業(yè)核心價值觀的探索發(fā)展

　　如果說使命是解決方向的問題，那么核心價值觀則是為實現(xiàn)使命而提煉出來并予以倡導的，指導公司員工共同行為的永恒的準則。它是一種深藏在員工心中的東西，決定、影響著公司員工的行為，并通過公司員工日復一日的行為而表現(xiàn)出來;核心價值觀也是用以判斷公司行為和員工個體行為正確與否的根本原則，它表明了你們要提倡什么、反對什么。事實上，所有的企業(yè)組織都應當有自己的價值觀。對于中國企業(yè)來說更加重要，為什么中國企業(yè)需要建立自己的核心價值觀?這還是因為中國企業(yè)在全球化競爭環(huán)境下所面臨的文化挑戰(zhàn)。我們在第一章中就曾經(jīng)提到：全球化競爭意味著市場競爭的范圍大大地擴展，意味著中國的企業(yè)將會走出去，也意味著國外的企業(yè)將走進來。在走出去與走進來的的過程中，你就更加比在以往任何一個時候有必要回答這樣一個問題：是什么樣信念與精神支持著我們?當我們的企業(yè)在各種環(huán)境中，當我們面臨成功挫折的時候，什么是我們永恒不變的信條?無論我們員工在哪里，無論他們在國內(nèi)還是遠在國外我們都要讓他們知道什么可以做?什么不可以做?應當弘揚什么?自我抑制什么?只有明確了這些才有可能凝聚和引導你公司的全體員工向著你們設定的目標邁進;也只有明確了這些才有可能使你們的員工在西方企業(yè)文化挑戰(zhàn)之下，避免文化信仰危機的發(fā)生。

　　企業(yè)價值觀建設最重要不僅僅是提煉出價值觀的標語，提煉出價值觀并不是一件很難的事情。難的是將它公布出來后，如何真正地倡導下去。但是我們發(fā)現(xiàn)眾多中國企業(yè)在核心價值觀的建設上陷入了一個非常糟糕的誤區(qū)：他們只重視做表面文章，但卻忽視了核心價值觀的倡導。眾多企業(yè)互相抄襲核心價值觀，卻沒有真正挖掘自己多年的沉淀;而更加常見的就是“墻頭核心價值觀”的現(xiàn)象——即把核心價值觀掛在墻上，行為上卻在做的另外一套。我曾經(jīng)接聽過很多企業(yè)老總打來的咨詢電話，他們在電話中說，他們希望咨詢公司能給他們公司做一個企業(yè)文化，其中最重要是就是把他們的價值觀給做出來。而我是這樣回答他們的：企業(yè)文化也好，核心價值觀也好不是哪個咨詢給你們做出來的!因為文化不是咨詢公司交給你們一本本企業(yè)文化的文件，核心價值觀不是咨詢公司寫出來給你掛在墻上的標語!它是倡導出來的，而你就是倡導者!

　　案例分析：什么是核心價值觀?

　　我曾經(jīng)接觸過一個從事快速消費品生產(chǎn)與銷售公司的總經(jīng)理。他告訴我：他在1998年和另外兩個股東創(chuàng)建了這個目前這個公司，當時公司只有幾十人，年銷售額也不過幾百萬。然而中國快速消費品的市場潛力及公司市場定位的正確性，使得他們初步取得了的一些成績：公司連續(xù)六年保持了50%以上的業(yè)績增長速度，至2002年底，全國市場的銷售額已經(jīng)超過人民幣2個多億;全國6個銷售分公司，設立了近30家辦事處，銷售網(wǎng)點達到200多個，員工人數(shù)也升至2500人。2002年10月，公司董事會重新制定了公司的五年發(fā)展規(guī)劃：至2008年底，實現(xiàn)在中國大陸設8大分公司、100多個辦事處、1000多個終端銷售網(wǎng)點;進軍國際市場，在俄羅斯、美國設立分公司;年銷售額達到人民幣10多個億;全國市場占有率達到第一的戰(zhàn)略目標。屆時公司員工總數(shù)預計將會達到6000多人。

