流程是“死”的，執(zhí)行方案是“活”的。
當(dāng)流程中的項(xiàng)目進(jìn)行不下去時(shí)，管理者應(yīng)該動(dòng)動(dòng)腦子，促使企業(yè)局部更新改良，量變達(dá)到質(zhì)變，促成根本性創(chuàng)造。管理者應(yīng)根據(jù)創(chuàng)新步伐而改變，以創(chuàng)新節(jié)奏為依托，走可持續(xù)發(fā)展道路。企業(yè)核心原動(dòng)力是技術(shù)，而有技術(shù)的地方就有更新?lián)Q代，技術(shù)革新就是漸進(jìn)式創(chuàng)新的一角，針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行改良，與受眾終端需求吻合，達(dá)到產(chǎn)品與銷售的對(duì)接。
管理者還要會(huì)審時(shí)度勢(shì)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不斷調(diào)整、選擇并予以實(shí)施，流程才能不斷地完善、升級(jí)。
學(xué)員張鵬亮創(chuàng)建了一家以技術(shù)服務(wù)為核心的電子公司。2011年公司研制出符合大眾手機(jī)的開發(fā)性功能軟件，走出一條目標(biāo)鮮明的消費(fèi)者終端的產(chǎn)業(yè)鏈。在軟件中，客戶既能下載各種游戲軟件，又能上傳自制游戲，兩方面互動(dòng)讓張鵬亮的公司走上正軌。張鵬亮也曾向我透露，如果不是以小創(chuàng)新帶動(dòng)流程完善，公司不會(huì)順利地走到今天，在執(zhí)行流程的道路上，公司最初制定的流程制度幾乎全部打破。例如，開始公司規(guī)定8點(diǎn)上班，而由于公司開發(fā)團(tuán)隊(duì)在研發(fā)新產(chǎn)品時(shí)夜以繼日地工作，其中幾個(gè)因?yàn)檫^度疲勞一度暈倒，張鵬亮便將上班時(shí)間推遲了一小時(shí)，以便工作人員能有多一些休息時(shí)間，但他也說(shuō)到，我關(guān)鍵要看的是結(jié)果。
如今，張鵬亮的公司提出“打破創(chuàng)新瓶頸，更新企業(yè)流程”的口號(hào)，在他的精明帶領(lǐng)下，團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)務(wù)能力大幅度提升，現(xiàn)在他的公司在業(yè)內(nèi)已經(jīng)頗有成就。
從張鵬亮公司的事例中不難看出，公司的成長(zhǎng)歷程是艱難的，但在完善流程基礎(chǔ)上，找到了可以走出去的路。創(chuàng)新是根據(jù)國(guó)內(nèi)客戶體驗(yàn)總結(jié)、實(shí)踐出的結(jié)果，對(duì)市場(chǎng)潛力領(lǐng)域進(jìn)行改良再創(chuàng)造，真正看到客戶的需求。
因?yàn)榭蛻舯闶瞧髽I(yè)存活的根本。
現(xiàn)在大多數(shù)管理者還不能深刻了解市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)的規(guī)律，高瞻遠(yuǎn)矚的管理型人才稀缺，以此同時(shí)，企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)薄弱仍是發(fā)展的短板。值得欣慰的是，一些有遠(yuǎn)見的管理者正在著手創(chuàng)新措施，進(jìn)行漸進(jìn)性創(chuàng)新的企業(yè)已經(jīng)比前幾年翻番上升，這說(shuō)明管理者意識(shí)提高后已經(jīng)將想象變成行動(dòng)，開始拓寬創(chuàng)新步伐。
一個(gè)完整的改善流程過程，大致可以劃分為三個(gè)階段，即發(fā)現(xiàn)問題，確立目標(biāo)；選擇突破口，進(jìn)行規(guī)劃；創(chuàng)新實(shí)踐。
管理者首先要發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在的問題，找出其對(duì)銷售影響的關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改善，并設(shè)立改善所達(dá)到的目標(biāo)，與員工共同彌補(bǔ)缺憾。發(fā)現(xiàn)問題是管理創(chuàng)新的前提，只有發(fā)現(xiàn)事物與期望不符，找到差距，才有下一步行動(dòng)改善，不然創(chuàng)新便無(wú)從談起。在發(fā)現(xiàn)問題后，就要解決問題，選擇最恰當(dāng)?shù)谋∪蹩诒闶侵虚g重要環(huán)節(jié)，突破口選擇恰當(dāng)會(huì)使創(chuàng)新事半功倍。到創(chuàng)新實(shí)踐階段，是整個(gè)創(chuàng)新過程最關(guān)鍵收口階段，根據(jù)眾多管理者經(jīng)驗(yàn)綜合，總結(jié)出創(chuàng)新的實(shí)踐可以從以下幾個(gè)方面入手：
