培訓，擅于創(chuàng)造“概念”，亦如培訓師擅于自貼“標簽”。

先讓你一頭霧水，再幫你撥云見日。其實，太陽就在頭上。

進入網絡社會后，信息撲面而來，搞得你無處藏身、措手不及。

一會兒說“水能載舟”，一會兒又說“水能覆舟”，聽著哪兒個都占理兒。

腦子慢的、不好使的或一根筋的，長此以往，估計容易神經錯亂。

于是，撿幾個培訓的話題，嘮叨一下樸素的道理：

微信不適合長文，太長容易讓人生厭，顧擇要而言。

沒講清的或看不懂的，沒關系，云里霧里，也是一種人生。

1、關于培訓內容，“菜單式選課”是推卸責任的“高富帥”

有些超級牛逼的公司，通常是外企，年度培訓課程計劃做出后，象飯店的菜單一下，往下一發(fā)，憑你選擇。

當然也不是隨便選，總會加點條條框框，要不然，人事部門不就沒啥價值了。

比如，某某級別可以點牛排，某某崗位可以點沙拉，某某員工只能選泡面。

我想表達的是，培訓應該是一個經過精心思考并認真設計的過程，不能如此隨便，嚴肅性是必要的，因為企業(yè)成長從來不能隨隨便便，它是有目標、路徑和方法的。

我們都希望給人以自由、靈活，都期待在快樂中學習，但學習的過程還真得加點痛苦。

“菜單式選課”是不負責任的，至少在某種程序上是推卸責任，基本上都屬“高富帥”的做派，表面光鮮，內心空虛，僅此而已。

該不該學，該學就必須學，選擇個屁。

有人說，選擇時間，這一期不行，就下一期，靈活。

少扯，你永遠都是最后一期，就你忙，忙就別培訓了。

2、關于培訓講師：實踐派、學院派通常是個“幌子”

培訓師身上的“標簽”，除了爛大街的“導師”外，當屬“客座教授”和“總經理”最為響亮。

歸類要點是你能沾上哪派算哪兒派，啥也沾不上的就更牛了，自由選擇，然后貼上標簽。

我想表達的是，無論是實踐派，還是學院派，面對培訓任務，他們都必須轉換身份為“講師派”。也就是說，僅憑實踐經驗的豐富和理論水平的深厚，不足以支撐“培訓”過程。

你有經驗，你做過，不等于你能“教給”別人“做好”。

你有理論，你深厚，不等于你能“教會”別人“會做”。

如何學習，是一門學問。如何培訓，更是一門科學。

講師，通常會根據“教學”情境，“變換”不同“身份”。

提出問題，將思考引向深入，這是做“教練”；講解道理，明晰來龍去脈，這是做“教師”；解答疑惑，指點可能路徑，這是做“專家”；促進學習，觸動教學的交融，這是做“催化”。

你連變換身份都不知道，更別提“何時”、“怎么樣”變換“身份”了。

你是武術冠軍，舞舞棒子，難道我就能成為孫悟空？

你是兩院院士，擺擺模型，難道我就能拿下諾貝爾？

扯淡。

3、關于培訓過程：教學評估“擺樣子”勝于“促實效”

教學評估，真心的是個大學問，足夠寫幾十篇博士論文。

教學評估，不能不做，又不好做。

不能說完全無法評估，但如何評估的確是道難題，別太信有什么幾級幾級方法，邏輯上好聽，實際上不一定好用。

我想表達的是，目前的教學評估“擺樣子”勝于“促實效”。它似乎成為一個培訓過程的一個顯性要素，為了做而做。

培訓成效是多因素影響的結果，就僅拿課堂評估來講，你發(fā)張評估表，讓學員給老師打分，你想做什么呢？

你是想評估講師水平，還是想證明自己工作被認可？

你有沒有想過，通過評估如何進一步促進“學習”？尤其是面向未來的，即“培訓后”的“學習”？

多花點精力去思考“促實效”才更有意義，才更能做出人事部門的“戰(zhàn)略意義”，而非“一份兒帶著薪水的看著上司臉色的工作”。

4、關于培訓形式：E-Learning約等于一筐土豆

隨著移動互聯(lián)應用的興起，顛覆創(chuàng)新成為熱點，各行各業(yè)，大有“狼來了”之勢，培訓業(yè)也跑不掉。

于是，電子化學習又成熱點。什么移動化、碎片化、混合式、分散式。

技術永遠是一種手段，人類內心的追求沒有變。

知道創(chuàng)新是“變易”，掌握內心是“不易”，融會貫通是“簡易”，此《易經》之三易。

我想表達的是，以E-Learning為例，僅憑技術手段把培訓的信息搬上屏幕，相當于一筐土豆，它并沒有變成土豆泥或炸薯條。

基于技術的創(chuàng)新不是手段上的，而應是服務目標上的。

你可以想一想，連平時集中面授都存在“漏洞”而要“評估”，那你分散的方式究竟要達成什么？

究竟在目標上要做出哪些調整，以發(fā)揮新技術的優(yōu)勢，來解決通過“學習”而“成長”的問題。

之所以用了土豆這個暗喻，是源于幾年前E-Learning都大搞視頻教學，你有再多小時、再多講師的授課視頻也不等于你能觸發(fā)“學習”。

切記：學習與看AV片完全是兩回事。

5、關于培訓結果：別指望“培訓”產生“績效”

別指望“培訓”產生“績效”，這句話最容易讓人產生誤解，也容易被人輕易地抨擊。

現在都在大談特談“績效導向的培訓”，培訓不產生“績效”，那你還扯個犢子。

但很不幸，“培訓”真的與“績效”并不直接相關。

如果非說培訓要面向績效，那本質上是在變換培訓概念本身的內涵與涉及的外延。

從一般理解意義上的培訓，或者從選個內容、找個老師、上個課程、做個評估角度看，培訓是不產生績效的。

這其中的核心邏輯如下：

首先，“績效”是屬于“管理”成果，管理的責任是產生績效，而不是培訓要產生績效。

再說深入一點，培訓僅僅是“管理”產生“績效”的一個要素而已，并且還不是第一層級的要素。

面對管理的第一層級的要素，可能包括工具、方法、流程、策略、人，等。

而培訓是針對“人”的，或者是針對“人的能力”的。

通過培訓，人的能力提升了或更適應了，在通過“管理”的過程，產生出“績效”。

如果你要把“管理過程”也納入“培訓”或“學習”的管控之下，那邏輯當然就變了。

但從樸素理解的角度，還是要清楚地知道，培訓面向人的能力，人的能力面向管理。

當然，培訓工作本身也在“管理”之下，但這又是另一個話題。

你讓雞生雞，那不難死它，它得先是母雞，還得能生了蛋，恰好又是受精蛋，還得環(huán)境適應，才能孵化出小雞。

基于生雞導向的雞，那叫“扯雞巴蛋”。