近年來人才培養(yǎng)在國內企業(yè)中已經(jīng)達成了共識并且可以稱之為火熱的階段。但經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)之后i，發(fā)現(xiàn)很多時候錯誤的認為將培訓當成了培養(yǎng)，而且認為培訓就是走走過場，甚至認為培訓沒有用，企業(yè)領導層以及管理者甚至員工最后都認為培訓是一種負擔，這讓企業(yè)培訓管理者和領導層感到非常茫然，雖然以前的培訓也為企業(yè)發(fā)展助力，但是總感覺不是怎么理想。

為什么會出現(xiàn)此類情況，主要問題還是企業(yè)對培訓和培養(yǎng)沒有界定清晰、同時沒有根據(jù)組織、任務、崗位需求分析進行詳盡的分析。在此，我們建議可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分解到培訓戰(zhàn)略，然后建立職位族，職位族進行劃分歸納到職位或者崗位，建立崗位能力素質模型，做出職位或者崗位的人才畫像，然后對培訓者進行人才評價，人才評價形式多種多樣，可以靈活使用。比如；筆試、面試、公文筐處理、無領導小組測試、角色扮演等形式，可以單獨使用也可以組合使用，通過評價找出員工與崗位人才畫像的標準之間的差距。然后根據(jù)業(yè)績、能力進行九宮格盤點，按照'20/80原則，選出20%的高潛質的人才，然后進行職位族人才分類有針對性的進行課程地圖和課程主題設置。這樣可以做到培訓更加有針對性、實用性。（劉新苗）