1.從問題最多的部門入手。
一個(gè)企業(yè)如果各部門發(fā)展不平衡，就不能快速發(fā)展。相對(duì)落后部門勢(shì)必會(huì)拖拽整個(gè)企業(yè)前進(jìn)的步伐。改革能力最弱，問題最多部門各方面，在創(chuàng)新手段上可以大力度、全局化，徹底改善落后部門的現(xiàn)實(shí)問題。這是抓典型講效率的需要，是統(tǒng)籌全局的要求。
完善流程是每個(gè)管理者可以嘗試，必須嘗試的道路，在創(chuàng)新需求面前，流程制度需要完善，跟著企業(yè)前進(jìn)步伐完善。找到創(chuàng)新突破口，各個(gè)擊破，提高企業(yè)職工工作效率，以執(zhí)行力為中心，創(chuàng)新為輔助，嚴(yán)抓產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，為企業(yè)發(fā)展奠定最佳基礎(chǔ)。
在制定與實(shí)施流程管理過程實(shí)踐中，需要不斷總結(jié)、修正、補(bǔ)充與完善，漸進(jìn)不是一次性的，在對(duì)原有藍(lán)圖修正的基礎(chǔ)上，完成創(chuàng)新目標(biāo)，這需要全公司上下的齊心協(xié)力，需要管理者高瞻遠(yuǎn)矚的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，兩者缺一不可。
2.解決流程中最有爭(zhēng)議問題。
任何一件事情的變化和發(fā)展都可能受到員工的極大關(guān)注，作為管理者，關(guān)注流程中最有爭(zhēng)議問題，進(jìn)而解決問題是關(guān)鍵。在解決爭(zhēng)議問題時(shí)要注意把握全局觀念，將企業(yè)利益和員工利益相結(jié)合，做到平衡統(tǒng)籌，做好“三公”管理機(jī)制，讓大家都滿意與信服。因?yàn)槿绻驗(yàn)閯?chuàng)新而損害了公司的利益，那么企業(yè)的團(tuán)結(jié)凝聚力就會(huì)大大降低，最后得不償失。
3.從流程中關(guān)鍵部分開展工作。
繁雜的工作會(huì)使員工一籌莫展，影響執(zhí)行力的高效實(shí)施。想最迅速解決這個(gè)問題，就需要從流程中的關(guān)鍵部分開展工作。創(chuàng)新工作進(jìn)程緩慢，但卻是不容忽視的部分，管理者需要提示監(jiān)督下屬，冷靜分析工作組成，找出決定工作關(guān)鍵性的矛盾主要方面，區(qū)分重要事務(wù)和次要事務(wù)，抓住關(guān)鍵開展工作，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新革新的目的。
4.搬走流程工作中的絆腳石。
所謂工作中的絆腳石，就是流程的工作中心。這在工作中起著為工作定性的作用，決定著工作性質(zhì)、發(fā)展方向、最終成果等等。想創(chuàng)新，就要在工作重點(diǎn)上創(chuàng)新，搬走阻礙創(chuàng)新的絆腳石，是為企業(yè)創(chuàng)新提供一條順暢通道，是創(chuàng)新得以順利進(jìn)行的客觀條件。
現(xiàn)如今企業(yè)所處市場(chǎng)環(huán)境的變化給企業(yè)帶來(lái)了更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，提高企業(yè)的滿意度是每一個(gè)企業(yè)都在關(guān)注的問題。
現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定要做好以管理求效率，以品質(zhì)求生存，以效率求發(fā)展，以發(fā)展求平穩(wěn)的核心管理理念，運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)上崗與激勵(lì)機(jī)制來(lái)促使企業(yè)可持續(xù)的健康發(fā)展，當(dāng)然、除了這些之外，作為CEO的你，如果你的企業(yè)沒有高執(zhí)行力，高效率，很快就會(huì)被社會(huì)淘汰，如何才能在最短的時(shí)間內(nèi)，以最快的速度提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，響應(yīng)社會(huì)發(fā)展的要求。那就要按照要求，將業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)環(huán)節(jié)更好地執(zhí)行。
