2．3．4．USP理論、品牌形象論、定位理論比較

USP理論、品牌形象論、定位理論比較

閱讀內(nèi)容： 寶潔的定位

寶潔公司的成功很值得我們學習，雖然中國企業(yè)界學寶潔有不少年頭了，但似乎沒有學到寶潔成功的關(guān)鍵。寶潔之所以成功，在于它幾乎壟斷了行業(yè)中主要的心智。

大家看到，“海飛絲”占領(lǐng)的心智資源是“去頭屑“，這么多年來，海飛絲所有的廣告無論怎樣變化，但都萬變不離其宗，這個宗就在三個字上：去頭屑。不僅廣告如此，它任何一個營銷活動都是為了強化這一點，所以消費者想買去頭屑的洗發(fā)水時會首先想到它，而且當你占據(jù)一個定位后，消費者還會附加其它的利益點在你頭上，這就是光環(huán)效應(yīng)。一個代表著去頭屑最好的洗發(fā)水，同時也意味著質(zhì)量好、名牌、時尚等等其它附加價值。

“飄柔”占領(lǐng)的是“柔順頭發(fā)”心智資源。雖然當你去買飄柔時，你未必會思考它是“柔順頭發(fā)”才會購買,你也不一定會因為它是洗發(fā)水的領(lǐng)導品牌才去購買，但飄柔正是因為搶占了洗發(fā)水的最大特性即“柔順頭發(fā)”而成為領(lǐng)導者的。

“潘婷”則代表了“營養(yǎng)頭發(fā)”。這三塊心智資源，導致了寶潔在中國一度占據(jù)近七成的份額，主導了洗發(fā)水市場。這就是寶潔模式最大秘密所在。

寶潔的戰(zhàn)略定位是：美化全世界消費者的生活。

品牌定位：美化消費者每一天的生活。

產(chǎn)品定位：優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，改善世界。

寶潔的所有價值主張都是親近生活、美化生活。

而他的每一款產(chǎn)品都有著自己的價值定位。

ü       海飛絲表達“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，是針對去屑而定位的產(chǎn)品；

ü       飄柔突出“頭發(fā)更飄、更柔順”，針對于更飄更順更灑脫的消費者感知而定位的；

ü       潘婷強調(diào)“擁有健康，當然亮澤”，針對營養(yǎng)健康頭發(fā)而定位的；

ü       沙宣追求“專業(yè)發(fā)廊效果”；

ü       伊卡璐訴求“草本精華”。

閱讀內(nèi)容：奧妮洗發(fā)水

奧妮，“黑頭發(fā)，中國貨“，這樣一個直取“黑發(fā)”心智資源的戰(zhàn)略訴求，正是“黑發(fā)”的定位拉動了奧妮的成功。

遺憾得是它舍棄了這一心智資源，轉(zhuǎn)而推出一個“爽潔自然”而飛瀑流瀉的品牌形象。新廣告雖然耗資甚巨，在半年內(nèi)光媒介費用即達8000萬元，后來又追加1800萬元來開展“買奧妮，游黃果樹瀑布”，試圖強化其“飛瀑流瀉，爽潔自然”的品牌形象。但是消費者在信息如此之多的環(huán)境中不可能去感知這個玄之又玄的品牌形象的，這場聲勢浩大的形象運動終于使品牌走向了沒落。

這樣一塊好地段，奧妮不去珍惜，夏士蓮卻發(fā)現(xiàn)了機會，于是發(fā)起了“夏士蓮黑芝麻，真正黑頭發(fā)”的推廣。因為沒有奧妮的狙擊，夏士蓮大獲成功，而失去了“黑發(fā)”定位的奧妮再也沒有翻身。

潤妍，夏士蓮的成功引起寶潔對黑發(fā)的重視，跟進推出了黑發(fā)品牌潤妍，并在北京專設(shè)一個全球唯一的黑發(fā)科研中心，以協(xié)助搶奪“黑發(fā)”心智資源。但是這里有個問題，當競爭對手一旦建立定位之后，只要不像奧妮那樣犯錯誤，一個后進品牌跟風策略是很難成功的，就像正面攻城一樣無功而返。

事實上，任何一個成功的品牌，它都是在消費者心智中擁有一塊地皮——心智資源。我們看看汽車業(yè)，法拉特占有了“速度”，奔馳擁有“名、望”，寶馬牢牢控制了“超極駕駛機器”這個定位，而沃爾沃幾十年如一日只講兩個字“安全”。

企業(yè)通常把名牌等同于品牌。事實上，名牌不等于品牌，名牌只是在需求營銷這個特定時期，因為知名度而給消費者提供了品質(zhì)的安全感而存在的短期現(xiàn)象。

只有在消費者心智中完成了注冊，即成為某個類別或特性的代名詞時才能成為品牌。特勞特說過：“營銷是一場認知之戰(zhàn)，而不是產(chǎn)品之戰(zhàn)。CEO必須要掌管營銷，即必須掌管消費者心智中的認知，換言之，即在消費者的心智中建立品牌。”

國際品牌的延伸，當年許多美國大企業(yè)都栽過大跟頭。1960年代末，IBM做電腦賺了大錢，通用電氣很眼紅，大舉投入進軍電腦領(lǐng)域，結(jié)果全軍覆沒。

后來IBM忘掉了對手的教訓，發(fā)現(xiàn)施樂做復印機賺了很多錢，于是也大舉進入投入推出IBM復印機，最終一樣在浪費無數(shù)金錢之后全軍覆沒，因為IBM在消費者心智中的定位就是電腦，而施樂的定位是復印機。

要命的是這種品牌延伸現(xiàn)象象流行病毒一樣，又從IBM傳到了施樂身上。施樂從1970年初開始大舉進入IBM所在的電腦領(lǐng)域,不同的是它在電腦業(yè)頑強堅持了20多年，然而結(jié)果還是一樣，消費者堅持施樂就是復印機，令施樂大受重創(chuàng)。

任何成功的品牌都占有一塊心智資源，這是品牌的基因。戴爾占領(lǐng)的心智資源是“直銷電腦”，雖然它現(xiàn)在已經(jīng)是全球PC的老大哥了，但還是繼續(xù)在自己的領(lǐng)地擴大份額。中國的EMS是一個成功的快遞品牌，大家曾經(jīng)幾乎把EMS當動詞用——“我把文件EMS給你。”這是EMS成功的標志，即一個品牌能夠成為某個代名詞，它將很大程度上壟斷這塊心智資源?？煽诳蓸菲放浦允鞘澜缟献钣袃r值的品牌，就因為它成為“可樂”的代名詞。我們看到很多小孩子想吃果凍的時候，他會怎么說呢？他說“媽媽我要喜之郎”，喜之郎就變成了“果凍”的代名詞。

品牌延伸就花費而言，延伸品牌所需的開支和開發(fā)新品牌的花費完全一樣。不一樣的是，新品牌應(yīng)該看成建設(shè)，品牌延伸則是自己花錢破壞自己的心智資源。啟用新品牌才是成長的模式，指望通過品牌延伸來實現(xiàn)成長壯大，從中長期看行不通的。

對于尋求國際化發(fā)展的企業(yè)而言，在消費者心目中先進行企業(yè)定位的推廣，再以產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品特色取勝，也無疑是一條可行有效之路。