蔡建生：《有跨國公司，就有跨文化管理的存在》（《大經(jīng)貿(mào)》雜志發(fā)表） 約82%跨國公司的失敗都歸咎于跨文化管理失敗。目前約有三分之一的著名跨國公司因為多元企業(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況?？缥幕?jīng)營失誤例子有美國迪士尼在歐洲的經(jīng)營、日本索尼在美國的并購以及國內(nèi)的健力寶公司對“主人文化與仆人文化”的文化整合不當?shù)鹊取? 以2001年中國加入WTO為起點計算，中國跨國公司正處在“公司的二次發(fā)展期”。而在不同的文化背景之下，希求達到管理融通，很多問題還是頗為棘手的。 （1）工作時間與非工作時間是否重疊 在眾多因素中，兩地文化差異首當其沖。 曾有消息報道：某中國公司收購了法國某公司，中國總裁到法國公司進行考察。法國之行中的一件事讓中國總裁感受頗深。他曾在一個周末要求召開一個會議，卻發(fā)現(xiàn)所有的人都是手機關(guān)機。這在國內(nèi)本不可思議的現(xiàn)象在歐洲卻變得理所當然。這樣的文化差異可以用“不抗拒圈”理論來觀察。 所謂不抗拒圈是指無條件、無意識地接受工作指令的范圍；即只有對超出這個抗拒圈的指令，人們才會有意識地考慮究竟執(zhí)行與否。在歐美工作時間與非工作時間是明顯不重疊的，員工按照規(guī)定的時間工作，下班時間則屬于自己的時間，可以自由支配與工作無關(guān)。 其次，歐美是按照合同履行職責，工作的時間和內(nèi)容都用書面形式客觀地加以明示。員工根據(jù)合同履行個人的職責，工作指令必須限定在合同內(nèi)容的范圍之內(nèi)。并且，接受指令者的人格總是獨立于組織之外，以“獨立的人格”根據(jù)自己的價值觀來決定是否接受指令。因此，歐美人認為，老板不能隨便要求員工加班，員工則有權(quán)拒絕加班。若是偶然老板因計劃失而誤導(dǎo)致員工加班，老板還要好聲好氣的對員工說“不好意思，要你們加班，完成后請趕緊回家休息”。 中國國有企業(yè)則是以全人格參加組織，指令者和被指令者關(guān)系超過單純的工作關(guān)系成為高于一切的關(guān)系。因此員工對“放棄約會而加班，休息天上班”的要求只能是俯首聽命，一切服從組織安排。 再次，在執(zhí)行具體工作的態(tài)度上，中國國有企業(yè)的下級對上級的指令是絕對服從和執(zhí)行。相反在歐美，如果下級對上級指令不理解、認為不正確的，雖然被迫執(zhí)行指令，但是執(zhí)行者會表達自己的觀點，或者用紙寫上“我認為這一指令并不適當”，然后把它交給上級后再去執(zhí)行。 此外，從法律規(guī)定、宗教、生活方式等幾方面也可以看出中、歐美的差異。法律規(guī)定，歐美對工作時間有明確的法律規(guī)定，如果公司老板要員工延長工作時間，屬于違反國家法規(guī)。所以一般的情況下，雇主都遵守法例，安排員工按照工作時間工作，避免觸犯法律。歐美人普遍信仰基督教等宗教，每個星期都有固定時間去教堂做禮拜；而東方一些國家的員工崇尚勤奮，可以每周工作七天不休息，晚上加班習以為常。生活方式，歐美人講究生活質(zhì)量，認為工作只是人生的一部分；而東方一些國家的員工認為人生是一個修身磨練的過程，追求自我完善，以勤勞為榮。 這就是中外的多種文化差異。 （2）多視角觀察管理文化差異 入鄉(xiāng)隨俗注定了中國跨國公司在歐美經(jīng)營時應(yīng)具有歐美公司的特征，而當中國跨國公司在日本經(jīng)營時就應(yīng)具有日本公司的特征。 其實文化差異是多方面的：文字的源頭，歷史經(jīng)典著作內(nèi)容，文化適應(yīng)程度，地區(qū)文化差異，文化傾向識別與人力資源跨文化管理，講話的時間比較，禮節(jié)的差異，獎勵制度，用人方式等方面都可以導(dǎo)致管理上的差異化。 ◆文字的源頭、歷史經(jīng)典著作內(nèi)容差異 文字的源頭、從歷史經(jīng)典著作內(nèi)容看到，中西文化已經(jīng)有明顯的分別。第一，中國的“文化”一開始就專注于精神領(lǐng)域。而英語Culture卻是指人類的物質(zhì)生產(chǎn)活動方面。英語的字源拉丁文Cultural 的原義中含有耕作、耕種、居住等多種意思。第二，中國文化強調(diào)“內(nèi)求于心”。西方文化追求“外求于智”。正是這一源頭的細微分野，經(jīng)過歷史和地區(qū)的演變，導(dǎo)致了往后中西文化及其文化模式的巨大差異。 ◆文化適應(yīng)程度差異 其實，跨文化有一種特有的現(xiàn)象：熟識的地方文化適應(yīng)程度低，不熟識的地方適應(yīng)程度反而高。有一次，一個廣州的經(jīng)理，一個日本的經(jīng)理和一個香港的經(jīng)理在廣州辦完事情，在火車站的咖啡廳里等火車，三地人員討論到對三地“一般、總體”的相互適應(yīng)程度感覺。熟識中國內(nèi)地的日本經(jīng)理回答：對中國內(nèi)地只有30%適應(yīng)程度，而對香港區(qū)即有60%。不熟識中國內(nèi)地的香港經(jīng)理表示：對中國內(nèi)地有60%，而對日本只有30%適應(yīng)程度。 這個事例表明了民族文化對跨文化程度有深刻的影響。香港經(jīng)理雖然他很少到中國內(nèi)地，但他屬中華民族，所以對中國內(nèi)地適應(yīng)程度較為高；而日本的經(jīng)理在不同民族的前提下，跨文化度與所在地方的國際交流廣泛與否、市場經(jīng)濟發(fā)展成熟度等有關(guān)。 ◆講話的時間差異 一個研究數(shù)據(jù)顯示，美國人每天平均在對話上的時間是6小時43分鐘。就是說，美國公司的人員講話比較多。員工要多說話，特別是遇到不公平的事情就要講出來、要喊出來、要叫出來。不然，會被上級或同事誤認為你“商業(yè)智慧”低下，連吃了虧都不知道。而日本人每天平均在對話上的時間是3小時31分鐘。在日本公司工作講話不宜太多，遇到不公平的事情也不適宜馬上講出來，這與商業(yè)頭腦無關(guān)?！俺蕴澥歉！?，多說話被認為是不踏實、輕浮的表現(xiàn)。因此，跨國公司經(jīng)營管理的文化差異從講話的時間也明顯表現(xiàn)出來。 ◆禮節(jié)的差異 禮節(jié)的差異體現(xiàn)文化的不同似乎已司空見慣。例如某英資公司一組人乘坐公司的面包車從香港到深圳進行商務(wù)活動。早上在香港上車時是“女士優(yōu)先”，女秘書先上車并且坐最好的位置，這是按照西方的文化習慣行動。下午從深圳上車回香港時卻是“領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先”，男總經(jīng)理先上車并且坐最好的位置，同樣，他們也是遵從當?shù)氐奈幕晳T。 ◆獎勵制度的差異 有人說美國企業(yè)是出產(chǎn)“百米短跑”冠軍的地方，員工的沖刺力很強，在很短時間能夠做出成績。這與美國公司的獎勵制度有關(guān)，新員工如果取得成績，公司馬上給予獎勵，還考慮提薪提職，這些做法大大地刺激了員工的積極性。相反，日本企業(yè)則是培養(yǎng)“馬拉松長跑”隊員的地方，員工很有“耐力”。這同樣折射出日本公司的獎勵制度：新員工就算做出了很大成績，公司也不會馬上給予獎勵。新員工進公司一般不考慮提升，有的在七年時間內(nèi)不考慮提升，第八年才開始，以緩慢的升級和獎勵制度，來培養(yǎng)員工的歸屬感。 ◆用人方式差異 幾年前，廣州天河城的日本“吉之島”招收了大批的新員工，員工數(shù)量大大超出實際所需人數(shù)。經(jīng)過一段時間后，人員逐漸減少。原因是，公司大浪淘沙提升了一些員工；部分人員覺得公司不適合自己而自然流失。這個例子說明，日本企業(yè)是一座“石墻結(jié)構(gòu)”，由不規(guī)則形狀的石頭石塊組成。公司招收了新的員工，然后如同把大小不一的石頭巧妙地搭配起來，砌成一堵墻一樣，根據(jù)人的能力大小，放在合適的崗位上。在這方面，美國企業(yè)則是一座“磚墻結(jié)構(gòu)”，由規(guī)則的方形磚塊組成。公司招收新人員是“一個蘿白一個坑、對號入座”。進來的人必須像一塊符合計劃要求的磚一樣，能力不能大也不能小，必須剛好適合。 （3）管理模式的選擇 就像諺語所說的“到羅馬就要按羅馬的方式來做”。盡管中國跨國公司的經(jīng)營模式多種多樣，諸如海外建廠模式、技術(shù)輸出模式、品牌共享模式、借船出海模式等等，然而回過頭來總歸要面對同一個現(xiàn)狀：管理模式的轉(zhuǎn)變，即要由一般的中國式管理提升到跨文化管理。 千里之行始于足下。對于管理模式的選擇，要充分考慮中西方管理文化的差異所在，例如群體觀、價值觀、思維方式等的不同；以及掌人力資源跨文化管理、國際經(jīng)理人在新文化環(huán)境中提高工作績效技巧、全球化領(lǐng)導(dǎo)人能力等管理的重點。