發(fā)布于《經(jīng)理人》2014年3月刊

案例：

    我是一家小型外貿(mào)企業(yè)的總經(jīng)理，公司主要是生產(chǎn)與采購(gòu)一些精美的用于室內(nèi)裝飾的工藝品，銷往歐洲與北美市場(chǎng)。隨著歐美市場(chǎng)的消費(fèi)萎縮，整個(gè)外貿(mào)行業(yè)都深受影響，尤其我們這種出口非生活必需品的企業(yè)，受到的沖擊更為嚴(yán)重。前幾年，公司還能勉力支撐，但是去年一年整體業(yè)績(jī)下滑得十分厲害，出現(xiàn)了較大的虧損。由于公司整體形勢(shì)不佳，已經(jīng)有一些員工私下透露出準(zhǔn)備騎驢找馬，找到合適的去處就走人，其中有幾位還是我較為器重的中層管理者。而且在虧損嚴(yán)重的情形下，往年年底常規(guī)的年終獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)等物質(zhì)激勵(lì)，去年年終也無(wú)力實(shí)施，使得員工私下怨聲載道，這樣的變化可能進(jìn)一步削弱了他們對(duì)公司的信心。在無(wú)法進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的情形下，我們現(xiàn)在有沒(méi)有什么別的辦法來(lái)激勵(lì)員工士氣，留住員工在新一年里共同拼搏？

