問題:
我是國有銀行的網(wǎng)點負責人,員工的素質無法滿足工作開展的要求,經(jīng)過輔導、培訓仍無法達到,要求的工作業(yè)績無法實現(xiàn),但現(xiàn)有人員狀況又無法進行調整,如何帶領下屬達到工作的目標?
薛老師意見:
能理解你的痛苦。目標是靠人來完成的,你現(xiàn)在的人無法實現(xiàn)目標,而目標不能調整,人又不能調整,所以你覺得無計可施、山窮水盡。
猶如義和團不可能打敗洋槍洋炮的洋鬼子一樣,聽起了好像很有道理。但好像又似乎不完全一樣。
先說一個大道理。二戰(zhàn)期間,盟軍在北非戰(zhàn)場大敗,巴頓將軍臨危受命,到北非重振旗鼓,斗敗了“沙漠之狐”隆美爾。軍隊還是那支軍隊,目標還是那個目標,不同的將軍帶出了不同的風格,結局也不同。巴頓將軍整頓軍隊的時候,有幾個小動作給人印象深刻,吃飯必須在規(guī)定的很緊湊的時間內完成,過時不候,軍容不整的要重罰,膽小鬼沒資格和戰(zhàn)斗負傷的住在一起,軍營里不許張貼不三不四的美女畫;巴頓所有動作的唯一目的,就是要讓士兵“嗷嗷叫”,要讓士兵如狼似虎地去戰(zhàn)斗。
(1)你在調動下屬積極性、加強員工危機感、促使他們自發(fā)去完成任務方面,是否可以多考慮。
我不知道你的輔導、培訓是怎么做的,我個人有個極端的觀點,“沒有教不會的徒弟,只有不會教的老師”。猶如我上課的觀點一樣,沒有聽不明白的學員,只有講不明白的老師。
在輔導、培訓的過程中,盡可能地將我們要求學員完成的任務,流程化、標準化、數(shù)據(jù)化。麥當勞、肯德基的員工素質也不高,學歷不同、年齡不同,還是小時工,但因為流程化、標準化、數(shù)據(jù)化,所以就減少了對員工個人素質的依賴,做出的產品、提供的服務就符合要求。
(2)按你所說的“經(jīng)過輔導、培訓仍無法達到”,那恐怕要反思,目前的輔導、培訓是否還有改善之處。
因為效果不佳,所以必須改良,直到有效為止。
目標無法實現(xiàn),要么調整目標,要么調整人員,這其實是“簡單思維”“懶漢思維”。不要抱怨條件,也不要指望外部條件發(fā)生變化,只有挖潛。
人的潛力是不能一眼看穿的。你要挖掘自己的潛力-------如何把這個團隊帶出好績效;也要挖掘下屬的潛力-------怎么讓他們都能完成任務。這其實是很多管理者夜不能寐進行思考的共同課題。