有些企業(yè)不愿意招收應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，這無疑是個錯誤的想法。而對于具備“人才儲備”意識的企業(yè)來說，他們每年都會投入大量的人力和物力來招聘、甄選和培訓(xùn)新員工，為的就是能夠始終保持企業(yè)旺盛的生命力和強(qiáng)勁的人才競爭力。然而，這些新入職員工的頻頻離職卻成為企業(yè)難以承受之痛。因此，在分析新入職員工自身特點(diǎn)和需求因素的基礎(chǔ)上，梳理組織職業(yè)生涯管理與員工職業(yè)生涯自我管理的內(nèi)在聯(lián)系，制定和實(shí)施新入職員工職業(yè)生涯自我管理策略，成為留住、激勵和開發(fā)新入職員工的關(guān)鍵。

一、新入職員工職業(yè)生涯自我管理存在的問題及原因分析

第一個問題：企業(yè)沒有充分考慮新入職員工自身的特點(diǎn)。企業(yè)當(dāng)前所面臨的新入職員工具有很強(qiáng)的時代特殊性，企業(yè)的管理理念和實(shí)踐必須要正視這一點(diǎn)。也就是說，企業(yè)在對員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理的過程中，要充分考慮到這一特殊性。我國新入職員工職業(yè)生涯自我管理意識薄弱，既缺乏系統(tǒng)的理論指導(dǎo)又缺乏實(shí)際的職業(yè)探索經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)如果不能引導(dǎo)他們主動從事職業(yè)生涯自我管理，并使其積極配合組織職業(yè)生涯管理的話，無疑會為雇用雙方的無知和不作為買單。對于新員工和老員工的職業(yè)生涯自我管理，如果企業(yè)沒有洞悉新老員工之間的差異，就會造成以偏概全。導(dǎo)致這個問題的根本原因在于：企業(yè)缺乏差異化的人力資源管理策略。那么，如何看待新入職員工的群體差異，如何減少由差異所帶來的沖突，并充分利用差異帶來的互補(bǔ)增值效應(yīng)，以便更有效地達(dá)成組織目標(biāo)，成為人力資源管理中必須面對的問題。

第二個問題：企業(yè)一味重視組織職業(yè)生涯管理，卻忽視了員工職業(yè)生涯的自我管理。傳統(tǒng)的人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是組織對雇員的管理，這種單向管理模式使得員工過分依賴組織，不能實(shí)現(xiàn)組織與員工職業(yè)生涯共同發(fā)展。組織往往將員工的自我認(rèn)知與職業(yè)發(fā)展觀視為其自己的事情，沒有提供適時的指導(dǎo)和幫助。實(shí)際上，員工不能做出準(zhǔn)確的自我分析與定位，組織對雇員的評估工具再科學(xué)也是枉然。究其原因，就是組織沒有將員工視為平等的合作伙伴關(guān)系而只是單純的管理者和被管理者，這種管理方式過于粗獷和簡單。組織只是根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)，沒有結(jié)合員工發(fā)展需求來實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)劃，這種傾向性源于功利性，而結(jié)果往往事與愿違。另外，出現(xiàn)此類問題的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)多趨于金字塔式的科層級組織結(jié)構(gòu)，也沒有建設(shè)以自主管理為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織。

第三個問題：企業(yè)沒有搭建新入職員工職業(yè)生涯自我管理的信息支持平臺。具體表現(xiàn)為：組織內(nèi)部職業(yè)信息不透明，沒有及時傳遞有關(guān)職業(yè)發(fā)展方面的信息；員工在確立職業(yè)目標(biāo)之前，不了解有關(guān)職業(yè)選擇及其潛在的晉升機(jī)會方面的情況；員工不了解企業(yè)未來規(guī)劃，溝通渠道不通暢，信息交換不及時。另外，企業(yè)也沒有設(shè)立“評估中心”，致使企業(yè)無法評價員工的職業(yè)目標(biāo)和發(fā)展的現(xiàn)實(shí)性；無法在組織內(nèi)部挖掘到具有潛質(zhì)的人才來實(shí)現(xiàn)補(bǔ)充計(jì)劃。主要原因是：組織內(nèi)部職業(yè)生涯階梯模式單一，管理者短期內(nèi)沒有實(shí)施雙階梯或是多階梯模式的計(jì)劃。

