企業(yè)亦然。隨著公司股權(quán)的日益分散和管理技術(shù)的日益復雜化，做好核心人才的激勵約束體系，是家族企業(yè)能夠一代一代順利傳承下去的重要保證。

　　激勵：高額收入、干股分紅、期權(quán)

　　由于企業(yè)規(guī)模的擴張，管理的復雜化，導致企業(yè)對高級人力資本需求增多。而對于家族成員群體而言，高級人力資本要素擁有者受到人才成長的概率等因素影響，在家族成員這個小規(guī)模群體內(nèi)，這種人才出產(chǎn)的概率極低。因此從質(zhì)上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給，于是職業(yè)經(jīng)理人應運而生。

　　但一個不容回避的事實是，很多職業(yè)經(jīng)理人做到一定程度后，就會發(fā)現(xiàn)有一個很大的天花板，如果還有雄心有抱負，就會選擇離開企業(yè)創(chuàng)業(yè)。顯然，這就亟待一個能夠留住核心人員的機制。

　　如何解決這個問題？長江商學院教授騰斌圣認為，激勵措施可分為三個層次：第一層就是高額收入，從經(jīng)濟上給予足夠的回報。這種方式中短期是有足夠的效果的，但長期來看，在一個高度競爭的環(huán)境下，他就會有一種不安全感、不穩(wěn)定感，比如今年業(yè)績很好，明年或許就受金融危機影響，收入大幅下滑。第二層就是干股分紅，這是更大程度上的激勵，把企業(yè)當年的業(yè)績和他的收入直接掛鉤。這個方式中期亦可，長期還是不可靠。企業(yè)越往前走，就越要有新的拉動力才行。第三層也是最核心的，是對能夠長期共命運、共發(fā)展的人給予一定股權(quán)的股權(quán)激勵，比較保險 的是期權(quán)，比如三五年的工作業(yè)績能夠轉(zhuǎn)化成股份。

不過，經(jīng)邦咨詢公司合伙人薛中行提醒，實施激勵措施，首先要考慮范圍，哪些人能夠用股權(quán)激勵，哪些人不應該用股權(quán)激勵，公司的股權(quán)激勵范圍要有多廣，這很重要。

　　例如，有些公司是管理層持股，有些公司是少數(shù)幾個骨干持股，有些公司是全員持股，還有更超前的經(jīng)銷商持股，如瀘州老窖，經(jīng)銷商賣一瓶酒不僅僅是賺到一瓶酒的利潤，還賺到了股票的分紅，這種股權(quán)激勵成了核心經(jīng)銷商和瀘州老窖之間的核心紐帶。這種股權(quán)激勵的適用行業(yè)、范圍非常廣泛，只要在你公司需要的地方，在資源整合的地方都可以這樣做，它有比員工持股更高的利用價值。

　　因此“定人”就要根據(jù)公司的具體情況來確定范圍。薛中行把范圍分成三個層面：核心層、骨干層、操作層。核心層是中流砥柱，與企業(yè)共命運；骨干層是紅花，是機會主義者，他們是股權(quán)激勵的重點；操作層是綠葉，對于他們來說工作就是一份工作。

　　在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產(chǎn)生股權(quán)糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。

　　股權(quán)激勵不是萬能的，但是客觀地說，一個合適的股權(quán)激勵計劃對一個企業(yè)而言，其價值絕對是巨大的。那么，如何來設(shè)計一個合適的股權(quán)激勵計劃呢？

　　薛中行認為，針對企業(yè)生命周期，期權(quán)最適合成長期的企業(yè)。當一個企業(yè)進入中年，其市場已經(jīng)穩(wěn)定下來的時候，期權(quán)的意義就逐漸失去了。我們可以看到，幾年時間里微軟的股價都沒有漲，它再怎么努力，也很難刺激華爾街對它股價的認可；而Google作為一個新秀，更容易受到人們的青睞。對于一個青年公司，最適合的還是期權(quán)。而對于一個中年企業(yè)，最適合已經(jīng)不再是期權(quán)了微軟后來逐漸從從期權(quán)過渡到了全值，采取了現(xiàn)股類激勵方式。所以在企業(yè)不同的階段，要選擇不同的激勵手段。

約束“3+2”北京期權(quán)模式

　　為了讓總經(jīng)理或其他管理層為公司謀利，贈送股票和期權(quán)是極有效的激勵方法。不過，激勵機制若無約束，將失去激勵作用，在加強經(jīng)理人激勵的同時，如何完善經(jīng)理人約束機制？

　　目前，上市公司普遍采用凈利潤增長率和加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率作為考核標準，要求以扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤作為計算凈資產(chǎn)收益率的依據(jù)，鼓勵以兩者孰低者作為計算依據(jù)。這也是監(jiān)管部門、上市公司、股東都易于接受的考核依據(jù)。同時，少數(shù)公司開始引入市值作為考核標準。

　　比如，北開股份的股份期權(quán)模式設(shè)計。企業(yè)出資者同經(jīng)營者商定的在任期內(nèi)由經(jīng)營者按既定價格獲取適當比例的本企業(yè)股份，收益延期兌現(xiàn)，并享有相應權(quán)利和義務。該模式規(guī)定：經(jīng)公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員可以群體形式獲得公司5%-20%股權(quán)，其中董事長和經(jīng)理的持股比例應占群體持股數(shù)的10%以上。經(jīng)營者欲持股就必須先出資，一般不得少于10萬元，而經(jīng)營者所持股份額是以其出資金額的1-4倍確定。三年任期屆滿，完成協(xié)議指標，再過兩年，可按屆滿時的每股凈資產(chǎn)變現(xiàn)。

　　由于我國絕大多數(shù)企業(yè)在現(xiàn)行《公司法》框架內(nèi)不能解決“股票來源”問題，因而該模式實際上是對我國企業(yè)量身定制的一種股票期權(quán)改造模式。北京市是這種模式的設(shè)計和推廣者，因而有人稱之為北京期權(quán)模式。北京期權(quán)模式的其中一大特點是推出了“3+2”收益方式，所謂“3+2”，即企業(yè)經(jīng)營者在三年任期屆滿后，若不再續(xù)聘，須對其經(jīng)營方式對企業(yè)的長期影響再做兩年的考察，如評估合格才可兌現(xiàn)其收入。

　　也就是說，這是一個限制性的條款，如果在兩年中發(fā)現(xiàn)你做了損害公司的事情，那么對不起，你的股權(quán)和期權(quán)馬上作廢，這是給離職經(jīng)理人的一個制約，是一副名副其實的“金手銬”。該模式目前已開始在一些效益好、有明顯的增長點且增長空間較大的各類企業(yè)進行試點。

職業(yè)經(jīng)理人不單純是一種資源，而且是一種能不斷帶來剩余價值的人力資本，所以對其的激勵措施應是持續(xù)的、動態(tài)的，且回報應與其創(chuàng)造的價值相匹配。