案例 冬日的晨光喚醒了舒德琪，該起床了。 舒德琪從賓館熱乎乎的被窩里爬起來(lái)，一天的工作又開(kāi)始了。一年之中有一半的時(shí)間不在家中，舒德琪對(duì)這樣的生活已習(xí)以為常了，誰(shuí)讓我是區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理呢,舒德琪一邊自嘲一邊洗漱。忙碌的2004年已經(jīng)過(guò)去，還有一周又要召開(kāi)全公司銷(xiāo)售經(jīng)理會(huì)議，一個(gè)考慮了五年的問(wèn)題又一次擺在他面前。 A公司是一家知名的建材跨國(guó)企業(yè),產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)已8年了，每年的銷(xiāo)量都在快速提高。舒德琪的區(qū)域就在工廠(chǎng)周?chē)厥?，靠著地理?yōu)勢(shì)和勤奮，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)在公司6個(gè)銷(xiāo)售部中一直排名第一，而在工廠(chǎng)所在地S市，更是殺的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手片甲不留。糟糕的是，經(jīng)銷(xiāo)商的脾氣卻越來(lái)越大了：因?yàn)槠洚a(chǎn)品利潤(rùn)率在降低，總利潤(rùn)額也在降低。 A（中國(guó)）公司一直嚴(yán)格奉行總部制定的三不政策（不直銷(xiāo)；不賒賬；重點(diǎn)城市不設(shè)總代理），因此A公司在S市有6家直接供貨的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，公司制定有一視同仁的返利政策，每月底兌現(xiàn)。由于舒德琪的有意扶植和經(jīng)銷(xiāo)商自身的努力，經(jīng)銷(xiāo)商王老板用兩年時(shí)間成了S市排名第一的大戶(hù)，其銷(xiāo)量占全S市A產(chǎn)品總銷(xiāo)量的1/3，自然亦獲得較滿(mǎn)意的利潤(rùn)。 憑借其價(jià)格優(yōu)勢(shì)（可獲得A公司的最大返利），王老板在S市內(nèi)外發(fā)展了10家分銷(xiāo)商。一段時(shí)間里，王老板甚至只需坐在家里為分銷(xiāo)商做做訂單，銀子就流進(jìn)了腰包。 不過(guò)，舒服的日子只過(guò)了一年。從2000年開(kāi)始，另外五家經(jīng)銷(xiāo)商也突然開(kāi)竅，經(jīng)常把他們各自的小訂單合在一起由某一經(jīng)銷(xiāo)商向A公司下單，再均分從A公司獲得的返利，這樣一來(lái)，他們輪流坐莊也獲得了與王老板同樣的價(jià)格。 這種變化，讓舒德琪喜憂(yōu)參半：1) A產(chǎn)品的銷(xiāo)量快速增加了2) 經(jīng)銷(xiāo)商競(jìng)相殺價(jià)，所有A產(chǎn)品的利潤(rùn)率逐年下降。3) 幾乎所有A的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，退出了S市。 王老板從2000年年底，就強(qiáng)烈呼吁舒德琪實(shí)行總代理制，否則其銷(xiāo)售難以維系，其它經(jīng)銷(xiāo)商也向舒德琪叫苦，A公司產(chǎn)品好賣(mài)卻不賺錢(qián)。自然在年底的銷(xiāo)售經(jīng)理會(huì)議上，舒德琪把這個(gè)實(shí)行總代理還是維持現(xiàn)狀的問(wèn)題提出來(lái)與其他區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理、銷(xiāo)售總監(jiān)、老外總經(jīng)理進(jìn)行討論，沒(méi)想到這一討論就是5年。 有主張維持現(xiàn)狀者。理由是：1) 名牌產(chǎn)品利潤(rùn)趨近于零是正?，F(xiàn)象；2) A公司產(chǎn)品主要依靠各建材市場(chǎng)的個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售，難以形成統(tǒng)一的市場(chǎng)價(jià)格，多級(jí)分銷(xiāo)不現(xiàn)實(shí)；3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)不來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商別無(wú)選擇，抱怨歸抱怨最終還是要賣(mài)A產(chǎn)品。 