業(yè)務(wù)流程是為達(dá)到特定的價(jià)值目標(biāo)而由不同的人分別共同完成的一系列活動(dòng)。活動(dòng)之間不僅有嚴(yán)格的先后順序限定，而且活動(dòng)的內(nèi)容、方式、責(zé)任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動(dòng)在不同崗位角色之間進(jìn)行轉(zhuǎn)手交接成為可能。
業(yè)務(wù)流程是在企業(yè)不斷的發(fā)展過程中所積累下來(lái)的寶貴財(cái)富，在你的前面有很多人都做過同樣的事情，他們?cè)诠ぷ髦胁粩嗟目偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)，改善流程，使工作越來(lái)越簡(jiǎn)單，按照業(yè)務(wù)流程辦事，會(huì)使你少走很多彎路，以最快最直接的方法達(dá)到最有效的執(zhí)行。按照業(yè)務(wù)流程辦事，能夠讓做和看一樣簡(jiǎn)單。
我的一個(gè)朋友開了一家出版公司，以出版教輔書籍為主。教輔書籍要求很嚴(yán)格，要經(jīng)過好幾輪的審校工作。主管就被派到上海的分公司去了，而主管的一個(gè)下屬，因?yàn)楣ぷ髂芰Ρ容^出色，就要榮升到主管位置。雖然他工作能力比較出色，但是卻沒有帶領(lǐng)過團(tuán)隊(duì)，對(duì)于管理方面來(lái)說(shuō)，還是比較茫然的，這時(shí)正好有一批教學(xué)書籍需要整編，這個(gè)任務(wù)就分給了他們部門。他看到那么多的工作不禁上了頭，以前都是做一本兩本，現(xiàn)在一下子有十幾本的書等著去做，他不知道怎么做了。
于是，他就去請(qǐng)教上級(jí)，上級(jí)告訴他和以往的工作程序是一樣的，只是數(shù)目的增多，工作性質(zhì)并沒有改變。于是，他就按照原來(lái)的程序做了起來(lái)，該下發(fā)的下發(fā)，該聯(lián)系其他部門的聯(lián)系，可是到了預(yù)定的時(shí)間才發(fā)現(xiàn)，他的工作做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。原來(lái)，他只知道自己做自己的事，在中間沒有和下屬溝通，下屬根本不知道自己應(yīng)該做些什么，他仍然把自己當(dāng)成員工，沒有認(rèn)識(shí)到自己的管理職能和領(lǐng)導(dǎo)職能。
后來(lái)，上級(jí)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，就讓他向原來(lái)的主管請(qǐng)教請(qǐng)教。他當(dāng)天就給原來(lái)的主管把情況說(shuō)了一遍，原來(lái)的那個(gè)主管告訴他：“我原來(lái)辦公室的書櫥上有一個(gè)紅色的筆記本，上面有每一項(xiàng)工作的流程，你好好學(xué)習(xí)一下吧，按照流程辦事才能既省心又省力?！?/span>
于是，第二天，他就按照業(yè)務(wù)流程展開了工作，在短短的一段時(shí)間內(nèi)，他就能熟練的按業(yè)務(wù)流程把日常工作中的事情搞定了。
可見，業(yè)務(wù)流程在工作中是多么的重要。那么，在工作中，怎樣在各個(gè)環(huán)節(jié)中，按業(yè)務(wù)流程的要求辦事呢？
1.流程要求不在長(zhǎng)短，而在于可行。
越簡(jiǎn)單的事情越容易掌握，也越容易操作，錯(cuò)誤率也越少。有的管理者為了顯示自己的能力，為了顯示工作的意義，不自覺的加大工作難度，即使一個(gè)非常簡(jiǎn)單的事情也要把他變得很復(fù)雜，制定出長(zhǎng)長(zhǎng)的流程出來(lái)。這樣的流程不僅對(duì)工作毫無(wú)意義，有時(shí)候還會(huì)成為他人的笑柄。
流程要求不在長(zhǎng)短，而在于是否可行性。管理者在制定業(yè)務(wù)流程要求時(shí)候，一定要多聽聽基層員工的意見，因?yàn)榛鶎訂T工才是流程的執(zhí)行者，只有方便基層人員的流程才是一個(gè)可行的流程。
2.流程要求不在多少，而在于有用。
有的管理者認(rèn)為，既然業(yè)務(wù)流程那么重要，那我就多制定點(diǎn)要求，讓大家都按流程辦事，工作不就變的簡(jiǎn)單了嗎？于是，需要流程的地方制定流程，不需要流程的地方也制定流程，管理者看到那一本本厚厚的流程冊(cè)，心里很高興，殊不知，這些多余的流程已經(jīng)嚴(yán)重影響了員工的積極性，影響了工作效率。
