多品牌策略，餡餅？陷阱？文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 多品牌戰(zhàn)略就是一家企業(yè)在運營過程中采用兩個以上的品牌進行市場運營，以實現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展，獲取良好的運營利益。多品牌戰(zhàn)略由于運營的品牌數(shù)量多，這就要求企業(yè)具備非常強的運營實力，尤其是在財力、物力、人力及物流平臺等方面，否則，品牌就難以發(fā)展。像寶潔、聯(lián)合利華、三菱等公司都是多品牌戰(zhàn)略成功運營的典范，但他們的實力是中國任何一家企業(yè)無法比擬的。 在家電企業(yè)中扛起多品牌運作大旗的當屬科龍，科龍的多品牌之路不同于寶潔和聯(lián)合利華，她是在發(fā)展過程中自發(fā)形成的，是歷史讓科龍第一個扛起了多品牌運作的大旗，當然，迄今為止，也是惟一的一個。在科龍的旗下，擁有科龍，容聲，華寶，康拜恩等品牌。但是科龍的多品牌策略由于多種原因最后還是失敗了。 著名營銷專家譚小芳老師表示，這種方法在美容用品、洗滌用品等行業(yè)中運用已經(jīng)較為普遍。上海家用化學用品公司也分別推出“露美莊臣”、“清妃”、“白領麗人”、“雅霜”、“男寶”、“伯龍”、“尤維”、“友誼”、“六神”、“高夫”等許多品牌，以期占有不同的細分市場。譚老師總結(jié)了多品牌戰(zhàn)略的實施有兩個特點： 一是不同的品牌針對不同的目標市場。飄柔、潘婷、海飛絲的區(qū)別就在于：飄柔強調(diào)使“頭發(fā)更飄、更柔”；潘婷則突出“擁有健康，當然亮澤”；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”。二是品牌的經(jīng)營具有相對的獨立性。在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經(jīng)理管轄，他們之間相互獨立、相互競爭。 著名營銷專家譚小芳老師認為，多重品牌策略之所以對企業(yè)有如此大的吸引力，主要是由于：第一，零售商的商品陳列位置有限，企業(yè)的多種不同品牌只要被零售商店接受，就可占用較多的貨架面積，而競爭者所占用的貨架面積當然會相應減少；第二，許多消費者屬于品牌轉(zhuǎn)換者，具有求奇求新心理，喜歡試用新產(chǎn)品，要抓住這類消費者，提高產(chǎn)品市場占有率的最佳途徑就是推出多個品牌；第三，發(fā)展多種不同的品牌有助于在企業(yè)內(nèi)部各個部門之間、產(chǎn)品經(jīng)理之間開展競爭，提高效率；第四，不同品牌定位于不同細分市場，其廣告訴求點、利益點不同，可使企業(yè)深入到各個不同的細分市場，占領更大市場。 經(jīng)營多種品牌的企業(yè)要有相應的實力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳每一項工作都要耗費企業(yè)的大量人力物力。譚小芳老師（預定多品牌策略培訓，請聯(lián)系13938256450）認為，這對一些在市場上立足未穩(wěn)的企業(yè)來講無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之又慎。 單一品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)運營過程中采用一個品牌進行全面的運營，以實現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展，獲取良好的運營利益。單一品牌戰(zhàn)略適宜實力小、規(guī)模小的企業(yè)采用，當然，較具實力的企業(yè)若采用單一品牌戰(zhàn)略，則更易取得運營成功。 在國內(nèi)，海爾可以說是單一品牌戰(zhàn)略最成功的典范。在海爾，冰箱、空調(diào)、彩電、電腦、手機等等所有的產(chǎn)品都使用海爾的品牌，形成一個蔚為壯觀的品牌大家族。北京名牌資產(chǎn)評估有限公司2007年中國最有價值品牌報告中，海爾的品牌價值達到786億元人民幣。而在專業(yè)的廚電品類中，帥康一直以來都是采用單品牌策略，2007年由世界品牌實驗室和《世界經(jīng)理人周刊》聯(lián)合發(fā)布的第四屆“中國500最具價值品牌”排行榜揭曉，帥康憑借品牌影響力榮登榜單，并以22.58億元的品牌價值排行榜第283位，凸顯單一品牌的強勢價值。 在著名營銷專家譚小芳老師看來，印度塔塔集團是一個不錯的多品牌策略的研究樣本。塔塔具有享譽世界的家族品牌，但是業(yè)務層面，他采用了一系列的子品牌。