當(dāng)今國內(nèi)建筑市場競爭激烈，市場化程度越來越高，為了提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，許多企業(yè)進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型。粗放式管理越來越難于適應(yīng)新的形勢，許多工程公司試圖進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型，國內(nèi)一些基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)企業(yè)開始提倡向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。

粗放式管理模式，從理論上來說就是放任性、小作坊式的管理模式。它是在企業(yè)發(fā)展的初期階段，為適應(yīng)自身的發(fā)展條件而形成的一種短期的、制約性比較強(qiáng)的管理方法。精細(xì)化管理模式，是以現(xiàn)有的企業(yè)經(jīng)營管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)的生產(chǎn)能力為依托，根據(jù)市場的實(shí)際需求，進(jìn)行有效的訂單生產(chǎn)加工并能在減少生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行利潤最大化的一種生產(chǎn)管理模式。它是在脫離了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)預(yù)需模式思路的基礎(chǔ)上，完全以市場為導(dǎo)向的一種企業(yè)主動性、應(yīng)承式、客戶拉動性的供求模式。

國內(nèi)一些管理專家認(rèn)為，精細(xì)化管理就是精益求精，這也是做事認(rèn)真的人一直在追求的方向。從實(shí)質(zhì)上看，精益思想是精細(xì)化管理的理論源頭，精細(xì)化管理是精益思想的一種實(shí)際應(yīng)用。

1.精細(xì)化管理

1.1. 精細(xì)化管理的創(chuàng)立和發(fā)展

被譽(yù)為科學(xué)管理之父的泰勒，早年做過學(xué)徒，后來不斷從雜工、技工、技師、維修工長一路成長為總工程師。1881年，25歲的泰勒在鋼鐵工廠工作期間，通過對工人操作動作的研究和分析，消除不必要的動作，改正錯誤的動作，確定合理的操作方法，選定合適的工具……這些讓泰勒總結(jié)出來一套合理的操作方法和工具培訓(xùn)工人，使大多數(shù)人都能達(dá)到超過定額。1911年，泰勒發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書，這是世界上第一本精細(xì)化管理著作。

二次世界大戰(zhàn)后，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)技術(shù)日趨復(fù)雜，產(chǎn)品更新?lián)Q代周期縮短，生產(chǎn)協(xié)作要求更高。在這種情況下，對企業(yè)經(jīng)營者管理提出了更加精細(xì)化的要求。于是，包括決策理論、運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程在內(nèi)的很多理論被引用如經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域。這些理論和方法以決策過程為著眼點(diǎn)，特別注重定量分析與數(shù)學(xué)的應(yīng)用，以及系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與整體協(xié)調(diào)，所以被稱為管理科學(xué)。

后來，日本的精益生產(chǎn)思想對精細(xì)化管理思想的形成都有相當(dāng)?shù)挠绊憽Ｓ幸馑嫉氖?，管理的理論往往形成于美國，而在日本得到?yīng)用、普及開花和結(jié)果.....在質(zhì)量管理方面也是如此。美國有管理兩位大師，朱蘭和戴明。他們的管理理論熱是如此。

1.2.精細(xì)化管理的特征

精細(xì)化管理作為一種管理標(biāo)準(zhǔn)，工程建設(shè)企業(yè)更應(yīng)該把其作為今后管理的主要目標(biāo)。我們看到，精細(xì)化管理具有以下特征：

（1）強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)化、精確性。科學(xué)管理就是盡力使每個(gè)管理環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)化，而數(shù)據(jù)化則是精細(xì)化管理最重要的特征之一。有了數(shù)據(jù)化，則精確性即有其意義。在數(shù)據(jù)化、精確性的前提下，嚴(yán)謹(jǐn)就會成為-種習(xí)慣性的行為，在企業(yè)的每個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)上都可以做到精細(xì)化、數(shù)據(jù)化。同時(shí)這些數(shù)據(jù)化、精確化的資料又會成為管理者進(jìn)行決策的重要依據(jù)，使決策更具科學(xué)性和可操作性。精細(xì)化管理不再像粗放型管理那樣采用“差不多”的說法，而更多的是要依靠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨椤?/p>

（2）改進(jìn)和完善管理流程。精細(xì)化管理需要在企業(yè)管理流程的每個(gè)環(huán)節(jié)中得到體現(xiàn)，所以不斷地改進(jìn)和優(yōu)化流程是精細(xì)化管理的主要特征。流程體系應(yīng)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，首要的工作就是要考慮整體流程的各個(gè)銜接點(diǎn)、流程點(diǎn)的配合，并實(shí)現(xiàn)各塊資源的最優(yōu)配置等細(xì)節(jié)的問題。