第四個問題：新入職員工職業(yè)生涯自我管理缺乏一套科學(xué)動態(tài)的評價體系。企業(yè)沒有對新員工早期職業(yè)生涯自我管理進(jìn)行全過程、多角度的評價，并將評價結(jié)果反饋給相關(guān)管理人員和員工本人，以促進(jìn)其改正，更好地實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。員工因?yàn)闆]有渠道了解別人對其職業(yè)生涯自我管理活動的看法和建議，不可避免地產(chǎn)生消極情緒，削弱心理契約的積極影響力。管理者因?yàn)槿狈ζ湟龑?dǎo)新員工進(jìn)行職業(yè)生涯自我管理效果的評估，從而降低了工作的積極性和責(zé)任心。導(dǎo)致以上問題的原因是企業(yè)沒有將新員工職業(yè)生涯自我管理同人力資源管理的各個子系統(tǒng)有機(jī)地聯(lián)系起來。

二、應(yīng)用策略

1. 根據(jù)職業(yè)生涯周期理論、需求理論和激勵理論，實(shí)施差異化人力資源管理策略。

根據(jù)格林豪斯（Greenhouse）職業(yè)生涯發(fā)展五階段理論，初次入職階段的主要任務(wù)是：了解和學(xué)習(xí)組織紀(jì)律和規(guī)范，接受組織文化，逐步適應(yīng)職業(yè)工作，適應(yīng)和融入組織，以獲取組織正式成員資格；不斷學(xué)習(xí)職業(yè)技術(shù)，提高工作能力，為未來職業(yè)生涯做好準(zhǔn)備。在這一階段，個人的組織化以及個人與組織的相互接受是個人和組織共同面臨的職業(yè)生涯管理任務(wù)。

差異化策略為每一位新入職員工制定一套學(xué)習(xí)計(jì)劃，由特定指導(dǎo)人鼓勵其對情景產(chǎn)生不同的反應(yīng)，培養(yǎng)其解決問題的能力，激發(fā)新入職員工的創(chuàng)造性與變革性，盡管這種策略需要花費(fèi)更多的時間和經(jīng)歷，而回報(bào)卻是豐厚的。當(dāng)然，指導(dǎo)人的選拔和考核也是對企業(yè)管理者的考驗(yàn)。榜樣策略指提供有經(jīng)驗(yàn)的組織成員作為新入職員工的角色典范，向新員工傳授完成角色任務(wù)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，幫助其融入自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使新員工以其為榜樣來進(jìn)行跟隨學(xué)習(xí)，這種策略使新老員工能夠進(jìn)行有效的交流，營造和諧分享的組織氛圍。同樣，對角色榜樣的自身素質(zhì)和職業(yè)操守的要求是相當(dāng)高的。灌輸策略是相對于剝奪策略而提出的，是通過培訓(xùn)使新入職員工形成組織所期望的工作態(tài)度或行為，履行組織期望，忠于組織，從而成為完全適合組織的新成員。

2. 根據(jù)職業(yè)生涯管理的定義和需求理論，確立組織職業(yè)生涯管理和員工職業(yè)生涯自我管理的關(guān)系，并實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)結(jié)合。

