòu)，上下級(jí)之間是決策輸送和信息反饋的逆轉(zhuǎn)傳遞，上情下達(dá)或下情上達(dá)都同樣要經(jīng)過(guò)中間的層層結(jié)構(gòu)傳遞，這導(dǎo)致了諸如信息損耗大、傳遞成本高、傳遞速度慢等不良后果。另外，企業(yè)內(nèi)部的不同職能部門(mén)，往往形成部門(mén)職員之間溝通與合作的障礙。這種嚴(yán)格定位、分級(jí)負(fù)責(zé)的模式在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段由于行業(yè)發(fā)展的可預(yù)測(cè)性較強(qiáng)而比較有效。但面對(duì)變化多端的現(xiàn)代化市場(chǎng)行情則變得反應(yīng)遲緩，缺乏靈活機(jī)動(dòng)性。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)者把傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的失效歸因于傳統(tǒng)企業(yè)組織里一貫的“邊界”，認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)之所以存在邊界，其原因在于按照需要把員工、業(yè)務(wù)流程、及生產(chǎn)進(jìn)行區(qū)分，使各要素各有專(zhuān)攻、各具特色，但是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)是經(jīng)濟(jì)信息化和全球化根本改變了企業(yè)生存的內(nèi)外環(huán)境，要求企業(yè)從內(nèi)部到外部建立合作、協(xié)調(diào)、高效的機(jī)制，改變大規(guī)模生產(chǎn)觀念為靈活生產(chǎn)，變分工和等級(jí)為合作，調(diào)動(dòng)職工積極性，協(xié)調(diào)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，這就是對(duì)企業(yè)邊界改革的呼喚?！　　W(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動(dòng)，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)。例如：美國(guó)通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層，只有這樣的體制，才能保證上下級(jí)的不斷溝通，下層才能直接體會(huì)到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動(dòng)態(tài)，吸取第一線(xiàn)的營(yíng)養(yǎng)。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動(dòng)思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。 　　6. 無(wú)邊界行為 　　無(wú)邊界行為是通用電氣公司第8任總裁杰克?韋爾奇提出的。韋爾奇反對(duì)通用舊有的“不是土生土長(zhǎng)的”（nih）觀念，提倡員工之間、部門(mén)之間、地域之間廣泛的相互學(xué)習(xí)，汲取新思想，他說(shuō)“你從越多的人中獲取智慧，那么你得到的智慧就越多，水準(zhǔn)被提升得越高”。這種“無(wú)邊界”的推廣，使得通用公司將注意力集中在發(fā)現(xiàn)更好的方法和思想上，促使公司發(fā)展不斷升級(jí)?！盁o(wú)邊界”成為通向?qū)W習(xí)型文化和自我實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵一步。為了真正達(dá)到“無(wú)邊界”的理想狀態(tài)，韋爾奇堅(jiān)決執(zhí)行減少管理層次的決定，加強(qiáng)公司硬件建設(shè)；大力提倡全球化思維；創(chuàng)立“聽(tīng)證會(huì)”制度?！奥?tīng)證會(huì)”制度不僅使普通員工參與公司的管理，而且成為領(lǐng)導(dǎo)者和員工相互溝通、學(xué)習(xí)的場(chǎng)所，大大提高了工作效率。 　　無(wú)邊界行為是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。無(wú)邊界原理認(rèn)為，企業(yè)組織就象生物有機(jī)體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結(jié)構(gòu)強(qiáng)度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學(xué)物質(zhì)暢通無(wú)阻的穿過(guò)。得益于這儀現(xiàn)象的啟發(fā)，企業(yè)各部門(mén)、上下級(jí)之間雖然存在邊界“隔膜” ，但信息、資源，構(gòu)想及能量也應(yīng)該能夠快捷便利地穿過(guò)企業(yè)的“隔膜”，象似沒(méi)有邊界一樣。雖然企業(yè)各部分的職能和界定仍舊存在，仍舊有權(quán)高任重的領(lǐng)導(dǎo)，有特殊職能技術(shù)的員工，有承上啟下的中層管理者，但組織作為一個(gè)整體的功能，卻可能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)各個(gè)組成部分的功能?？梢钥闯觯瑹o(wú)邊界原理其實(shí)是以有邊界為基礎(chǔ)，并非對(duì)所有邊界的否定，其目標(biāo)在于討論讓各種邊界更易于滲透擴(kuò)散，更利于各項(xiàng)工作在組織中順利開(kāi)展和完成?！　「鶕?jù)以上原理，企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有的一些組織結(jié)構(gòu)邊界進(jìn)行重新定義。 　?。?）