流程要求不在多少，而在于實(shí)際、實(shí)用與實(shí)效。只有管理者設(shè)身處地的為員工著想，為工作著想的時(shí)候，才能制定出完善的工作流程。而從來(lái)不深入群眾，只是坐在高位，“高瞻遠(yuǎn)矚”的管理者永遠(yuǎn)也制定不出有用的流程。
在前期的金融危機(jī)影響下，加上近期的通貨澎漲與銀根壓縮，在長(zhǎng)三角、珠三角等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，一夜之間或幾天下來(lái)，就有很多企業(yè)都紛紛倒閉，2011年以來(lái)，溫州企業(yè)老板成為了國(guó)內(nèi)、外的關(guān)注點(diǎn)，從2011年4月到10月，隨時(shí)都可見到新聞、媒體或網(wǎng)絡(luò)上宣傳說(shuō)溫州哪個(gè)企業(yè)老板跑路了，哪個(gè)企業(yè)老板或領(lǐng)導(dǎo)出于內(nèi)心的壓力而自殺的新聞現(xiàn)象時(shí)有可見，但是也有很多企業(yè)發(fā)展的更為迅速，在貨幣緊縮的政策引導(dǎo)下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)陷入了低迷期，原來(lái)那些不重要企業(yè)管理或者說(shuō)盲目多元化發(fā)展的企業(yè)沒有熬過“寒冬”，“凍死”在了這個(gè)“寒冷的冬天”，可是仍然有很多企業(yè)奮勇向前，上冬天來(lái)臨的同時(shí)，也發(fā)覺是練內(nèi)功的時(shí)候到了，不僅踏過了“寒冬”，還迎來(lái)了“春暖花開”。
為什么在同樣的市場(chǎng)環(huán)境下，卻導(dǎo)致了兩種不同的結(jié)果呢？究竟流程中的哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題？為什么同樣規(guī)模的企業(yè)，有的由盛轉(zhuǎn)衰，有的起死回生呢？那是因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略決策與管理流程在起著運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外的作用。
管理流程指的是為了控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并達(dá)到利潤(rùn)最大化和提高經(jīng)營(yíng)效益的目的的流程。
2000年11月16日，國(guó)家藥監(jiān)局公布了暫停銷售含有PPA成分的15種藥品。擁有很高人氣的中美史克的感冒藥——康泰克也是其中之一，很快民眾都把矛頭對(duì)準(zhǔn)了中美史克，這給中美史克帶來(lái)了很大的沖擊。
面對(duì)關(guān)系到中美史克企業(yè)形象、產(chǎn)品銷售甚至是企業(yè)生存的情況，中美史克沒有選擇逃避，而是在最快的時(shí)間內(nèi)指定出了一整套的應(yīng)對(duì)流程。
1．中美史克在接到通知的第一天，就召開緊急會(huì)議，成立了由總經(jīng)理為組長(zhǎng)的危機(jī)管理小組，相關(guān)的高層和部門主管參與相關(guān)工作，并任命十名精英員工負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。同時(shí)，公司制定了一個(gè)強(qiáng)有力的管理原則：馬上執(zhí)行藥監(jiān)局的暫停令，暫?？堤┛说纳a(chǎn)、銷售和市場(chǎng)推廣，所有康泰克馬上下架，不得出售，并向公眾作出解釋，及時(shí)的改進(jìn)產(chǎn)品。
并且在第一時(shí)間內(nèi)將全國(guó)各地的銷售經(jīng)理召回本部，大家一起協(xié)商，尋找應(yīng)對(duì)策略，最后，統(tǒng)一思想，在會(huì)議結(jié)束之后，公司又向銷售經(jīng)理統(tǒng)一發(fā)放《致醫(yī)院的信》和《致消費(fèi)者的信》，讓銷售經(jīng)理代表公司親自去醫(yī)院向醫(yī)院和消費(fèi)者道歉。
2．快速召開新聞發(fā)布會(huì)。中美史克在2000年11月20日在北京召開了“媒介懇談會(huì)”，希望能夠通過媒介和民眾進(jìn)行溝通，及時(shí)發(fā)布相關(guān)信息，以此來(lái)表達(dá)中美史克對(duì)于民眾的歉意以及直面危機(jī)、與民眾溝通的誠(chéng)意。事實(shí)證明，中美史克的做法是正確的，中美史克的做法不僅維護(hù)了企業(yè)形象，還贏得了民眾的同情與輿論宣傳的主導(dǎo)權(quán)。
