自負領導兩面性！
文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳

前言：

事物要一分為二，人都有兩面性。老總也不例外，同一個人，有其自負的一面，也有其謙卑的一面。老總最大的自負體現(xiàn)在兩個方面，一是不參加培訓課程，二是不容易接納下屬的建議或意見；他們最大的謙卑也正是來自這兩個方面，一是會主動地偷偷地學習，二是會從行動上履行員工的建議。

現(xiàn)今社會是個講究學習的時代，組織是學習型的組織，個人是學習型的個人，一個人不看書學習就會落后。這些話往往出自老總的嘴里，他們會要求下屬努力學習，積極參加外部公開課程和內(nèi)部培訓，不斷提升自我的修養(yǎng)與能力，但他們自己的表現(xiàn)又讓人費解。因為他們幾乎不參加內(nèi)部任何人的培訓課，認為跟員工一起學習員工主講的課程或者跟員工一起學習外聘老師主講的課程，都是一件很掉價的事情，認為只有員工需要學習，而自己就不必浪費時間了。即使外面的公開課，老總舍得給員工花錢出去參加培訓，自己卻不愿花時間去參加，理由是忙，實際是不屑與大眾為伍去聽課。這就是老總的自負。

著名領導力訓練專家譚小芳老師（官網(wǎng)www.tanxiaofang.com）表示，在家族式企業(yè)初期，可以靠企業(yè)家的魄力、魅力，采用這種權威式的、絕對集權的用人風格。但是，隨著企業(yè)的壯大，這個支持“自負式領導”的用人結構體系，不僅會給廣大不被重用的人才帶來一種“不遇伯樂”的悲嘆，而且給得到重用的人才也未必是個好結果，“期之殷，責必重”，譬如袁崇煥的悲劇。而且，傾向于采用這種用人哲學的企業(yè)，其整個用人體系甚至都可能產(chǎn)生災難性的后果。

《從優(yōu)秀到卓越》一書將企業(yè)的失敗歸因于領導者的自高自大，與老子“福兮禍所伏”一樣，對經(jīng)營者是很好的告誡。從宏觀上說，經(jīng)濟學家海曼·明斯基（HymanMinsky）就認為金融體系的不穩(wěn)定，正在于人類的短視：在經(jīng)濟景氣時期，當公司的現(xiàn)金流增加并超過所須償還的債務時，就會產(chǎn)生投機的陶醉感（speculativeeuphoria）；與自大隨之而來的貪婪，使金融行業(yè)承擔起過多的風險，加上不完善的激勵措施，使有限責任與“不對稱信息”產(chǎn)生道德風險（例如希臘搭歐盟的順風車，窮奢極欲），將金融市場陷入萬劫不復的困境。

從微觀上說，自大的領導者往往會忘卻企業(yè)本來的使命。最近，一批管理學者將標準普爾500指數(shù)中的制造業(yè)公司作為樣本進行研究，發(fā)現(xiàn)狂妄自大可能使優(yōu)秀的公司更容易從事非法的活動。這樣的例子不勝枚舉，例如安然公司因做假賬而破產(chǎn)，惠普、西門子、雅芳等公司則因在發(fā)展中國家賄賂而被美國司法局調(diào)查，最后被迫繳納大量罰款；BP則因為前幾年多次成功的跨國購并而飄飄然，漠視了海底油井的安全開采，結果因設備爆裂引起墨西哥灣的大量污染；曾經(jīng)成功地普及職業(yè)培訓的宋山木因強奸職員被指控，則是一個中國的佐證。另外，學術研究也發(fā)現(xiàn)，70%的公司并購可能失敗，原因即在于領導者的自大。

著名領導力訓練專家譚小芳老師（預定領導力培訓，請聯(lián)系13938256450）認為，領導者的自戀與自負可以造就許多企業(yè)家、政治家的卓越成就；它既是一種創(chuàng)造性的力量，也是一種破壞性的力量。當領導者在職業(yè)的階梯上爬升，或者在企業(yè)成長的軌道上沖刺時（例如帶領十幾人的銷售團隊到上千人的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，從幾臺舊電腦創(chuàng)業(yè)到擴張到數(shù)十所職業(yè)培訓分校，從卑微的基層提升到權傾一時的地方官），隨著業(yè)務的成功，領導者自信逐漸充滿，視野逐漸開闊，這時，自戀與自負是他進取的驅(qū)動力。

然后，他終于成為企業(yè)頂尖的決策者（CEO/縣長/市長），成為組織的一個符號，每個人都要找他，自大與偏執(zhí)開始與這個位置自然地結合在一起。領導者逐漸生活在一個鏡子大廳，周圍的人們總是同意他的看法，他總是看到他所想要看到的，聽到他想聽到的，這使他越來越走向驕傲與狂妄，難以抵擋。突然間，他失去了對企業(yè)四周潛伏的各種危機的警覺：外部環(huán)境急劇變化，他卻看不到鏡子外的世界，固執(zhí)地堅持以往的觀點，而周圍的人則不敢評價“國王的新衣”，這時，一個偉大的企業(yè)的命運可能就要逆轉了。

過份的自信就變成自負，自負卻是束縛自己、脫離群眾、走向失敗的一個重要原因。尤其是作為一名領導干部，一旦功成名就，身居高位，就容易目空一切，自以為是，從而出現(xiàn)一系列自負的毛病。比如家長制，一言堂，壓制民主，固執(zhí)己見，獨斷專行，聽不慣不同聲音，聽不進正確意見。