垂直邊界 　　舊的垂直邊界主要表現(xiàn)為、由傳統(tǒng)的垂直式組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級(jí)制度，組織設(shè)置為層層機(jī)構(gòu)，各層都界定了不同的地位、權(quán)威及權(quán)力的上下限，其中的各個(gè)職位都有明確定義，位高則權(quán)重，位底則權(quán)輕是理所當(dāng)然的事。無(wú)邊界組織突破了這種僵化的定義，撇開(kāi)所擁有的權(quán)威與地位，職位讓于能力，以誰(shuí)提出的建議更有價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)，只要利于企業(yè)發(fā)展的建議都會(huì)受到重視和采納、顯然，新的垂直邊界（實(shí)際上任何時(shí)候都不可以完全拋棄邊界）提高了企業(yè)各級(jí)間的可滲透性，使企業(yè)能聚集所有職工的智慧，從中得到上佳的決策。 　?。?）水平邊界 　　舊的水平邊界正如房間的隔墻存在與企業(yè)內(nèi)不同的職能部門(mén)，不同產(chǎn)品系列或經(jīng)營(yíng)小組之間，由于各職能部門(mén)都依據(jù)自身的進(jìn)度表行事，往往與其他部門(mén)發(fā)生矛盾和沖突，個(gè)各部門(mén)都不顧企業(yè)的整體目標(biāo)而片面夸大自己的目標(biāo)，從自身專(zhuān)業(yè)或部門(mén)的立場(chǎng)來(lái)評(píng)價(jià)公司的政策，難怪“政策的制訂或計(jì)劃的編制通常是有利害關(guān)系的各方協(xié)商的后果，而不是根據(jù)公司全盤(pán)需要作出的反應(yīng)?！保╝?d?錢(qián)德勒的《看得見(jiàn)的手——美國(guó)企業(yè)管理學(xué)革命》，商務(wù)印書(shū)館（1987），第534頁(yè)）因此，水平邊界的突破就需要設(shè)計(jì)能夠穿越部門(mén)邊界的工作流程和結(jié)構(gòu)，使信息和資源工作進(jìn)程在部門(mén)之間順暢流動(dòng)和快速交接，把被分割的職能重新融入一體。 　　7．自主管理　　按照學(xué)習(xí)型組織理論，現(xiàn)在的企業(yè)管理方式有兩類(lèi)，一類(lèi)是權(quán)力型的，一類(lèi)是學(xué)習(xí)型的。權(quán)力型的基本管理模式是等級(jí)式的，一級(jí)級(jí)管下來(lái)，問(wèn)題要一級(jí)級(jí)上報(bào)。這種方法的一個(gè)致命弱點(diǎn)就是任何問(wèn)題都是權(quán)力大的人在做主，雖然大多是正確的，但不可否認(rèn)也有下級(jí)正確的時(shí)候，有許多工作在基層的員工有好的想法和經(jīng)驗(yàn)，要充分發(fā)揮員工的管理積極性，實(shí)行“自主管理”。自主管理是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。通過(guò)自主管理，可由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，自己選擇伙伴組成團(tuán)隊(duì)，自己選定改革進(jìn)取的目標(biāo)，自己進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對(duì)策，自己組織實(shí)施。自己檢查效果，自己評(píng)定總結(jié)。團(tuán)隊(duì)成員在“自主管理”的過(guò)程中，能形成共同愿景，能以開(kāi)放求實(shí)的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來(lái)的能量。日本企業(yè)幾乎都實(shí)行自主管理，不定期地召開(kāi)會(huì)議，氣憤很活躍，領(lǐng)導(dǎo)們都坐在后面以示支持。一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)不僅要讓員工的手動(dòng)起來(lái)，還要讓他們的腦動(dòng)起來(lái)，給他們以自主管理的機(jī)會(huì)，肯定他們的工作成果，讓他們體會(huì)到人生價(jià)值，這樣他們就樂(lè)于奉獻(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)也就成功了，企業(yè)也就成功了。 　　當(dāng)然，實(shí)行自主管理，必須擁有高素質(zhì)的員工，這就需要學(xué)習(xí)。　　8．員工家庭與事業(yè)平衡　　學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實(shí)的工作生活相得益彰。學(xué)習(xí)型組織對(duì)員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也以承諾對(duì)組織的發(fā)展盡心作為回報(bào)。這樣，個(gè)人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量（滿(mǎn)意的家庭關(guān)系、良好的子女教育和健全的天倫之樂(lè)），達(dá)到家庭與事業(yè)之間的平衡?！　?．領(lǐng)導(dǎo)者的新角色　　在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)愿景的使命感，他自覺(jué)地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)?！　W(xué)習(xí)型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在于：學(xué)習(xí)一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進(jìn)的能力，提高企業(yè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面學(xué)習(xí)更是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作的真正融合，使人們?cè)诠ぷ髦谢畛錾囊饬x。