蔡建生：《外國(guó)的跨國(guó)公司為什么會(huì)“出事”？》 　?。ā吨袊?guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》文章） 　　外企近期出現(xiàn)了一些不光彩的事件，這與人們印象中的外企“優(yōu)秀企業(yè)文化、先進(jìn)管理、按照國(guó)際慣例辦事”不相符合。但是，若從跨文化角度比較：外企的文化與本地的文化、外企與國(guó)內(nèi)企業(yè)的關(guān)系，會(huì)發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)因素能直接誘發(fā)外企發(fā)生這類負(fù)面事件。 　　公司發(fā)展階段不同 　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)組織，“公司道德、商業(yè)倫理”發(fā)展過(guò)程由初級(jí)到成熟分為5個(gè)階段：非道德型組織、法制型組織、反應(yīng)型組織、建立道德型組織道德型組織。 　　從企業(yè)組織的“公司道德”發(fā)展階段方面比較評(píng)議，發(fā)達(dá)國(guó)家的大型跨國(guó)公司是在比較成熟階段，以及其他多方面也較為強(qiáng)盛，總體占有優(yōu)勢(shì)。而中國(guó)企業(yè)的“公司道德”水平一般在初級(jí)發(fā)展階段。 　　客觀上，外企與國(guó)內(nèi)企業(yè)的交往顯然是不同級(jí)別、不同標(biāo)準(zhǔn)、不同條件的交往。正因?yàn)檫@樣，外企在商業(yè)運(yùn)作中自然有較大的運(yùn)動(dòng)范圍和選擇空間，如果他們?cè)诮?jīng)營(yíng)過(guò)程中疏于自律、不緊守公司經(jīng)營(yíng)文化理念，為贏利而不嚴(yán)格遵守公司的制度規(guī)定，其行為所造成的不良影響是相當(dāng)大的。 　　偶爾，為了獲取利潤(rùn)，為了追求目標(biāo)，他們復(fù)制以前的經(jīng)驗(yàn)記錄，即在“公司道德”發(fā)展由初級(jí)到成熟過(guò)程積累的負(fù)面經(jīng)驗(yàn)，以“始作俑者”角色帶頭運(yùn)用、移植“不太道德”的、操作起來(lái)更具隱蔽性的商業(yè)手段，以達(dá)到獲取暴利目的。例如選擇“在灰色區(qū)域行事”，這比“做所有能做到的事”更為穩(wěn)妥、更易于被合作伙伴接受。 　　派駐干部水平參差不齊 　　一流公司未必派出“一流”干部。發(fā)達(dá)國(guó)家的海外直接投資理論明確提出：核心技術(shù)保留在總部，二流技術(shù)、二流生產(chǎn)線投向海外。與此相對(duì)應(yīng)的人員安排，也實(shí)行一流人才在總部主持大局，“非一流”人員往往成為輪流外派的對(duì)象。一些公司因此會(huì)安排這類人員駐海外分公司，他們包括：只有某一方面有特長(zhǎng)、快要退休的干部、富裕人員或政見(jiàn)異己。這類“下放干部”往往沒(méi)有在當(dāng)?shù)胤止痉e極地傳播公司的企業(yè)文化。 　　再有，中國(guó)市場(chǎng)新發(fā)展、情況特殊和成長(zhǎng)快。因時(shí)間短促，一些公司未能培養(yǎng)出“懂中國(guó)”、完全勝任的人選，只能派出近似標(biāo)準(zhǔn)的干部。中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性，連美國(guó)通用電器公司前CEO韋爾奇也詼諧地說(shuō)“我不懂中國(guó)，所以我要退休?！? 　　還有一類“大公司小文化”。派往中國(guó)的干部有些是從子公司選出，如從“大中華區(qū)”、“亞洲區(qū)”、“亞太區(qū)”等中國(guó)內(nèi)地周邊的子公司調(diào)派。因?yàn)閺恼Z(yǔ)言、市場(chǎng)環(huán)境和風(fēng)俗習(xí)慣等考慮，他們對(duì)情況較為熟識(shí)，比總部人員較為容易適應(yīng)。但是，不足的是這類子公司的企業(yè)文化較薄弱，如企業(yè)文化建立是按照當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)、子公司需要，而不是跟隨總部的國(guó)際一流標(biāo)準(zhǔn)制定，幾十年來(lái)自成一體，與總部企業(yè)文化有區(qū)別。 　　“情、理、法”序列有別 　　一些外企忽略了在中國(guó)發(fā)展要適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，本?guó)的文化要與中國(guó)的文化對(duì)接，經(jīng)營(yíng)管理模式要相互耦合。而簡(jiǎn)單地以法律為依據(jù)辦事情，沒(méi)有違反法規(guī)就可以。實(shí)際上，往往一些事情即使沒(méi)有違法，但會(huì)因不合國(guó)情、民族之情和人之常情，直接影響或妨礙商業(yè)計(jì)劃和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　　“情、理、法”三者是構(gòu)成經(jīng)營(yíng)管理模式內(nèi)在的邏輯結(jié)構(gòu)和基本框架；中、日、美三國(guó)，以情、理、法為特質(zhì)的有機(jī)統(tǒng)—，在本質(zhì)上是同三國(guó)的文化特質(zhì)相適應(yīng)。對(duì)此，有一種概括說(shuō)法：倫理經(jīng)濟(jì)用情，效率經(jīng)濟(jì)明理，契約經(jīng)濟(jì)執(zhí)法。 　　中國(guó)以“情”為特質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理哲理。“情→理→法”，構(gòu)成為中國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展序列。中國(guó)經(jīng)濟(jì)是倫理型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，文化是倫理型文化，管理是倫理型管理。顯然，這是不同于美國(guó)，也不同于日本的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展道路。 　　日本以“理”為中心的經(jīng)營(yíng)管理模式?！袄怼ā椤?，在日本經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展中較為典型。 　　美國(guó)以“法”為重心的經(jīng)營(yíng)管理?！胺ā怼椤保敲绹?guó)構(gòu)建現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理的基本程序。 　　由此可見(jiàn)，外企除了本身的經(jīng)營(yíng)管理模式要有機(jī)統(tǒng)—、正確序列之外，還應(yīng)當(dāng)再與中國(guó)的“情→理→法”序列模式耦合，如果耦合偏差就可能會(huì)出現(xiàn)以上所講的“廣告負(fù)面事件”。