有主張總代理制者。理由是：1) A的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)只是暫時(shí)的，如果利潤(rùn)率繼續(xù)降低，尤其是總利潤(rùn)降低，必然導(dǎo)致一部分經(jīng)銷(xiāo)商大力推銷(xiāo)二線(xiàn)品牌的產(chǎn)品；2) 加強(qiáng)對(duì)分銷(xiāo)價(jià)格和零售價(jià)格監(jiān)控，可以形成一個(gè)大家獲利的價(jià)格體系；3) 至少總代理將會(huì)對(duì)A公司忠心不二。這個(gè)主張與三不政策明顯抵觸，因此未被公司采納。 有主張改良者。方案是選擇二至三個(gè)有潛力的經(jīng)銷(xiāo)商，將某一品類(lèi)產(chǎn)品的總經(jīng)銷(xiāo)權(quán)分別交給他們，這樣主要的經(jīng)銷(xiāo)商都會(huì)有一種或幾種產(chǎn)品的總經(jīng)銷(xiāo)權(quán)而獲利。但是這些非主流產(chǎn)品的銷(xiāo)售量畢竟不大，經(jīng)銷(xiāo)商們不感興趣，這個(gè)主張被擱置。 有主張雙品牌戰(zhàn)略者。自然這個(gè)主張一提出來(lái)就被總經(jīng)理否決了。 討論來(lái)討論去，五年了，依然是維持現(xiàn)狀。而大經(jīng)銷(xiāo)商王老板終于發(fā)出了最后通牒，若A公司不改變政策將不再銷(xiāo)售A公司的產(chǎn)品。 誰(shuí)急了都會(huì)跳墻，王老板做得到，舒德琪心想。 拖了五年的事最終還要解決，但是仍然沒(méi)有頭緒。坐在電腦前，舒德琪臉上露出了一絲苦笑。 分析和觀(guān)點(diǎn) 區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商競(jìng)相殺價(jià)，經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)率逐年下降, 而廠(chǎng)家的銷(xiāo)量卻都逐年提高，經(jīng)銷(xiāo)商的脾氣越來(lái)越大，基層銷(xiāo)售員受到經(jīng)銷(xiāo)商的抱怨和壓力也越來(lái)越大。 經(jīng)銷(xiāo)商要求廠(chǎng)家清理區(qū)域內(nèi)不遵守價(jià)格游戲規(guī)則者的門(mén)戶(hù)，實(shí)行獨(dú)家代理制是商家和廠(chǎng)家永遠(yuǎn)的話(huà)題,更有甚者如本案例中的王老板向廠(chǎng)家攤牌發(fā)出最后通牒：不改變銷(xiāo)售政策將不再銷(xiāo)售A公司產(chǎn)品。 這往往使廠(chǎng)家的銷(xiāo)售人員左右為難陷入矛盾的境地?！颁N(xiāo)售增長(zhǎng)在公司6個(gè)銷(xiāo)售部中一直排名第一，而在工廠(chǎng)所在地S市，更是殺的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手片甲不留 ?！?說(shuō)明現(xiàn)有的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)是成功的，至少對(duì)廠(chǎng)家是有利的。但萬(wàn)一王老板發(fā)難真的放棄A品牌，投入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱，公司有能力填補(bǔ)空缺使銷(xiāo)售不受影響嗎？反過(guò)來(lái)若由王老板獨(dú)家代理A品牌可能是更大的問(wèn)題。 說(shuō)到底本案例是在討論：在這個(gè)特定的地區(qū)廠(chǎng)家應(yīng)采取“獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)，還是密集分銷(xiāo)的問(wèn)題?！蔽覀兊幕鶎愉N(xiāo)售人員與經(jīng)銷(xiāo)商接觸最密切，天天聽(tīng)抱怨感受的壓力最大，比較容易受客戶(hù)的思想所左右。