職業(yè)生涯管理的定義包括兩方面內(nèi)容：一是員工職業(yè)生涯的自我管理；二是組織為員工提供必要的教育、培訓(xùn)、輪崗等發(fā)展機(jī)會，以促進(jìn)組織發(fā)展目標(biāo)和員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這個定義充分考慮到個人和組織的需求，將雙方的需求放在了同等重要的位置。企業(yè)如果只關(guān)注組織需求而無視個人需求，就會造成雙方各行其道，越走越遠(yuǎn)。這里，功利性本身無可厚非，只是企業(yè)管理者要著眼于長期效益。其實(shí)，員工也可以選擇離開組織，到組織外部尋求機(jī)會。同時，組織的職業(yè)生涯管理必須符合員工自身發(fā)展需要，貼合其職業(yè)生涯自我管理目標(biāo)的需求，只有這樣，企業(yè)才有機(jī)會進(jìn)行方向性的掌控。否則，員工成長了，企業(yè)也只能是為自己的競爭對手做嫁衣。注重需求策略在趨于扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，更容易實(shí)施。加之建設(shè)以自我管理為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織能夠激發(fā)員工的自我效能感，主動迎合組織職業(yè)生涯管理，實(shí)現(xiàn)組織和員工個人利益的雙贏。

3. 根據(jù)企業(yè)員工職業(yè)生涯自我管理的結(jié)構(gòu)，建立和完善新入職員工職業(yè)生涯自我管理的支持系統(tǒng)。

企業(yè)應(yīng)該建立信息渠道，提供及時有效的職業(yè)信息；如通過企業(yè)內(nèi)部職位海報(bào)、工作手冊、崗位說明書、招聘材料、晉升條件等來向員工提供職業(yè)選擇與職業(yè)發(fā)展機(jī)會信息。應(yīng)該公布人才儲備計(jì)劃和資格條件，幫助員工制定短期、中期和長期職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；應(yīng)該為員工創(chuàng)造平等的培訓(xùn)和進(jìn)修機(jī)會；應(yīng)該與員工保持彼此信賴的溝通，并對于員工自我展示的嘗試給予肯定和引導(dǎo)；應(yīng)該鼓勵員工自身社會資本的積累，為其更好地履行崗位職責(zé)和完成具有挑戰(zhàn)性的工作提供保障?？傊瑢τ谛氯肼殕T工職業(yè)生涯自我管理的有益嘗試，組織應(yīng)該營造支持的文化氛圍，取得員工的信任，引導(dǎo)其回歸理性和提高工作滿意度。

根據(jù)目標(biāo)管理理論，制定新入職員工職業(yè)生涯自我管理相應(yīng)的績效考評指標(biāo)和動態(tài)管理體系。

目標(biāo)管理就包含自我控制功能。在職業(yè)生涯管理的實(shí)踐中，應(yīng)注意對實(shí)施效果的把握和及時反饋。例如，員工的態(tài)度和評價、員工士氣是否改善、個人或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、對員工離職率和組織績效有何影響等等。通過對實(shí)施效果的評估，更好地指導(dǎo)未來實(shí)踐。為新員工提供職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績效評價，考核員工也要考核相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，也就是說，在全面評價過程中要注意下級對上級的評價。無論是雇員還是組織都是處于動態(tài)變化之中，組織切不可停留在對新入職員工初始認(rèn)識的基礎(chǔ)上評價其職業(yè)生涯自我管理的績效，而必須依據(jù)組織和個人變化了的情況實(shí)施動態(tài)管理，這樣才能取得最佳的效果。

三、增益模型

職業(yè)生涯自我管理和組織職業(yè)生涯管理是職業(yè)生涯管理的兩個基本構(gòu)成要素，兩者之間有著密切的聯(lián)系。構(gòu)建兩者增益模型表示出職業(yè)生涯自我管理和組織職業(yè)生涯管理相互促進(jìn)、相得益彰的概念。即兩者都為組織和個人提供資源，如職業(yè)成功、心理契約、提升競爭力等，有助于個人和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如上頁圖所示，新入職員工職業(yè)生涯自我管理對新入職員工組織職業(yè)生涯管理有積極的促進(jìn)作用，反之亦然。新入職員工職業(yè)生涯自我管理的5個要素對其組織職業(yè)生涯管理的5個要素有著積極的促進(jìn)作用，反之亦然。兩者的相長關(guān)系最終導(dǎo)致了組織與個人職業(yè)生涯目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

總之，只有秉承互惠增益的管理理念，實(shí)現(xiàn)組織與個人之間良性的互動，企業(yè)才能夠在管理中獲得主動權(quán)，并始終保持企業(yè)人力資源競爭力。