塔塔集團由詹姆謝特吉·塔塔（JamsetjiTata）創(chuàng)辦，其品牌歷史可以追溯至1868年創(chuàng)立，塔塔集團2010-2011財年總收入為833億美元。143年以來，“塔塔”在印度以其恪守良好的價值觀和商業(yè)道德而廣受尊敬，英國咨詢公司品牌金融（BrandFinance）在2011年對塔塔品牌的估值為157.5億美元。無疑，這是具有強大號召力的家族品牌，成為凝聚旗下多元化業(yè)務的核心資產(chǎn)。 塔塔集團共有31個上市公司，其市值總額約774.4億美元（截至2011年11月17日），擁有430萬股東，涉足鋼鐵、汽車公司、咨詢服務、化工、飲料、酒店、通信等領域。集團的權(quán)力高度分散，成員公司多以“塔塔”品牌冠名，在戰(zhàn)略和經(jīng)營方面擁有極大的自主權(quán)。但是，在業(yè)務層面，子公司使用“塔塔”品牌的方式不盡相同，尤其是涉足B2C業(yè)務時，業(yè)務層面采用的品牌往往不是“塔塔”。 以1964年成立的塔塔全球飲料公司為例，業(yè)務涉及品牌茶、散裝茶、咖啡和其他飲料，同時經(jīng)營種植園。在品牌茶領域，公司在印度市場上擁有五個主要品牌——塔塔茶葉、泰特萊（Tetley）、KananDevan、ChakraGold和Gemini，滿足市場消費者對茶的多種細分需求；在特色茶方面，公司通過泰特萊（Tetley）、GoodEarth、JEMCA品牌分別銷售紅茶、綠茶、水果茶和草本茶等。 集團的酒店業(yè)務統(tǒng)稱為泰姬酒店及度假集團（TajHotelsResortsandPalaces），甚至沒有出現(xiàn)“塔塔”二字，擁有自己的商標，品牌獨立性尤其強。泰姬酒店及度假集團在印度45個城市擁有64間酒店，在全球擁有15間酒店。集團的經(jīng)營范圍分布在豪華、高級、中端和經(jīng)濟型市場領域，亦采用細分的子品牌：泰姬（Taj）是集團旗艦奢華品牌，為旅行者提供真正奢華的酒店體驗；Exotica是一個主要在世界上最奢華休閑的地區(qū)經(jīng)營的度假和旅游品牌；泰姬Safaris是印度第一個也是唯一的狩獵酒店品牌（WildlifeLodges）；Premium酒店為新一代旅行者提供現(xiàn)代創(chuàng)新的酒店服務；Gateway酒店是一個泛印度地區(qū)的連鎖酒店，為商務和休閑旅行者提供現(xiàn)代標準的酒店服務體驗；Ginger便利酒店則是專攻經(jīng)濟型酒店領域。 上世紀90年代，塔塔集團開始謀求在印度之外的擴張，采用并購手段打造全球性企業(yè)，其中知名案例包括2007年塔塔鋼鐵（TataSteel）收購鋼鐵制造商哥魯氏（Corus），以及2008年塔塔汽車收購捷豹-路虎公司（JaguarLandRover）。根植印度文化和歷史的“塔塔”品牌如何運營？塔塔亦采用了靈活務實的態(tài)度。譚小芳老師提醒各家企業(yè)在多品牌策略管理方面要注意以下兩點： 1、品牌寬度品牌寬度就是企業(yè)品牌下產(chǎn)品的變動幅度。品牌寬度是衡量原產(chǎn)品與品牌延伸產(chǎn)品相關性的重要標準。品牌寬度窄的品牌，該品牌下所覆蓋的產(chǎn)品類型就少，產(chǎn)品相關性要高。相關性高的品牌就可以避免給消費者造成混淆品牌概念以及損害母品牌形象的影響。如果企業(yè)總是將品牌延伸到相類似的產(chǎn)品上，那么品牌寬度會比較窄，這樣品牌延伸的成功率要比品牌寬度寬的品牌延伸大得多。 2、品牌延伸的時機品牌延伸的時機并不是越早越好，相反，在市場發(fā)展的早期，品牌延伸相對于新品牌獲得的市場份額要小，生存的可能性也弱。這是因為在市場引入期風險較大，如果產(chǎn)品失敗，品牌延伸就會損害到母品牌的形象，品牌延伸應延后推出。還有就是品牌延伸在定位上缺乏伸縮性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的適應與調(diào)整。因此，在市場相對成熟的條件下推出品牌延伸，就可以盡量避免不確定因素帶來的風險，避開“產(chǎn)品延伸陷阱”。 因此，譚小芳老師認為：如果品牌沒有太大的區(qū)隔作用的話，根本沒有必要維持多品牌策略。相對而言，現(xiàn)在家電業(yè)屬于微利潤行業(yè)，行業(yè)的利潤率也決定了企業(yè)走多品牌模式的投入產(chǎn)出比不合理，當一個企業(yè)的品牌運營沒有做深做透時，其邊際效應的空間還很大，而在這個有效的邊際效應空間下，企業(yè)的品牌運營投入成本是相當經(jīng)濟的。完全沒必要投入第二個品牌，導致資源重復投入。這些決定了我們的家電企業(yè)要集中資源做自己拿手的事情，而不是廣為散布自己的資源，自己降低自己的競爭力。