所以公司的高層如銷(xiāo)售總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)提供一種思考的方法,透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì),來(lái)幫助銷(xiāo)售人員理清思路，解決問(wèn)題。 很多人會(huì)被這樣的概念所迷惑“如果經(jīng)銷(xiāo)商商無(wú)利可圖,最終都會(huì)放棄這個(gè)品牌，所以一定要保護(hù)經(jīng)銷(xiāo)商的利益。” 但是廠(chǎng)家的利益呢？不要忘記這是個(gè)平等的商業(yè)活動(dòng)，為什么不在對(duì)方可以接受甚至忍受的前提下，最大限度的爭(zhēng)取你的利益呢？ 實(shí)行或接受“獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)，或是密集分銷(xiāo)” 其實(shí)是廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商在充分考慮市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及各自的營(yíng)銷(xiāo)資源后做出的一種選擇，無(wú)論何種模式必須是雙方都有利可圖的。首先經(jīng)銷(xiāo)商老王是否有廠(chǎng)家所缺乏的資源？由此來(lái)判斷其對(duì)廠(chǎng)家的重要性；其次以目前A品牌的市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)狀況，放棄A品牌會(huì)對(duì)老王的整個(gè)公司業(yè)務(wù)有影響嗎? 由此來(lái)判斷其離開(kāi)的能性有多大？ 說(shuō)穿了也就是雙方是否存在互相需要的條件。 1）經(jīng)銷(xiāo)商的資源可以從以下幾個(gè)方面考慮： 第一 渠道資源: 經(jīng)銷(xiāo)商有下線(xiàn)客戶(hù)也有渠道鋪貨能力，而廠(chǎng)家受資源所限（如：地區(qū)很偏遠(yuǎn)鞭長(zhǎng)末及；當(dāng)?shù)貨](méi)有銷(xiāo)售隊(duì)伍等）更多地需要利用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商的資源達(dá)成其銷(xiāo)售的目的。但本案例中的A公司是一家知名跨國(guó)企業(yè)，應(yīng)該不乏人力銷(xiāo)售資源和市場(chǎng)推廣能力；且區(qū)域就在工廠(chǎng)周?chē)厥校瑥S(chǎng)家有天然的地理優(yōu)勢(shì)和對(duì)市場(chǎng)的掌控能力。萬(wàn)一王老板反水，廠(chǎng)家完全可以近水樓臺(tái)將渠道下沉，將王老板的下線(xiàn)客戶(hù)收在麾下。當(dāng)然還要對(duì)王老板的下線(xiàn)客戶(hù)結(jié)構(gòu)，零售批發(fā)比例進(jìn)行評(píng)估，如果以小客戶(hù)為主，你還是要考慮你的資源和成本。 第二 物流資源：廠(chǎng)家受運(yùn)輸成本所限，只能靠大批量的船運(yùn)或火車(chē)運(yùn)輸時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商若有中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，可向下線(xiàn)客戶(hù)零擔(dān)少批量發(fā)貨，經(jīng)銷(xiāo)商的作用也變得不可替代。但本案例中區(qū)域就在工廠(chǎng)周?chē)厥?，汽?chē)運(yùn)輸肯定是可行的運(yùn)輸方式，如果允許自提貨，經(jīng)銷(xiāo)商王老板的物流平臺(tái)作用幾乎沒(méi)有，廠(chǎng)家至少可以將渠道下沉至每次訂貨達(dá)到汽車(chē)運(yùn)輸量的客戶(hù)。還是那句話(huà)如果經(jīng)銷(xiāo)商的資源不能為廠(chǎng)家所利用，實(shí)際上就失去了他的地位和重要性。 第三 資金資源:經(jīng)銷(xiāo)商有經(jīng)濟(jì)實(shí)力，現(xiàn)款從廠(chǎng)家進(jìn)貨然后賒貨給二級(jí)商,分擔(dān)廠(chǎng)家的資金風(fēng)險(xiǎn)。