久而久之，自負生傲氣，生霸氣，生偏見。最終導致狂妄自大，高高在上，趾高氣揚，脫離群眾，走向失敗。力拔山兮氣蓋世的西楚霸王項羽，就是因為自負傲慢，沽名釣譽，使賢者、良將敬而遠之甚至眾叛親離，最終落得個四面楚歌，兵敗烏江的下場。當然，自負型領導者也有兩種類型，譚小芳老師總結如下：

1、無所不知的上司

自負的上司宣稱：“我什么都知道，我什么都正確。”他們自以為全世界沒有他們不知道的事。管理學家尤因稱這種心理為“全知全能信念”，正是它播下了災難的種子。例如不耐煩聽完下屬的話、聽幾句就憑感覺下結論，用“我都知道了，不用說了”這種話來打斷對方等等，這些都是陷入“全知全能謬誤”的上司的表現(xiàn)。即使下屬提出了前所未有的新構想，上司也會以“不合先例”為由對之視若無睹。錯把自己當做全知全能的上帝的上司們都有哪些表現(xiàn)呢？

首先，他們會事無巨細地對下屬的意見評頭論足，常常把“那樣做對嗎”、“那個錯了”之類的口頭禪掛在嘴邊。即使下屬的觀點正確，他們也不輕易認可，每次都是“先否定再平反”。只有這樣自己才有話說，才有機會炫耀自己的能力和知識。哪怕是和下屬探討自己專業(yè)領域以外的事情（或者說是下屬非常了解的話題），他們也不肯服輸，反而一個勁兒地把自己的觀點強加給對方，指責對方的錯誤。如果下屬堅持己見，他們就索性固執(zhí)到底，直到下屬認輸說“是！是我錯了”他們才肯罷休。

其次，自負型領導者當下屬反駁自己時，他們就會更加憤怒。譚小芳老師發(fā)現(xiàn)他們只感覺自己的尊嚴被冒犯，而不去考慮這其實不過是針對某個問題或疑難提出的眾多意見當中的一個。他們會覺得：“哦？你這是在反過來教我嗎？”所以不管下屬說什么他們心里都會無名起火。

有趣的是，如果提出反對意見的不是自己的下屬，而是和自己的工作無關的人，他們多半就能同意并接受。這種思維慣性源自想在下屬面前炫耀自己無所不知的貪欲。在這種上司手下工作的下屬會怎么想呢？——“真是個自大狂，他要得意就讓他自己得意去吧。”“跟他說也是徒費口舌，就算要說怎么也得找個能溝通的人吧?！?/span>

2、陷入“我是NO.1”錯覺的上司

不少上司驕傲自滿的程度雖然還沒到“全知全能”的地步，但也認為至少在公司內(nèi)部自己算得上NO.1。他們覺得一切問題只有自己出馬才能圓滿解決，所以總是到處干涉別人工作。如果這也稱得上是“美德”的話，姑且承認他們擁有這種“美德”吧。他們認為自己的行為不是在炫耀，而是在以“培養(yǎng)接班人”為目的向下屬傳道授業(yè)。他們堅信這些活生生的經(jīng)驗之談能夠達到最好的效果，同時自以為是地認為下屬也會覺得自己的教導是有價值的。但許多上司卻忘了大部分下屬都把上司的經(jīng)驗之談當作無味的說教和反復的錄音重放。

“每次去向經(jīng)理匯報工作時，他都好像完全沒有興趣給我提供有價值的知識或信息，只是不斷地向我提起他那不知已經(jīng)重復了多少遍的成功經(jīng)歷?？此莻€得意勁兒，就好像公司大大小小的事務沒一件沒做過、沒有哪個領域不了解、也從來沒打過敗仗似的。除了強調(diào)自己工作能力多么出色、經(jīng)驗多么豐富之外，一點兒對我正在做的項目有幫助的話都沒說?！?/span>

“上司成功經(jīng)驗”的無休止重復對于下屬來講不過是讓人厭倦的說教。如果你以為下屬會為此感激涕零，那只是你這個上司的錯覺，也是你目空一切的一種體現(xiàn)。然而現(xiàn)實卻是，越是在公司里屢獲殊榮的上司就越喜歡夸耀自己的成功經(jīng)歷，但他們自身卻往往意識不到這一點。

陷入自負的上司為了向周圍的人展現(xiàn)才能，還喜歡陶醉于“自吹自擂”。其實如果上司真的有才干，下屬即便不喜歡他的個性或者領導風格，也至少會認同他的能力、尊重他這個上司?？墒亲蕴韮r的上司出于對“萬一下屬不認可我的能力怎么辦”的擔憂（甚至生怕下屬們不了解自己的實力和業(yè)績），總是每時每刻都故意向下屬炫耀逞能。讓我們一起來認識一位陶醉于自吹自擂的上司吧。

最后，譚小芳老師提醒我們的企業(yè)領導一定要自信但不自負。自信不自負，是說領導者要推進工作、成就事業(yè)，必須保持自信，但是，過分自信，自高自大，目中無人，就會走向成功的反面。自負出于無知，一個人的力量再大也畢竟有限，不可能無所不能，過份自信，剛愎自用，只會使決策失誤，事業(yè)受損，引來別人的嘲笑。所以，作為領導者，需要不斷提醒自己：自信不可丟，自負不可取。