如果說(shuō)批評(píng)是激勵(lì)的有效方式之一，恐怕有些中層難以接受。的確，批評(píng)可能會(huì)使員工感到被奚落、諷刺、挖苦，甚至體會(huì)不到工作的樂(lè)趣，自信被打擊，降低工作質(zhì)量，但是，有效的、成功的、具有激勵(lì)性質(zhì)的批評(píng)，可改變、塑造一個(gè)人，甚至引領(lǐng)一個(gè)人走向成功。如果說(shuō)贊美是撫慰靈魂的一縷陽(yáng)光，那么批評(píng)就是照耀靈魂的鏡子，能讓人更加真實(shí)而地認(rèn)識(shí)自己。中層領(lǐng)導(dǎo)有分寸的批評(píng)猶如和風(fēng)細(xì)雨，能滌蕩員工心靈他們甘愿敞開心扉、誠(chéng)心接受、激發(fā)工作熱情。

    聰明的中層要明白，批評(píng)的真正目的并不在于批得對(duì)方體無(wú)完膚底地打倒對(duì)方，而是糾正對(duì)方的錯(cuò)誤。因此，批評(píng)不應(yīng)傷害對(duì)方，而過(guò)藝術(shù)的批評(píng)激勵(lì)他，使對(duì)方表現(xiàn)出更好的業(yè)績(jī)。

    艾克森每年都會(huì)受邀參加某單位的圖書評(píng)審工作，這個(gè)工作雖然．不多，但卻是一項(xiàng)榮譽(yù)，很多人想?yún)⒓佣颊也坏介T路，也有人只參加一次就再也沒(méi)有機(jī)會(huì)了。因此，大家都羨慕不已。是什么原因讓艾克森．有此“殊榮”呢？

    直至艾克森年屆退休時(shí)，有人問(wèn)他其中的奧秘，他才微笑著向人一開了謎底。

    原來(lái)，他之所以能年年受邀，并不是因?yàn)樗膶I(yè)眼光和職位關(guān)系而是他能夠給他人以激勵(lì)，委婉地給剮人以批評(píng)。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)某些錯(cuò)誤他會(huì)在會(huì)議結(jié)束之后，找來(lái)圖書的編輯人員，私底下告訴他們編輯上一點(diǎn)。這樣，不僅保住了圖書編輯人員的“面子”，還使承辦該項(xiàng)業(yè)務(wù)1員都很尊敬他、喜歡他，當(dāng)然他也就每年都能當(dāng)評(píng)審了。

    艾克森的這種批評(píng)方式間接地鼓舞了那些編輯人員，這不能不視一種高明的激勵(lì)手段。

    艾克森能將批評(píng)這件令人十分難為情的事情把握得如此好，且運(yùn)用自然，不能不說(shuō)是一種高明的激勵(lì)手段。“人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)”，當(dāng)中層面對(duì)自己交代的事情而沒(méi)有圓滿完成時(shí)，或者是員工的工作出現(xiàn)了差錯(cuò)時(shí)，適當(dāng)?shù)呐u(píng)是應(yīng)該的，應(yīng)像艾克森那樣以幫助他人成長(zhǎng)為基礎(chǔ)，而不是出氣，打擊他人。

    “哀莫大于心死”，批評(píng)過(guò)“度”，無(wú)論對(duì)員工還是企業(yè)的發(fā)展都不利，只有“適度”，掌握一定的原則，才能起到成功的激勵(lì)效果。

一、先給巴掌，后給甜棗

    美國(guó)著名企業(yè)家瑪麗·凱在《用人之道》一書中這樣說(shuō)：“絕不可只批評(píng)不表?yè)P(yáng)，這是我嚴(yán)格遵循的一個(gè)原則，你無(wú)論批評(píng)什么或者批評(píng)哪個(gè)人，也得找點(diǎn)值得表?yè)P(yáng)的事情留在批評(píng)后。這叫作‘先批評(píng)，再表?yè)P(yáng)’。”可見，先給巴掌再給甜棗的做法值得每位中層領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)和效仿。

    陳遠(yuǎn)春在一家大公司二作不到半年。一天，領(lǐng)導(dǎo)將某會(huì)議所應(yīng)準(zhǔn)備的材料交給他處理，但是他一時(shí)疏忽忘記了核對(duì)資料中的數(shù)字。

    當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)帶著這份資料走進(jìn)會(huì)議室時(shí)，陳遠(yuǎn)春才想起這件事，他將拷貝下來(lái)的資料重新看了一遍，果然發(fā)現(xiàn)了數(shù)字有著極大的錯(cuò)誤。于是他急忙給會(huì)議室打電話，并說(shuō)明了情況。領(lǐng)導(dǎo)接到電話后大發(fā)雷霆，狠狠地把他批評(píng)了一頓。陳遠(yuǎn)春心想，這次完了，等領(lǐng)導(dǎo)開完會(huì)，自己就向其辭職。然而，會(huì)議結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)者徑直走過(guò)來(lái)，和顏悅色地說(shuō)：“謝謝你的提醒，及時(shí)給我提了個(gè)醒，才沒(méi)造成失誤，不過(guò)，還是希望你以后工作能夠細(xì)心點(diǎn)兒?！边@番話真是出乎陳遠(yuǎn)春的意料。