以A公司一直嚴(yán)格奉行的三不政策之一的不賒賬政策來(lái)看，若經(jīng)銷(xiāo)商王老板有這樣的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)賒賬給下線(xiàn)客戶(hù), 對(duì)廠(chǎng)家的重要性也不可小看。若下線(xiàn)客戶(hù)愿意執(zhí)行廠(chǎng)家的現(xiàn)款現(xiàn)貨的政策，則老王的現(xiàn)金平臺(tái)的作用也不明顯，其重要性就大打折扣了。 2）競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率：廠(chǎng)家是市場(chǎng)的新來(lái)者，比較適合選擇獨(dú)家分銷(xiāo)商。如果是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌或有很高的市場(chǎng)占有率，更宜選擇多家分銷(xiāo)商或密集分銷(xiāo)體系。其實(shí)市場(chǎng)知名度高，銷(xiāo)量大的產(chǎn)品，其價(jià)格透明度也高且大都微利甚至無(wú)利。為什么經(jīng)銷(xiāo)商還愿意銷(xiāo)售呢？主要是這些產(chǎn)品可以帶來(lái)人流商機(jī)，帶動(dòng)其它產(chǎn)品的銷(xiāo)售帶來(lái)利潤(rùn)。如果沒(méi)有了這些產(chǎn)品他的生意也難以維持。 本案例中如果舒德琪能了解到王老板以下信息：A 產(chǎn)品在其整個(gè)營(yíng)業(yè)額中的比例；A 產(chǎn)品帶來(lái)的利潤(rùn)占其全部利潤(rùn)的比例；A 產(chǎn)品在其日常銷(xiāo)售中與其它產(chǎn)品配貨的頻繁。由此來(lái)判斷若放棄A品牌會(huì)對(duì)老王整個(gè)公司業(yè)務(wù)的影響有多大。我想以A 產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和品牌知名度來(lái)看，老王要放棄A品牌是需要三思而行的。但有一點(diǎn)需要提醒舒德琪，要警惕老王暗渡陳倉(cāng)先暗中以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品來(lái)替代你的產(chǎn)品，等時(shí)機(jī)成熟再與你攤牌。 3） 最終用戶(hù)的規(guī)模和特征：以工程大客戶(hù)為主，還是零售小客戶(hù)為主。不同地區(qū)最終用戶(hù)的規(guī)模大小直接影響到如何設(shè)計(jì)你的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。這一點(diǎn)在工業(yè)品或建材的銷(xiāo)售中特別明顯。如大量最終用戶(hù)是小型辦公室，商鋪，小規(guī)模工廠(chǎng)，乃至家庭裝修的業(yè)主，你需要產(chǎn)品容易被買(mǎi)到，鋪貨率在這些區(qū)域變得非常重要，以密集分銷(xiāo)為宜。此類(lèi)狀況在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)居多。而以政府 投資為主的基本建設(shè)和標(biāo)志性建筑，鋪貨率對(duì)銷(xiāo)售并無(wú)實(shí)質(zhì)性效果，反倒會(huì)由于價(jià)格透明造成項(xiàng)目操作困難。需選擇在當(dāng)?shù)赜杏绊懞蜕詈裆鐣?huì)基礎(chǔ)的大商戶(hù)作為獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)商，會(huì)有好的效果。 總之，舒德琪需要將以上幾個(gè)因素進(jìn)行綜合考慮，權(quán)衡資源分析市場(chǎng)，作出對(duì)廠(chǎng)家有利同時(shí)王老板也可以接受的方案，最大限度提高產(chǎn)品分銷(xiāo)的效率。很可惜管理不是數(shù)學(xué)解方程式，筆者也只能給出考慮問(wèn)題的思路，沒(méi)有辦法給出一個(gè) 1+1=2的明確答案，但這不正是管理的無(wú)窮魅力之所在嗎？歡迎讀者對(duì)以上案例提出看法參加討論。