在我看來(lái)，許多經(jīng)銷商在如何選擇代理廠家的問(wèn)題上是比較片面的，相當(dāng)部分的經(jīng)銷商最關(guān)心的是：產(chǎn)品價(jià)格、能否賒帳、獨(dú)家代理權(quán)等。其實(shí)我認(rèn)為經(jīng)銷商選擇代理廠家首先需要了解：廠家的市場(chǎng)策略和目標(biāo)是否與本公司的策略和目標(biāo)一致（至少短期目標(biāo)或策略應(yīng)該一致），如果是，那么雙方的合作便有了良好的開(kāi)端，你也很容易獲得廠家各方面的支持；如果雙方的策略和目標(biāo)有差距，而你又不能確認(rèn)可以縮短差距，那么還是放棄這樣的合作，因?yàn)楹茈y獲得你所希望的支持，最后的結(jié)果大都是不歡而散。 不同廠家，廠家不同階段，不同地區(qū)的市場(chǎng)策略和目標(biāo)各有不同。市場(chǎng)策略的核心是4P - 產(chǎn)品策略，價(jià)格策略，渠道策略和促銷策略，而廠家不同的市場(chǎng)策略決定目標(biāo)各有不同，大致有二，一）市場(chǎng)優(yōu)先：其目標(biāo)往往是銷售額、增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額二）利潤(rùn)優(yōu)先：其目標(biāo)往往是利潤(rùn)、利潤(rùn)率、重點(diǎn)產(chǎn)品銷售額、重點(diǎn)客戶銷售額。或是二者兼而有之。 先談與第一類廠家的合作 采取市場(chǎng)優(yōu)先策略的廠家大都是市場(chǎng)的后來(lái)者，為追求銷售額的增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，其價(jià)格策略往往是：價(jià)格戰(zhàn)（折扣和高比例的年終返點(diǎn)），賒帳和寬松的信用政策；渠道策略往往是：最大限度利用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)(而此時(shí)廠家對(duì)渠道的管理往往是粗放型的)，提高分銷渠道的鋪貨率；大規(guī)模廣告促銷等。 經(jīng)銷商如果也是以銷售額的增長(zhǎng)率，市場(chǎng)份額為目標(biāo)，雄心勃勃欲成為本地區(qū)行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍人物銷，售額上千萬(wàn)過(guò)億元，愿意在市場(chǎng)開(kāi)拓和渠道建設(shè)方面進(jìn)行投資，也許這個(gè)經(jīng)銷商目前在行業(yè)內(nèi)實(shí)力可能不是最強(qiáng)，但沖勁和霸氣一定是最強(qiáng)的。那么兩者的合作即使不是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，也一定是珠聯(lián)璧合。 經(jīng)銷商與廠家的合作無(wú)疑使其站在更高的操作平臺(tái)上，不用說(shuō)，廠家會(huì)在價(jià)格扣點(diǎn)，信用政策，渠道鋪貨，廣告促銷等方面給予最大的支持；也由于廠家初入市場(chǎng)，兩眼一抹黑還沒(méi)有能力控制下線渠道，有時(shí)甚至同意你地區(qū)總代理。如果商家選對(duì)了廠家抓住了機(jī)會(huì)，很可能在短短幾年內(nèi)由弱變強(qiáng)，由小變大一躍成為聞名瑕耳的大批發(fā)商，這樣的例子太多了。 當(dāng)然選擇與市場(chǎng)優(yōu)先類廠家合作，經(jīng)銷商除目標(biāo)和策略與上游廠家一致外，還需要注意以下幾點(diǎn)： 一）珍惜機(jī)會(huì)，只爭(zhēng)朝夕：其實(shí)留給經(jīng)銷商做大做強(qiáng)的時(shí)間并不多，也就2-3年的時(shí)間，經(jīng)銷商能夠迅速做大，一定是天時(shí)地利人和的最佳組合，錯(cuò)過(guò)了也就永遠(yuǎn)錯(cuò)過(guò)了。 二）投其所好，思路合拍：廠家選擇合作伙伴除了要求客戶有：一定生意規(guī)模、銷售網(wǎng)絡(luò)、資信狀況良好、運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)能力等外，恐怕最看中的還是與廠家的合作愿望和老板的經(jīng)營(yíng)思路和理念。