    就這樣，陳遠(yuǎn)春決定不去辭職了，在以后的工作中，他更加地努力和認(rèn)真了。

    聰明的中層領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該像案例中的領(lǐng)導(dǎo)那樣，即使部下有錯(cuò)誤，但如果是他自己已經(jīng)意識(shí)到錯(cuò)誤的時(shí)候，千萬(wàn)不要直接批評(píng)，而是給予適當(dāng)?shù)呐u(píng)或者懲罰，使他知道自己的錯(cuò)誤，待他心平氣和之后再恰當(dāng)?shù)亟o他一點(diǎn)甜頭，引導(dǎo)他朝正確的方向走。這種激勵(lì)方式，自會(huì)讓員工佩服得五體投地，這樣員工的激情自然也能在瞬間迸發(fā)出來(lái)。

    有句話說(shuō)：“批評(píng)應(yīng)該是善意的，而非惡意的；批評(píng)應(yīng)該是激勵(lì)的，而不是打擊；批評(píng)應(yīng)該是維護(hù)人的尊嚴(yán)，而不是辱沒(méi)人格；批評(píng)是愛而不是恨，是藏在嚴(yán)峻的外表下深沉的熾熱的愛！”

    當(dāng)員工知道自己做了錯(cuò)事后，本身就很沮喪，甚至害怕，如果此時(shí)中層領(lǐng)導(dǎo)僅因這一件事就波及員工個(gè)人素質(zhì)、修養(yǎng)等．把下屬說(shuō)的一無(wú)是處，就會(huì)給員工心理造成極大的傷害。因此，中層領(lǐng)導(dǎo)者一定要掌握批評(píng)時(shí)“對(duì)事不對(duì)人”這一原則。

    陳濤是一名超市經(jīng)理，他脾氣急躁，批評(píng)員工時(shí)總是不會(huì)給對(duì)方留情面。一次，因渠道部出了點(diǎn)差錯(cuò)，他十分生氣，當(dāng)場(chǎng)就罵了起了起來(lái)：“你們這些人真笨，企業(yè)聘用你們真是失策！”賣場(chǎng)部主管聽了，心里十分不舒服。

    后來(lái)，事情處理完后，陳濤意識(shí)到自己先前的做法欠妥，于是，他便馬上采取補(bǔ)救措施。他首先把賣場(chǎng)部主管叫到辦公室，然后又說(shuō)：“今天委屈你了，我脾氣不好，請(qǐng)?jiān)?。但是，賣場(chǎng)的工作一定要改善，我相信你能做好。”

聽到這話的賣場(chǎng)部主管心理即時(shí)舒緩了好多，臉上露出了笑容，在以后的工作中，再也沒(méi)出過(guò)類似的事情

三、要批評(píng)具體的事情

作為中層要明白，批評(píng)的目的不是責(zé)備員工，而是激勵(lì)他如何將事做好。只有批評(píng)具體的事情，讓員工明白受批評(píng)的原因，才能起到以理服人的效果。而且，最好一次只批評(píng)一件事情，如此才能起到激勵(lì)

四、批評(píng)的方式要婉轉(zhuǎn)

    一次，日本的“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助等一行六個(gè)人在公司餐廳招待客人，他們都點(diǎn)了三明治面包。等六個(gè)人都吃完主餐后，松下讓助理去請(qǐng)烤三明治面包的主廚過(guò)來(lái)，他還特別強(qiáng)調(diào)：“不要找經(jīng)理，找主廚。”

    助理注意到，松下的三明治面包只吃了一半，心想一會(huì)兒的場(chǎng)面可能會(huì)很尷尬。

主廚來(lái)時(shí)很緊張，因?yàn)樗勒?qǐng)他的客人是松下。   

“是不是有什么問(wèn)題？”主廚緊張地問(wèn)。

    “烤三明治面包，對(duì)你已不成問(wèn)題，”松下說(shuō)，“但是我只能吃一半。原因不在于廚藝，三明治面包真的很好吃，但我已80歲了，胃口大不如前。”

    主廚與其他五位用餐者困惑得面面相覷，大家過(guò)了好一會(huì)兒才明白怎么一回事。“我想當(dāng)面和你談，是因?yàn)槲覔?dān)心，你看到吃了一半的三明治面包送回廚房，心里會(huì)難過(guò)。”

    這里，松下幸之助的這一委婉批評(píng)，可以看做是對(duì)主廚的激勵(lì)。這種借彼說(shuō)此、聲東擊西的間接批評(píng)方式，顧及了主廚的面子，并給了他一個(gè)思考的余地。這種莫大的鞭策作用，既含蓄婉轉(zhuǎn)，又不傷被批評(píng)者的自尊心，可謂一種絕佳的批評(píng)方式。