案例解析：
    在公司面臨業(yè)績(jī)下滑、福利不足以滿足員工需求的時(shí)候，員工會(huì)喪失對(duì)供職企業(yè)的安全感與信賴感、會(huì)對(duì)自己的未來(lái)產(chǎn)生迷茫，必然會(huì)有人產(chǎn)生“人往高處走”的想法。然而對(duì)于企業(yè)而言，“老員工”就是財(cái)富，就是企業(yè)在新一年得以順利發(fā)展的最佳保障，因此往往年底企業(yè)高層都會(huì)有不可避免的扼腕之痛。結(jié)合公司情況,公司目前正處于發(fā)展的瓶頸期“老員工”更是公司的法寶，他們清楚公司發(fā)展歷程，了解公司文化、商務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、各項(xiàng)制度，部門之間、員工之間的溝通磨合融洽，各項(xiàng)工作駕輕就熟，工作效率有得保證，留駐他們便是為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，如何在企業(yè)業(yè)績(jī)下滑的同時(shí)降低員工的離職率，以下給出如是建議：
    首先，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)情況分析并向主管及所有員工說(shuō)明，清晰展示公司目前的經(jīng)營(yíng)困難和機(jī)會(huì)。建議從近兩年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與市場(chǎng)需求，分析外貿(mào)行業(yè)所受到的沖擊和影響；整合近兩年的營(yíng)業(yè)情況，清晰解讀公司面前面臨的經(jīng)驗(yàn)形勢(shì)；針對(duì)公司產(chǎn)品本身，整理近2-3年銷售記錄數(shù)據(jù)，分析銷量降低的癥結(jié)，重點(diǎn)在于從產(chǎn)品和銷售能力本身找原因；收集未來(lái)1年外貿(mào)業(yè)相關(guān)的政策與信息，結(jié)合國(guó)外商家的反饋意見(jiàn)，將產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)做清楚分析。盡量收集和整理完整的數(shù)據(jù)，清楚直白的向員工說(shuō)明公司目前的困難與機(jī)會(huì)，告訴公司所有員工，跟公司一同發(fā)展未來(lái)面臨的可能，讓員工清楚了解公司的業(yè)績(jī)情況與發(fā)展方向。
    其次，制訂困難期應(yīng)對(duì)策略及整體思路、方案。結(jié)合上述對(duì)公司經(jīng)營(yíng)情況的分析，確定公司未來(lái)3-5年的發(fā)展戰(zhàn)略，制定未來(lái)1年公司發(fā)展的關(guān)鍵目標(biāo)，設(shè)定困難期應(yīng)急策略。特別在經(jīng)營(yíng)困難階段，更要向主管和員工清楚地說(shuō)明可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和影響因素，去除華而不實(shí)的宣傳口號(hào)，多制訂實(shí)際可行的具體措施。
    第三、與所有重要的人員進(jìn)行一對(duì)一地進(jìn)行溝通。高層會(huì)議，選定重點(diǎn)溝通對(duì)象，并選擇溝通對(duì)象愿意傾訴的高層或上級(jí)擔(dān)任負(fù)責(zé)人，并對(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)和思想的統(tǒng)一；針對(duì)不同崗位、層級(jí)的員工擬訂針對(duì)性提綱；選擇輕松的溝通場(chǎng)所，不要讓對(duì)方有拘束感和壓力，在訪談過(guò)程中以平等的姿態(tài)，商討未來(lái)的態(tài)度與其溝通，獲取其真實(shí)想法，哪怕其抱有離職的想法，在溝通的全過(guò)程中，注重傳遞高層對(duì)公司發(fā)展的信心和決心。最后，整合溝通內(nèi)容，進(jìn)行客觀的整理和分析，掌握員工對(duì)公司的認(rèn)知，并總結(jié)公司在管理中的疏漏以及需要進(jìn)一步加強(qiáng)的地方。
    第四、根據(jù)溝通結(jié)果設(shè)定可達(dá)成性的各類經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和激勵(lì)措施與所有人員交流，并確定人員去流意向。目標(biāo)設(shè)定圍繞公司年度經(jīng)營(yíng)總指標(biāo)進(jìn)行分解，并建立物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)并行的管理機(jī)制。物質(zhì)激勵(lì)多體現(xiàn)在工作業(yè)績(jī)的完成上，可以業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況增加獎(jiǎng)金和福利的比例，增設(shè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)；在非物質(zhì)激勵(lì)上，增設(shè)團(tuán)隊(duì)評(píng)比，優(yōu)秀員工評(píng)選，對(duì)工作表現(xiàn)突出的員工給予及時(shí)的鼓勵(lì)；根據(jù)公司實(shí)際情況建立激勵(lì)機(jī)制，與中高層溝通確認(rèn)并表決通過(guò)，并向所有部門和員工宣布，由部門負(fù)責(zé)人深入落實(shí)制度要領(lǐng)。在制度下達(dá)的同時(shí)，各部門負(fù)責(zé)人需對(duì)部門員工進(jìn)行溝通，了解激勵(lì)制度的反饋意見(jiàn)與去留意向，并將可能流失的員工信息及時(shí)報(bào)備人力資源部。
    第五、注重情感賬戶的建立。公司在發(fā)展過(guò)程中，必定會(huì)遇到困難與瓶頸，而在企業(yè)留人的關(guān)鍵因素中，公司的薪酬、制度、企業(yè)文化、事業(yè)發(fā)展、公司前景，是員工尤其注重的，然而隨著管理理念的深入發(fā)展，“人性”逐漸在管理中體現(xiàn)出更重要的功能，“情感留人”越來(lái)越體現(xiàn)出其優(yōu)勢(shì)與價(jià)值。情感留人并不是通過(guò)短時(shí)間的噓寒問(wèn)暖就能建立的，而是需要長(zhǎng)期的注入關(guān)懷、責(zé)任、溫暖的態(tài)度，讓員工在企業(yè)工作能產(chǎn)生幸福感，能產(chǎn)生與企業(yè)共存亡的主動(dòng)意愿，能產(chǎn)生為公司生存而拼搏的決心。建立情感賬戶需要企業(yè)核心高層管理者的長(zhǎng)期堅(jiān)持，做到真正關(guān)心員工，多與員工溝通，在公司面臨困境的時(shí)候親力親為，帶領(lǐng)員工沖鋒陷陣，隨時(shí)給員工信心與關(guān)注感，營(yíng)造同甘共苦的企業(yè)氛圍。
    第六、制訂績(jī)效監(jiān)督和管理機(jī)制，有效管理過(guò)程績(jī)效。
1）首先分解各部門經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，確保目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人；
2）梳理個(gè)人工作關(guān)鍵事件，由人力資源部審核，修正最終制定可操作性的績(jī)效考核指標(biāo)，根據(jù)崗位不同，設(shè)定合理的考核方式和考核維度，并將考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制掛鉤。
    最后、加緊人員的招聘與調(diào)整，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需求。人各有志，采用任何手段都只能是降低人員的流失率，而不可能完全消除，清楚掌握公司人員現(xiàn)狀，建立人才儲(chǔ)備預(yù)案，是保證企業(yè)順利運(yùn)營(yíng)的必要手段。根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)測(cè)人力需求，結(jié)合各部門上報(bào)的人員流失預(yù)測(cè)，招聘相應(yīng)數(shù)量的儲(chǔ)備員工，試用并留用滿足崗位要求的優(yōu)秀員工，從而避免由于員工流失而造成的負(fù)面影響。