題記：近期一直在開發(fā)績效管理的課程，感覺對于績效管理這個課題，如果僅僅從常規(guī)的建立體系的技術(shù)角度去講這個課程，其實對于很多管理者來說意義并不大了，因為大家經(jīng)過管理實踐和不斷的學(xué)習(xí)，已經(jīng)掌握了績效管理的常規(guī)方法和工具，現(xiàn)在我們面臨的是從一個更高很寬的角度來思考績效管理體系在企業(yè)管理中的作用，從企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略和員工內(nèi)在激勵的角度來思考如何讓績效管理發(fā)揮最大化的效能。

什么是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系？第一，績效管理體系能夠承接企業(yè)的戰(zhàn)略，能夠為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到層層推進的遞進作用；第二，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效體系關(guān)注的不僅僅是財務(wù)指標(biāo)，更多的是那些非財務(wù)性指標(biāo)，例如滿足客戶需求的能力，持續(xù)成長和學(xué)習(xí)的能力，內(nèi)部流程的效率提升等等。說白了，以戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效體系，不但要解決企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，更要持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)當(dāng)初設(shè)立的使命、愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃。具備這兩點，才可以稱之為戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系。

但是在現(xiàn)實中，我們的企業(yè)往往陷入了績效的泥淖。分析一下中國企業(yè)目前的績效管理存在三道分水嶺：一績效考評的階段，主要的工作就是打分，而且打分的依據(jù)與企業(yè)的經(jīng)營績效、團隊的目標(biāo)并不關(guān)聯(lián)，考的只是員工能不能按時來，能不能遵守制度，能不能完成工作計劃，但是工作計劃中的事項往往與公司期望的全年重點目標(biāo)脫節(jié)。二是建立了基本的績效管理體系，能夠完整地實施績效管理的四個階段，從目標(biāo)設(shè)定及計劃制定，績效監(jiān)控，績效考核實施到績效面談及結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該說，做到這個階段的企業(yè)管理比較規(guī)范，體系也比較健全，但是問題也多多，特別是績效管理，不做不行，做了也不行，有點像雞肋。第三個階段，是具有強力執(zhí)行績效管理的文化，把績效管理作成企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力工具，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、對客戶的承諾以及未來發(fā)展的目標(biāo)都通過績效管理來達成，這樣的企業(yè)，往往管理層的思路很清晰，能夠準(zhǔn)確地識別出影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，果斷地制定牽引、控制其產(chǎn)出的指標(biāo)體系，并且領(lǐng)導(dǎo)團隊成員全力以赴的落實。

綜上所述，我們很多企業(yè)其實處于第一和第二個階段，當(dāng)前我們通過培訓(xùn)和管理咨詢要解決的重點也是這兩個階段的問題。但是為什么要講基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系呢？我認為對于企業(yè)來講，如果想實現(xiàn)做正確的事情并且正確地做事，最好的管理方式就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建績效管理體系，而且相對于前兩個階段來說，達到第三個階段會既省錢又辦大事。為什么，如果我們對員工的管理，能夠達到自我管理和自我控制，將會創(chuàng)造多大的績效和價值？杰克韋爾奇說，GE雇傭的不僅僅是三十萬名員工的雙手，更應(yīng)該激發(fā)三十萬名員工的大腦智慧，那是多么巨大的創(chuàng)造力！有人說：三流老板用錢激勵員工，二流老板用“錢+發(fā)展/愿景”來激勵員工，一流老板會用“錢+發(fā)展/愿景+享受工作”來激勵員工。而領(lǐng)袖更會用“我是來支持員工做事業(yè)”的高度來激勵員工。金錢很重要，但員工的感受更重要，不要讓員工感受到只有金錢，否則再多的錢也不夠。其實對員工的激勵，起初是生理、安全和社交的滿足，真正讓員工揮創(chuàng)造力，最終要建立激發(fā)員工的自我管理和自我實現(xiàn)的一種機制。

但是要建立這樣的一個體系，絕非易事。讓我們來看一個經(jīng)典的案例，績效管理體系為什么在這樣優(yōu)秀的一家公司會遭遇失敗。2006是索尼創(chuàng)立60周年，很多人說這顆璀璨的鉆石已經(jīng)失去了光彩，充滿污垢。為什么？績效主義毀了索尼。通過了解索尼內(nèi)部人士的說法，他們認為是績效考核讓公司的“激情集團"消失了，激情集團之所以出現(xiàn)是因為員工工作最重要的條件是基于自發(fā)的動機，面不是外部給予的動機，比如說賺錢或者升職等等，一旦把工作直接與外部激勵掛鉤，員工內(nèi)心的激情就消失了。同時，績效考核也讓員工的挑戰(zhàn)精神消失了，1995年索尼就成立了專門機構(gòu)，推行績效考核，制定了詳細的評價標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對每個人的評定確定報酬，也就是你努力干我就給你加工資，那么以工作為樂趣的內(nèi)在自我激勵就受了抑制。為了衡量業(yè)績，工作結(jié)果要盡可能量化，量化就需要付出大量的精力來統(tǒng)計業(yè)績，真正在工作上付出的卻成了敷衍，甚至很多人為了完成業(yè)績目標(biāo)，都只接受相對容易的目標(biāo)，挑戰(zhàn)精神自然消失了。而且由于個人業(yè)績決定部門業(yè)績，各個部門為了部門的報酬得失，相互拆臺，各自為政，都想辦法從整體利益中為本部門撈取好處，造成了本位主義的蔓延。

面對這樣的一種現(xiàn)狀，其實讓我們很困惑，了解日本企業(yè)發(fā)展歷史的人都知道，索尼在創(chuàng)業(yè)之初是十分優(yōu)秀的企業(yè)，他的創(chuàng)始人井深大先生在創(chuàng)業(yè)之初就提出了“建立理想的工廠，在這個工廠里，應(yīng)該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能?！边@樣的一種企業(yè)精神，競?cè)辉谕菩锌冃е髁x后消失了，更讓我們不得其解的是井深大曾經(jīng)說過一句很厲害的話，“工作最大的報酬是工作本身”，這句話激勵了無數(shù)青年才俊為索尼獻上智慧。這樣的一種文化也消失了，難道是績效主義惹的禍？這其中的原因究竟是什么?請看思考二！