3．新聞發(fā)布會(huì)后，企業(yè)還成立了一個(gè)專門負(fù)責(zé)處理此次事件的小組，專門負(fù)責(zé)與媒體和民眾的進(jìn)行溝通，及時(shí)的給予民眾最為準(zhǔn)確的信息，消除了人們的疑慮。
接著中美史克又賠償了各地供應(yīng)商的損失。
4．中美史克在公司內(nèi)部為這件事召開了全體員工大會(huì)，向員工說(shuō)明了情況，并保證絕不裁員，消除了員工的疑慮，讓員工重新投入到工作中去。
5．中美史克的高層與股東開會(huì)討論，明確了今后的發(fā)展目標(biāo)，在全體人員的努力下，中美史克開始研發(fā)新產(chǎn)品，為后續(xù)經(jīng)營(yíng)打下來(lái)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
中美史可面對(duì)危機(jī)時(shí)所做出的管理流程，不僅使企業(yè)度過了危機(jī)，還贏得了民眾和供應(yīng)商的信任，也為后續(xù)的經(jīng)營(yíng)提高了有力的保障。很快，新康泰克上市，新康泰克很快又占領(lǐng)了市場(chǎng)。
一場(chǎng)危機(jī)處理不好，可能企業(yè)就會(huì)被顛覆，一場(chǎng)危機(jī)處理的好，可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。這只是管理流程中處理危機(jī)的一個(gè)作用，由此可見，管理流程的作用可見一斑。
那么，應(yīng)該怎樣解決管理流程中的問題，讓管理能夠運(yùn)籌帷幄決勝千里呢？
1.管理忌魯莽，決策要深思。
管理者在做出重大的管理決策時(shí)，千萬(wàn)不能魯莽，如果頭腦一熱，沒有經(jīng)過深思熟慮就下命令去執(zhí)行，等到發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候，一切都就晚了。所以，管理者在制定管理流程的時(shí)候，一定要深思熟慮，把握好分寸。這樣的管理才能有效，這樣的管理才能運(yùn)籌帷幄決勝千里。
2.關(guān)注眼前，暢想未來(lái)。
當(dāng)你看一幅畫時(shí)，只有站的近，你才能把畫看到一清二楚，而只有站的遠(yuǎn)，才能把整個(gè)畫面盡收眼底，才能把畫的意蘊(yùn)想象出來(lái)。管理者在制定管理流程的時(shí)候，一定要詳細(xì)的考慮現(xiàn)有的資源，在做出決策之前要把現(xiàn)在的問題考慮清楚，也要全盤考慮這項(xiàng)決策將會(huì)帶來(lái)一個(gè)什么樣的結(jié)果，在決策之前要先看到未來(lái)。
3.相信自己，虛心請(qǐng)教。
在管理的時(shí)候，管理者首先應(yīng)該相信自己的能力。自信的力量是非常強(qiáng)大的，自信可以讓你用一種積極的心態(tài)去處理問題，讓你有勇于面對(duì)困難的勇氣。但是管理者也應(yīng)該知道，不管自己的能力有多強(qiáng)，總會(huì)有自己無(wú)法處理的事情，人的知識(shí)都有一定的局限性，難免有考慮不周到時(shí)候，在處理事情的時(shí)候，管理者也應(yīng)該積極傾聽他人的意見，這個(gè)他人不是一兩個(gè)人的見解，而是要廣開言路，集思廣益。
4.立足現(xiàn)實(shí)，參考經(jīng)驗(yàn)。
在解決管理流程中的問題的時(shí)候，要立足現(xiàn)實(shí)，把現(xiàn)實(shí)的情況搞清楚，才做決斷。如果以往解決過類似的事情，就可以參考以往的經(jīng)驗(yàn)，吸取以往的教訓(xùn)。但是如果現(xiàn)實(shí)情況和以往的情況不相同，且不可照抄照搬以往經(jīng)驗(yàn)，犯經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤。
管理者往往會(huì)對(duì)員工說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目你跟進(jìn)一下或者說(shuō)這個(gè)任務(wù)要在一個(gè)星期之內(nèi)完成。但“跟進(jìn)一下”是什么意思？管理者并沒有把要跟到什么程度給員工說(shuō)清楚?！巴瓿伞笔且粋€(gè)什么樣的結(jié)果?！巴瓿伞焙苋菀祝还芙Y(jié)果如何，做完就是完成了。員工每天忙忙碌碌卻一直沒有做到管理者想要的標(biāo)準(zhǔn)。為什么？
