問題：

    我是國有銀行的網(wǎng)點負責人，員工的素質無法滿足工作開展的要求，經(jīng)過輔導、培訓仍無法達到，要求的工作業(yè)績無法實現(xiàn)，但現(xiàn)有人員狀況又無法進行調整，如何帶領下屬達到工作的目標？

薛老師意見：

    能理解你的痛苦。目標是靠人來完成的，你現(xiàn)在的人無法實現(xiàn)目標，而目標不能調整，人又不能調整，所以你覺得無計可施、山窮水盡。

    猶如義和團不可能打敗洋槍洋炮的洋鬼子一樣，聽起了好像很有道理。但好像又似乎不完全一樣。

    先說一個大道理。二戰(zhàn)期間，盟軍在北非戰(zhàn)場大敗，巴頓將軍臨危受命，到北非重振旗鼓，斗敗了“沙漠之狐”隆美爾。軍隊還是那支軍隊，目標還是那個目標，不同的將軍帶出了不同的風格，結局也不同。巴頓將軍整頓軍隊的時候，有幾個小動作給人印象深刻，吃飯必須在規(guī)定的很緊湊的時間內完成，過時不候，軍容不整的要重罰，膽小鬼沒資格和戰(zhàn)斗負傷的住在一起，軍營里不許張貼不三不四的美女畫；巴頓所有動作的唯一目的，就是要讓士兵“嗷嗷叫”，要讓士兵如狼似虎地去戰(zhàn)斗。

（1）你在調動下屬積極性、加強員工危機感、促使他們自發(fā)去完成任務方面，是否可以多考慮。

    我不知道你的輔導、培訓是怎么做的，我個人有個極端的觀點，“沒有教不會的徒弟，只有不會教的老師”。猶如我上課的觀點一樣，沒有聽不明白的學員，只有講不明白的老師。

在輔導、培訓的過程中，盡可能地將我們要求學員完成的任務，流程化、標準化、數(shù)據(jù)化。麥當勞、肯德基的員工素質也不高，學歷不同、年齡不同，還是小時工，但因為流程化、標準化、數(shù)據(jù)化，所以就減少了對員工個人素質的依賴，做出的產品、提供的服務就符合要求。

（2）按你所說的“經(jīng)過輔導、培訓仍無法達到”，那恐怕要反思，目前的輔導、培訓是否還有改善之處。

    因為效果不佳，所以必須改良，直到有效為止。

    目標無法實現(xiàn)，要么調整目標，要么調整人員，這其實是“簡單思維”“懶漢思維”。不要抱怨條件，也不要指望外部條件發(fā)生變化，只有挖潛。

    人的潛力是不能一眼看穿的。你要挖掘自己的潛力-------如何把這個團隊帶出好績效；也要挖掘下屬的潛力-------怎么讓他們都能完成任務。這其實是很多管理者夜不能寐進行思考的共同課題。