　　不斷擴張的市場規(guī)模和全球化的競爭使得他感受到公司核心價值觀越來越重要，他告訴我們這樣一個故事，他說：在6年前公司只有幾十人的時候，他們在全國只設立了兩個辦事處——北方市場辦事處和南方市場辦事處。在他們“奮斗”的日子里，他幾乎每天都會打電話給這兩個辦事處，和辦事處的經(jīng)理及員工聊天，詢問他們工作和生活上的情況。他說很多辦事處的員工告訴他：每一天他們最有樂趣的事情就是和他通電話。無論條件多么的艱苦，市場競爭多么的激烈，在外地的員工們只要和他在一起多聊聊天，就信心百倍了。但是隨著公司市場的不斷擴張、規(guī)模的不斷擴大，辦事處也越來越多，他要處理的事情也越來越多，給辦事處的電話卻也越來越少了，現(xiàn)在有時候可能半年才給異地的辦事處打一次電話。然而，就在一個星期前發(fā)生的一件事情使他感觸頗深，他因為工作上的一件事給遠在沈陽的一個辦事處打了電話，接電話的是沈陽辦事處的一個會計，她接起電話的第一句話就是“李總，我們已經(jīng)有一年沒有溝通了，我還以為你把我們都忘記了……”。這件事情對他觸動很大，他告訴我們：當初創(chuàng)業(yè)的時候，他靠著個人的魅力凝聚著一幫人在市場上拼搏?？墒乾F(xiàn)在企業(yè)的規(guī)模在快速地擴張，員工人數(shù)已經(jīng)達到兩千多人，他已經(jīng)感受到自己個人的魅力已經(jīng)不能影響全部的員工了。他經(jīng)常問自己：“我靠什么來凝聚他們來完成我們這個正義的國際化事業(yè)?”他說他現(xiàn)在已經(jīng)找到了答案：那就是核心價值觀!

　　在感受到個人魅力的危機后，這位總經(jīng)理希望我們能幫助他們“做”出幾個核心價值觀出來。我們經(jīng)過調(diào)研后發(fā)現(xiàn)一個十分有趣的現(xiàn)象：該公司實際上已經(jīng)有了十分完整的核心價值觀文件體系。但是關鍵的問題是這些文件中所羅列的一條條標語并沒有被員工所認同，員工在日常工作行為中所表現(xiàn)出來行為的完全是另外一種價值觀的折射。就拿核心價值觀文件中所列出的“團隊精神”來說，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)各個部門之間的壁壘非常嚴重，跨部門溝通十分困難;中層干部之間勾心斗角，很多部門內(nèi)存在經(jīng)理壓制員工，擔心被超越等現(xiàn)象，更為有趣的是在公司辦公大廳的墻上“團隊精神”被掛在最為醒目的位置……

　　上面的這個案例中的李總實際上是沒有理解什么是他公司真正的核心價值觀，它表明了正確理解核心價值觀的重要性，我認為一個真正的企業(yè)核心價值觀必需符合如下標準：

　　發(fā)自你內(nèi)心的肺腑并竭力倡導

　　如前所述，核心價值觀不是掛在墻上，鎖的文件柜中那些口號，它必須是你公司高層真正想要倡導的，同時體現(xiàn)在你的行為上。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些中國企業(yè)的核心價值觀中有“尊重人”的字眼，但是內(nèi)部的管理制度與管理行為并沒有體現(xiàn)出任何“尊重人”的行為，那么“尊重人”就不是他們的核心價值觀，因為它沒有被公司員工真正地接受、認同。

　　核心價值是深藏在員工心中指導員工行為的一個準則，所以核心價值觀必須是被你公司全體員工所接受并認同。本節(jié)案例中的“團隊精神”不是(至少還沒有形成)該公司的核心價值觀，他們的員工并沒有理解、接受這個充其量不過是停留在口號上的倡議。核心價值觀必須是被員工接受認同的并不是反對企業(yè)提出新的、適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新的價值觀的口號。相反核心價值觀雖然保持一定的穩(wěn)定性，但是其客觀依據(jù)環(huán)境發(fā)生變化后，也要做相應的調(diào)整。但是不管是你們要新倡導的，還是企業(yè)原來就有的，是否被員工認同是判斷你公司核心價值觀的重要必要標準之一!

　　基于傳統(tǒng)積淀并與使命相一致

　　核心價值觀不是去追求時尚，簡單跟風、模仿，別的企業(yè)的核心價值觀不一定就是你的核心價值觀。核心價值觀一方面要來自于你公司傳統(tǒng)的沉淀，一個企業(yè)從其誕生的第一天起就開始了其核心價值觀形成與發(fā)展的歷程，所以說核心價值觀是你公司在產(chǎn)生、發(fā)展過程中自然形成并散落于你公司的各個角落。在核心價值觀提煉過程中要善于廣泛征求公司員工、歷史“英雄人物”并結合關鍵事件仔細推敲;另一方面，核心價值觀提煉和必須考慮公司的使命，要能使得你的價值觀能夠支持你公司最為根本的存在目的。

　　正確地確認價值觀在平衡記分卡構建中的指導意義在于：一方面目標與指標的設定不能與你公司所倡導的價值觀違背，而應保持一致;同時價值觀則引導著你公司員工如何去設定實現(xiàn)平衡記分卡目標的行動計劃，使自己的行為與核心價值觀保持高度的一致。