因?yàn)槲覀儜?yīng)該清楚的知道，管理者不能只停留上與誰(shuí)說(shuō)了的基礎(chǔ)上，不然就成為了一個(gè)傳話的工具，畢竟我們要想到，說(shuō)了不代表做了，而做了也不一定代表是做好了。
那就是因?yàn)闆]有給執(zhí)行建立一個(gè)清晰的量化標(biāo)準(zhǔn)，所以員工也不能100%執(zhí)行。
那么，你是不是也每天忙忙碌碌而沒有什么作為呢？在執(zhí)行的過程中，你是否也只是停留在“做”的表面層次上，卻忽視了最重要的結(jié)果“做好”呢？
“做好”就是執(zhí)行到位，就是要執(zhí)行100%。
記得在十八年前，當(dāng)時(shí)我還在廣東一家外資企業(yè)做車間主任的時(shí)候，年終的時(shí)候公司開了一個(gè)隆重的表彰大會(huì)。
那時(shí)候，自己還年輕，血?dú)夥絼?，雖然知道那些獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工與管理者都是比自己出色的人，但自認(rèn)為自己也很不錯(cuò)，執(zhí)行任務(wù)的時(shí)候基本上都能達(dá)到主管的滿意，所以，就覺得很委屈。當(dāng)表彰大會(huì)結(jié)束以后，我們車間的同事趙姐跟我說(shuō)：“你看到了吧，表彰大會(huì)其實(shí)就是一個(gè)形式，你的業(yè)績(jī)也挺突出的，每次主管分配給你的任務(wù)你都能做完，并且基本上都能達(dá)到90%的執(zhí)行，可為什么就不給你發(fā)證書呀？你就算沒有功勞也有苦勞呀，你還年輕，不知道里面是怎么回事，等你待得時(shí)間和我一樣長(zhǎng)的時(shí)候你就明白了……”聽了這些話之后，我氣憤極了，原來(lái)里面有關(guān)系的，我說(shuō)怎么沒有我呢？我忘記了理智，直接去找主管理論。主管聽到我說(shuō)的話后并沒有生氣，而是心平氣和的告訴我，現(xiàn)在你想想，那些受表彰的員工與管理者，他們?cè)谄綍r(shí)的工作中是怎么做的，他們是只把工作做完就不管了嗎？他們的執(zhí)行是90%還是100%，只有100%完成任務(wù)的員工才是優(yōu)秀的員工，就像挖井人，即使眼看就要挖到水的時(shí)候停止了，還是沒有挖出井來(lái)，這和不挖有什么區(qū)別嗎？
我聽到這些后，啞然了，確實(shí)，那些獲獎(jiǎng)的員工與管理者，都是100%執(zhí)行任務(wù)的人，他們的這個(gè)獎(jiǎng)是應(yīng)該的，而我雖然做了很多，但是沒有執(zhí)行到位，也是徒勞。自從這件事之后，我就下決心做一個(gè)執(zhí)行到位，執(zhí)行100%的人。
企業(yè)發(fā)展，利益至上，如果執(zhí)行不夠，就不能使企業(yè)獲得應(yīng)有的利益，那這樣的執(zhí)行就不是合格的執(zhí)行。執(zhí)行力的缺失會(huì)導(dǎo)致個(gè)人或企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，所以，執(zhí)行就要到位，執(zhí)行就要100%，不找任何借口。
1.執(zhí)行到位，關(guān)鍵看行動(dòng)。
將各個(gè)流程執(zhí)行到位是一種態(tài)度，不是一句口號(hào)，即使管理者整天喊著“執(zhí)行到位”，在真正執(zhí)行的時(shí)候卻不能做到100%執(zhí)行的也不能算是執(zhí)行到位。執(zhí)行到位看的是行動(dòng)，即使不說(shuō)，但是每次在執(zhí)行的時(shí)候都能用100%的努力，100%的付出，才能算100%的執(zhí)行。
2.執(zhí)行到位，讓借口見鬼去吧。
在工作中，有很多管理者都喜歡為自己找借口開脫。一旦養(yǎng)成開脫的習(xí)慣，在執(zhí)行時(shí)首先就會(huì)對(duì)自己的能力產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為自己有可能完不成這個(gè)任務(wù)，完不成任務(wù)管理者問起來(lái)怎么辦，那就先想好對(duì)策吧。還沒有執(zhí)行，就為自己找到了執(zhí)行不利的借口，還會(huì)全力以赴的去執(zhí)行嗎？如果一直處于執(zhí)行的被動(dòng)立場(chǎng)，打一鞭子挪一挪，那是永遠(yuǎn)不會(huì)取得成功的。所以，要想執(zhí)行到位，就不能為自己找借口，不管是什么事情，都要付出100%的努力，這樣才能得到100%的回報(bào)。
3.執(zhí)行到位，第一次就把事情做到100%。