所以經(jīng)銷商要取得廠家的大力支持，還要： 1）表現(xiàn)出積極與廠家合作的愿望和態(tài)度； 2）變“坐商”成為“行商”（廠家都喜歡“行商”）； 3）有被廠家培訓(xùn)的強(qiáng)烈愿望，積極要求廠家的培訓(xùn)支持； 4）向廠家提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)報(bào)告（最好是書面的） 5）表現(xiàn)出品牌忠誠(chéng)度。 三）建立關(guān)系，獲得支持：與廠家中的關(guān)鍵人物保持良好關(guān)系，以保證廠家的陽(yáng)光雨露不時(shí)的灑在你的身上，使你的企業(yè)能夠快速成長(zhǎng)，但也要注意與一般銷售人員搞好關(guān)系。 再談與第二類廠家的合作 采取利潤(rùn)優(yōu)先策略的廠家，往往已經(jīng)是市場(chǎng)的領(lǐng)先者，為追求利潤(rùn)和增長(zhǎng)率，其產(chǎn)品策略強(qiáng)調(diào)的是：重視產(chǎn)品線中高利潤(rùn)率產(chǎn)品和同樣能帶來(lái)高利潤(rùn)的優(yōu)良客戶；其價(jià)格策略則表現(xiàn)為高于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和緊縮信用政策；與前一類廠家最大的不同是：渠道策略有了很大變化，銷售網(wǎng)絡(luò)趨向扁平化和終端化，廠家對(duì)渠道的控制力在加強(qiáng)，經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間和地理空間越來(lái)越少，地位也越來(lái)越低。 這使的大部分經(jīng)銷商尤其是早期追求銷售額，擅長(zhǎng)大批發(fā)大流通的經(jīng)銷商大為不爽，要和這樣的廠家合作經(jīng)銷商有三條路：1）順應(yīng)潮流成為廠家手中的一個(gè)棋子或者成為廠家的物流配送公司2）跟廠家拜拜，重新尋求第一類的合作伙伴。3）提高競(jìng)爭(zhēng)力和話語(yǔ)權(quán)，但經(jīng)銷商自身作如下改變： 一）首先要對(duì)自己的分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行扁平化的管理。某些商家的下線客戶結(jié)構(gòu)是不合理的，若干大客戶銷售額占其整個(gè)下線客戶銷售額很大比例，大客戶往往是廠家潛在發(fā)展的目標(biāo)。發(fā)展大量中小型客戶使你的下線盡可能向終端靠攏，廠家不可能跳過(guò)你與一百個(gè)小商小販直接生意往來(lái)，因?yàn)檫@樣的服務(wù)成本是所有的廠家所不能承受的。 二）改變下線客戶結(jié)構(gòu)，提高最終用戶比例。如果下線客戶中批發(fā)類客戶占其銷售額比例過(guò)大而最終直接用戶銷售額比例過(guò)小，也很危險(xiǎn)。批發(fā)類客戶大都在市場(chǎng)上出現(xiàn)，很容易為廠家所注意是在明處，而最終直接用戶是在暗處，且與經(jīng)銷商有千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，不易倒戈。 三）與下線客戶建立起雙向的生意往來(lái)的關(guān)系，如你是Ａ品牌的一級(jí)經(jīng)銷商，而你的下線客戶也許是Ｂ品牌的一級(jí)代理商。如果是二個(gè)互不沖突的產(chǎn)品或品牌，你完全有可能成為你的下線客戶Ｂ品牌的二級(jí)代理商。雙方銷售對(duì)方的產(chǎn)品利益的互為依賴，廠家要想跳過(guò)你直接發(fā)展你的下線客戶成為經(jīng)銷商還真不容易。 四）加強(qiáng)經(jīng)銷商的資金平臺(tái)和物流平臺(tái)的作用。資金平臺(tái)說(shuō)穿了就是為廠家承擔(dān)資金的風(fēng)險(xiǎn)，或者現(xiàn)款從廠家進(jìn)貨然后賒貨給二級(jí)商，或者提供擔(dān)保從廠家獲得信用賒貨給二級(jí)商。有經(jīng)濟(jì)實(shí)力經(jīng)銷商，因?yàn)檫@有其存在的價(jià)值。物流平臺(tái)也是同樣道理，當(dāng)廠家受運(yùn)輸成本所限只能靠大批量運(yùn)輸時(shí)，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商起到的物流平臺(tái)的作用更是廠家網(wǎng)絡(luò)扁平化一個(gè)邁不過(guò)的坎。