一月是羽絨服品牌最后一個旺月，一月銷售的成敗，決定了羽絨服銷售全年成敗的一半。過完一月份，羽絨服開始進入淡季，因此，一月份的銷售會影響整年銷售及最終的庫存情況。于是，促銷、激勵……對業(yè)績沖擊有利的“武器”都集中開火了。

然而，如果促銷策劃不合理，業(yè)績提升不但不明顯，還讓顧客感受又在打折，從而降低品牌忠誠度；如果激勵機制不科學(xué)，即使花了錢，也未必能提升業(yè)績，甚至還會激發(fā)矛盾。

多數(shù)店鋪的提成方式，是跟目標(biāo)完成率掛勾的。比方說，目標(biāo)達成率為70%以下0提成，目標(biāo)達成率為70%-90%的提成2%……（如表1所示）。

表1：多數(shù)店鋪實行的提成制度

完成率越高、拿到的提成就越高，這種思維模式是鼓勵員工完成更多。想一想員工也愿意做的更多，因為你上一個臺階，只需要多一點點業(yè)績，提成卻可以拿到更多。我們以10萬目標(biāo)銷售額為例，來看看完成不同比例的提成吧（如表2所示）。

表2：每差5000元的提成差距（單位：元）

表2所表達的是規(guī)則制定者的心態(tài)，我們以第二個達成率（88%和93%）對比為例，在制定之初，制定者會分析：如果員工正常工作的狀態(tài)下可以做到88000元銷售業(yè)績的話，他的提成為1760元，如果他們稍微再努力一點、多銷售5000元的話，他們的提成則會翻1.58倍、增加1030元，這5000元部分的銷售額的提成，竟然超過20%。

“如果我是員工，我沒有理由不在月底的最后幾天沖刺一下，再多賣5000塊。”這是制定者的想法。

筆者曾在12月底到一家羽絨服品牌的總部參加1月份的激勵機制制定會議。會議想要達到的目的，是希望員工超額完成原定的個人目標(biāo)，從而使得每一家店鋪的總目標(biāo)都能夠超額完成（備注：該公司各店鋪的月度目標(biāo)是提前一年全部制定好的）。一開始，大部分公司高管的思路與上面所述的提成制度基本相同——達到相應(yīng)的完成率，給予不同的獎金。根據(jù)公司的預(yù)算，1月份的激勵機制如表3所示：

表3：最初的激勵機制設(shè)想

這項激勵機制是從12月底開始的周激勵機制，持續(xù)到次年1月底一共有五次，并且如果月度達到相應(yīng)完成率，還有一次。這樣的話，如果五個星期和整月都完成最高，員工最高可以獲得3000元的獎金。再加上上面所述的提成制度，提成比例也會相應(yīng)達到最高，這樣年前最后一個月員工的工資可能會達到近萬元。在會議中，很多高管認為，“如果是我的話，我也會拼最后一個月，因為接下來將進入羽絨服銷售的淡季，就不會那么累了?！倍鴤€人周目標(biāo)本身不高，這樣每相差10%可能只是1件衣服的事情，一周多賣1件衣服，這是多少容易的事情啊。

人們往往會犯一個錯誤——缺乏換位思考的意識。制定者認為，我給的已經(jīng)非常多了?？墒菃T工的想法是什么呢？“老板只是畫一個餅而已，我根本得不到?！?/p>

在提成制度當(dāng)中，老板看到的是每多賣5000塊可以多拿到的提成，而員工的注意焦點是，“我能完成70%嗎？”“萬一完不成70%怎么辦？”“老板的目標(biāo)是不是訂得太高了？”“要是這個月0提成，下個月我辭職算了”……

在這項最初的激勵機制當(dāng)中，高管們認為，每個星期員工每多賣1-2件衣服，完成率就可以多10%，獎金可以多拿100元，這就相當(dāng)于每件衣服除了正常的提成外，還可以再拿50元獎金。而員工的關(guān)注焦點是，“目標(biāo)這么高，100%無法實現(xiàn)，怎么可能超額完成呢？”

不論是一般店鋪的提成制度，還是品牌公司最初的激勵機制設(shè)想，在員工看來，就是“你有你的激勵機制，我有我拿不到的理由?！奔墑e高的獎勵最后形同虛設(shè)，甚至?xí)屢恍﹩T工覺得，這根本就是畫大餅，不可能完成的，起到反作用。

設(shè)置了激勵機制，就要讓員工達到，并且是每一次都有人拿到，至少是部分優(yōu)秀的員工拿到。