可能老板或直接領(lǐng)導(dǎo)在交給你任務(wù)的時(shí)候沒有明確告訴你他想要一個(gè)什么樣的結(jié)果，但是你必須要明確你要給老板或直接領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)什么樣的結(jié)果他才會(huì)滿意。既然老板把任務(wù)交給了你，那就代表了他對(duì)你充分的信任和尊重。為了回報(bào)這份尊重，你也要做到執(zhí)行到位。如果你只是想要盡快完成老板或直接領(lǐng)導(dǎo)交給的任務(wù)，卻不去考慮要做到一個(gè)什么樣的程度，不去想在執(zhí)行過程中有多少有效、有意義的執(zhí)行，那絕對(duì)是對(duì)自己工作的一種褻瀆，對(duì)管理者的一種褻瀆。任何一個(gè)工作，只要你接受了，你就有責(zé)任把他執(zhí)行到位，第一次就把事情做到100%，讓自己滿意、讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿意、讓老板滿意、讓企業(yè)滿意。
4.執(zhí)行到位，不要輕言放棄。
人生處處有困難，管理者確實(shí)在工作中往往會(huì)遇到這樣那樣的難題，有的時(shí)候是知識(shí)水平不夠，有的時(shí)候是能力不夠，有的是一時(shí)靈感阻塞，想不起應(yīng)對(duì)的辦法，但是不管遇到什么樣的困難都不能輕言放棄。有困難了要想辦法解決，或者查閱資料，或者請(qǐng)高人指點(diǎn)，或者休息一下，調(diào)節(jié)一下心理壓力。如果實(shí)在沒有辦法，管理者還可以尋求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的幫助。在工作中遇到問題時(shí)應(yīng)該想辦法解決，而不是消極逃避，逃避問題只會(huì)讓自己越來(lái)越失敗，越來(lái)越消極。所以，在執(zhí)行過程中，遇到困難不要輕言放棄，要努力爭(zhēng)取，做到執(zhí)行到位。
為什么員工遲到現(xiàn)象屢禁不止，為什么公司里的人都走光了辦公室里仍然燈火輝煌，為什么下班了電腦還開了著，為什么衛(wèi)生間里“流水不斷”，為什么披著外套還開著空調(diào)……
人們常說(shuō)：“習(xí)慣成自然”，那么，習(xí)慣是什么？習(xí)慣是是一種意識(shí)行為，是在長(zhǎng)期培養(yǎng)歷練過程中形成的一種自然而然的狀態(tài)，是一種不容易改變的生活方式和工作方式。當(dāng)這些不良的行為形成習(xí)慣時(shí)，大家也會(huì)覺得理所當(dāng)然，見怪不怪了。 但是，作為一個(gè)企業(yè)的管理者，是絕對(duì)不能對(duì)這種現(xiàn)象姑息縱容的，而改掉這種壞習(xí)慣應(yīng)該從哪下手，只能讓一個(gè)好習(xí)慣來(lái)取代這些壞習(xí)慣。
習(xí)慣的培養(yǎng)靠什么？習(xí)慣的培養(yǎng)靠運(yùn)營(yíng)制度。
管理者要想使員工都能養(yǎng)成一個(gè)良好的習(xí)慣，就要用制度來(lái)管理員工，并且要將制度流程落到實(shí)處。讓員工按照制度辦事，按照流程辦事，讓習(xí)慣成為自然。
六年之前，當(dāng)時(shí)還在企業(yè)做高層職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，到MBA總裁班學(xué)習(xí)時(shí)，認(rèn)識(shí)了汪氏企業(yè)的總裁，我們有著相同的管理理念，學(xué)習(xí)之余我們經(jīng)常聊天，得知汪氏企業(yè)是一家在國(guó)內(nèi)非常有名的食品公司，汪氏企業(yè)的分公司和食品加工廠遍布全國(guó)各地，年盈利上億元。但是他們的老總并不像其他人想象的那么忙，他一般一個(gè)星期只上一天班，甚至有時(shí)候他一出門就是一兩個(gè)月，但是企業(yè)仍然運(yùn)營(yíng)的非常順利。他在不在效果都是一樣的好，因?yàn)樗麄冞\(yùn)用的是系統(tǒng)管理流程與合理授權(quán)管理機(jī)制，運(yùn)用流程與制度來(lái)合理化管理，促使各層管理者與廣大員工都清楚的知道自己的利益與公司的效率有著密切關(guān)系。
