管理者應(yīng)該借助于任何機(jī)會，表達(dá)對員工付出的尊重。尤其是對于一線員工來說，這種表達(dá)可以讓員工感受到尊重和付出的價值！

一、尊重員工是管理的基礎(chǔ)

管理者應(yīng)該借助于任何一個機(jī)會，表達(dá)對員工付出的尊重。尤其是對于一線員工來說，他們很少接觸到高層管理者，而是經(jīng)常接觸到客戶，如果高層管理者不能夠及時肯定他們的貢獻(xiàn)，就會影響到員工們工作的情緒和結(jié)果。也許你會認(rèn)為這不是什么重要的事情，但對于這些經(jīng)常被遺忘的人，認(rèn)同的意義卻是非常深遠(yuǎn)的。

我曾經(jīng)看到這樣一則故事：

有一次，一位經(jīng)理去視察一家醫(yī)院，他看到一位工人在拖地板，就問這位工人，地板干凈的時候是什么樣子，這位工人解釋說：“干凈就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到電燈泡的影子?！边@次經(jīng)歷提醒了這位經(jīng)理，只有那些干具體工作的人才最清楚怎樣去滿足顧客。

要滿足客戶的期望，只有不斷提升員工的工作效率，激發(fā)員工的積極性和主動性,而影響員工積極性和主動性的就是“管理者－員工”之間的伙伴關(guān)系。作為伙伴，管理者不僅要關(guān)心員工現(xiàn)在正在做什么，員工的感受和想法，還必須關(guān)心員工的自我價值感和成就感。當(dāng)管理者對他們表現(xiàn)出不僅僅是關(guān)心他們工作任務(wù)本身，還關(guān)心其他東西的時候，他們就會信任管理者，也就會對這個企業(yè)更加忠誠，產(chǎn)出得更多。

正確地理解員工所承擔(dān)的任務(wù)，不管這項工作多么簡單，讓管理人員幫助員工，使得員工完成這項任務(wù)后仍保持他們的自我價值的感覺。管理者的挑戰(zhàn)就在于如何去定義這項任務(wù)，使得員工們都明白這項任務(wù)對企業(yè)的整個事業(yè)是如何重要，借由這樣的定義，管理者可以讓員工感受到尊重和付出的價值。

把一項任務(wù)放在大局中考慮，突出工作的重要性，能夠體現(xiàn)出任務(wù)的品位和意義。沒有為這些任務(wù)賦予這些品位和意義，員工們只會機(jī)械地完成它，而不會富于創(chuàng)造性并盡力改進(jìn)工作，或者不能對意外做出積極的反應(yīng)。因此，尊重和自我價值的實現(xiàn)是創(chuàng)造積極而又高效率員工的關(guān)鍵。

我喜歡德魯克的一句話：“如果你把‘功績’從你的詞匯表中抹掉，用‘貢獻(xiàn)’取而代之，那么你將在經(jīng)營中獲得最佳的成果。貢獻(xiàn)能夠使你把工作重心放到合適到地方—客戶、員工和股東?！弊寙T工明白他們能夠做出獨特的貢獻(xiàn)是把他們組織起來并獲得成功的核心。

在一個充滿改革精神的企業(yè)里，管理者會傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然后授權(quán)他們?nèi)ジ伞Ｊ跈?quán)與改革是相輔相成，互相促進(jìn)的。在我自己擔(dān)任總裁的期間，工作中給我最大的幫助是同事們所做出的改變的努力。我剛上任的時候，整整花了六個月的時間走訪所有的片區(qū)，傾聽一線人員的建議，觀察一線人員的做法，這些做法和建議最后成為公司快速成長的動力和依靠。

革新者的成功莫過于讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。這種擁有無論是經(jīng)濟(jì)上的回報，或者僅僅是額外的認(rèn)同，都會讓他們感受到成功的喜悅。但它同時意味著革新者應(yīng)承擔(dān)革新的責(zé)任。給革新者充分的空間，包容他們的錯誤，但與此同時，革新者必須在一定程度上承擔(dān)失敗的責(zé)任，正如他們接受成功的回報一樣。

美國著名管理學(xué)家麥格雷戈說：“企業(yè)這一組織系統(tǒng)，是因鼓勵人的行為才存在的。這一系統(tǒng)的輸入、輸出和由輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程，都靠人與人的關(guān)系和人的行為來決定?！?/span>因此，企業(yè)的核心是人，人才是企業(yè)的主體和根本。只有充分調(diào)動他們的積極性，企業(yè)才能財源滾滾，長盛不衰。

員工本身就是一種資源，他們所具有的學(xué)識、經(jīng)驗和解決問題的方法，可以帶給組織極大的幫助，甚至他們在實踐中累積的顧客資源、與供應(yīng)商的關(guān)系、聯(lián)結(jié)家庭和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)都是幫助企業(yè)的關(guān)鍵要素，而員工本身所具有的影響力更是可以使身邊的人快速成長的推動力。所以，有時候，我們常常聽到這樣的說法，只要找到合適的人，一切就迎刃而解。員工自身所具有的條件，使得員工能夠在工作環(huán)境中不斷釋放自己的經(jīng)驗和知識，同時他們也在工作環(huán)境中不斷學(xué)習(xí)新的技能和知識，這樣不斷的交流和學(xué)習(xí)，讓員工更加適應(yīng)工作環(huán)境，從而創(chuàng)造出更大的績效。

當(dāng)員工把投入的資源（人員的工作、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計、信息、資金等等）轉(zhuǎn)移到具有更高價值的產(chǎn)品和服務(wù)中去的時候，企業(yè)就創(chuàng)造了價值。員工們完成這些轉(zhuǎn)移時所進(jìn)行的互動、協(xié)調(diào)、交流和決策的模式就是程序。很多人會認(rèn)為程序是一種規(guī)定，是工作的流程，但是我更愿意理解為員工們自覺的行為選擇，因為程序簡單地說就是一種做事的方式。

在這個意義上，程序應(yīng)該是一種非正式的選擇，是人們互動的方式，一種長久以來被證明是有效的、自覺不自覺遵守的組織文化。唯一能夠衡量程序的關(guān)鍵就是，如何把投入的資源轉(zhuǎn)換成具有更高價值的東西，因而程序就是員工創(chuàng)造更高價值的行為選擇。這樣的理解可以讓我們了解到，員工所具有的程序的能力，可以讓員工們創(chuàng)造出更大的價值，程序可以讓員工們知道確定的行為是什么，同時如何讓自己的行為和組織的任務(wù)協(xié)調(diào)一致。

所以具有能力的員工，我們可以依賴他們來發(fā)展。在任何一個業(yè)務(wù)的展開中，組織所取得的成就在很大程度上歸因于它的人力資源。隨著時間的推移，組織的能力總會隨著它的程序和價值觀而累積起來，人們成功地一起完成每一項新的任務(wù)，接受每一項新的挑戰(zhàn)，進(jìn)而獲得更有競爭力的人力資源。