在三年前，我創(chuàng)辦了自己的咨詢培訓(xùn)公司，其實(shí)原來(lái)的我，也是一個(gè)非常愛玩的人，但我總是為自己找很多諸如工作太忙，公司離不開我等理由，一直沒有去過國(guó)外。有一次他來(lái)到上海，正好我也在上海這邊做培訓(xùn)，他與我取得了聯(lián)系，在培訓(xùn)過后，我就和他交談了起來(lái)。隨后我向他咨詢了你的企業(yè)做這么大，還這么瀟灑、輕松，你成功管理企業(yè)的秘訣是什么？他笑著說(shuō)：企業(yè)大了后，也是屬于社會(huì)型了，我們主要是經(jīng)營(yíng)人，你自己是做管理咨詢輔導(dǎo)的，比我更清楚與知道“上了規(guī)模的企業(yè)，如果制定好企業(yè)的制度流程，讓員工都養(yǎng)成按照制度流程辦事的習(xí)慣。那樣你就有時(shí)間出來(lái)玩了?！薄岸∑髽I(yè)的老板主要是經(jīng)營(yíng)事，任何事情都是身先士卒，親臨親唯，能人管理體制，所以很累。”
后來(lái)，我回到公司之后，在公司的各個(gè)部門都進(jìn)行了一遍實(shí)地考察，并且和部門負(fù)責(zé)人都進(jìn)行了促膝長(zhǎng)談。在一個(gè)多月后，我制定出了自己公司的制度流程，并要求所有的員工都按照流程辦事，半年后，效果果然出來(lái)了。所有的員工不僅工作更加簡(jiǎn)單了，而且效率提高了一大截，我的工作也不再那么忙了，終于有時(shí)間實(shí)現(xiàn)我可外出游玩的愿望了。
隨著企業(yè)的越來(lái)越大，很多管理者往往會(huì)覺得越來(lái)越累，有時(shí)候他們不得不晝夜不停的工作，也彌補(bǔ)下屬工作的不足。但是不管他們?cè)趺磁?。工作依然很多，麻煩仍然不斷，他們還要繼續(xù)補(bǔ)救，以此循環(huán)下去，管理者總會(huì)有力不從心的時(shí)候。管理者想要變得輕松，唯一的辦法就是制定出完善合理的制度流程來(lái)，讓下屬都養(yǎng)成按照制度流程辦事的習(xí)慣，把工作做到位，只有下屬的工作做到位，管理者的工作才不會(huì)那么累。
那么，如何制定完善、合理的制度流程呢？
1.制定一套科學(xué)、有效的運(yùn)營(yíng)制度。
運(yùn)營(yíng)制度是企業(yè)進(jìn)行制度管理的一個(gè)關(guān)鍵，運(yùn)用得當(dāng)，就會(huì)極大的調(diào)動(dòng)起員工工作的積極性和工作熱情，工作效率高，執(zhí)行能力強(qiáng)，企業(yè)的效益就會(huì)好。反之，則會(huì)造成員工對(duì)企業(yè)或管理者不滿，人才流失，員工情緒低落，執(zhí)行力低，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益就會(huì)下降。制定一套科學(xué)、有效的運(yùn)營(yíng)制度無(wú)疑已經(jīng)成為企業(yè)管理者工作的重中之重。
2.明確員工的崗位職責(zé)和職能分工，保證制度完善。
明確員工的崗位職責(zé)和職能分工，就是指要讓員工明白自己所在崗位的工作內(nèi)容以及應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任范圍。明確員工的崗位職責(zé)和職能分工可以最大限度的實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)用工的科學(xué)配置，讓員工之間的合作更加緊密，連接更加協(xié)調(diào)。員工明白了自己的崗位職責(zé)之后，可以提高工作效率和工作質(zhì)量，專人負(fù)責(zé)專事，實(shí)行定崗、定編、定員工作，將職、責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行全面掛鉤，這樣也可以防止出現(xiàn)問題的時(shí)候員工之間互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。
3.運(yùn)營(yíng)制度要有針對(duì)性。
很多企業(yè)在發(fā)展之初，都是管理者的英明決策和睿智的判斷中發(fā)展起來(lái)的，但是管理者不是神，再英明的領(lǐng)導(dǎo)也有犯錯(cuò)的時(shí)候，不能光靠管理者的感覺打仗。企業(yè)要想順利的發(fā)展，就要制定出有針對(duì)性的運(yùn)營(yíng)制度。在瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，信息紛繁雜亂，不經(jīng)過調(diào)查分析是很難做出準(zhǔn)確的判斷的，所以，作為企業(yè)管理者，在進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目之前，首先應(yīng)該做好針對(duì)性的運(yùn)營(yíng)制度。
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