（3）強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷地改進(jìn)。精細(xì)化管理不是-墩而就的，而是一個(gè)不斷改善、不斷提高的過程。精細(xì)化管理沒有固定的模式，也不能照搬別人的精細(xì)化管理模式，需要企業(yè)從管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中不斷地總結(jié)，不斷提升。別人的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但決不能簡單地一致。所以在推進(jìn)精細(xì)化管理地過程中，需要克服兩種現(xiàn)象：一是領(lǐng)導(dǎo)不重視，不想推行精細(xì)化管理；另一種是缺乏具體的操作步驟和方法，使精細(xì)化很難持續(xù)下去。

（4）以人為核心。最核心的管理問題是人的問題，精細(xì)化管理更是強(qiáng)調(diào)以人為核心。管理就是使有限的資源發(fā)揮最大的效能的過程。而在一個(gè)企業(yè)中人的資源是最重要的資源，要創(chuàng)造最大效益，必須使人的潛力得到最大程度的發(fā)揮。

1.3.精細(xì)化管理的內(nèi)容

精細(xì)化管理是一個(gè)全面化的管理模式。全面化是指精細(xì)化管理的思想和作風(fēng)要貫徹到整個(gè)企業(yè)的所有管理活動中。它包含以下幾個(gè)部分：

（1）精細(xì)化的操作：是指企業(yè)活動中的每一個(gè)行為都有一定的規(guī)范和要求。每一企業(yè)的員工都應(yīng)遵守這種規(guī)范，從而讓企業(yè)的基礎(chǔ)云做更加正規(guī)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，為企業(yè)的拓展提供可推廣性、可復(fù)制性。

（2）精細(xì)化的控制：是精細(xì)化管理的一個(gè)重要方面。它要求企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作要有一個(gè)流程，要有計(jì)劃、審核、執(zhí)行和回顧的過程?？刂坪昧诉@個(gè)過程，就可以大大減少企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)做失誤，杜絕部分管理漏洞，增強(qiáng)流程參與人員的責(zé)任感。

（3）精細(xì)化的核算：是管理者清楚認(rèn)識自己經(jīng)營情況的必要條件和最主要的手段。這就要求企業(yè)的經(jīng)營活動凡與財(cái)務(wù)有關(guān)的行為都要記帳、核算。還要通過核算去發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的漏洞和污點(diǎn)，減少企業(yè)利潤的流失。

（4）精細(xì)化的分析：是企業(yè)取得核心競爭力的有力手段，是進(jìn)行精細(xì)化規(guī)劃的依據(jù)和前提。精細(xì)化分析主要是通過現(xiàn)代化的手段，將經(jīng)營中的問題從多個(gè)角度去展現(xiàn)和從多個(gè)層次去跟蹤。同時(shí)，還要通過精細(xì)化的分析，去研究提高企業(yè)生產(chǎn)力和利潤的方法。

（5）精細(xì)化的規(guī)劃：是容易被管理者忽視的一個(gè)問題，但精細(xì)化規(guī)劃是推動企業(yè)發(fā)展的一個(gè)至關(guān)重要的關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)的規(guī)劃包含有兩個(gè)方面：一方面是企業(yè)高層根據(jù)市場預(yù)測和企業(yè)的經(jīng)營情況而制定的中遠(yuǎn)期目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)包括了企業(yè)的規(guī)模、業(yè)態(tài)、文化、管理模式和利潤、權(quán)益等等；另一方面是企業(yè)的經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)目標(biāo)而制定的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。所謂精細(xì)化的規(guī)劃則是指企業(yè)所制定的目標(biāo)和計(jì)劃都是有依據(jù)的、可操作的、合理的和可檢查的。

2. 精益管理

2.1. 精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)（Lean Production）起源于日本TOYOTA汽車公司，1970年代，大野耐一通過應(yīng)用精益生產(chǎn)方式，把TOYOTA的交貨期和產(chǎn)品品質(zhì)提高到世界領(lǐng)先地位。精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，能夠大幅度減少閑置時(shí)間、作業(yè)切換時(shí)間、庫存低劣品質(zhì)、不合格的供應(yīng)商、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)周期以及不合格的績效。精益生產(chǎn)是繼大批量生產(chǎn)方式后，對人類社會和人們的生活方式影響巨大的一種生產(chǎn)方式。

美國麻省理工學(xué)院國際汽車項(xiàng)目組的研究者John Krafoik給日本汽車工業(yè)的這種生產(chǎn)方式起名為精益生產(chǎn)。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認(rèn)為TOYOTA的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，很多工業(yè)方面的專家都對它進(jìn)行了深入的研究，對這一管理方式進(jìn)行總結(jié)提高，產(chǎn)生了精益思想（Lean Thinking）。

2.2 .精益管理在建筑業(yè)的應(yīng)用

1992年Lauri Koskela提交的一篇報(bào)告《Application of the New Production Philosophy to Construction》中第一次提出了將“精益思想”運(yùn)用于建筑業(yè)中的設(shè)想。第一個(gè)把精益生產(chǎn)方式從制造業(yè)引入建筑業(yè)，并在1993年在芬蘭主持了精益建造國際研究小組（IGLC）的首次會議。認(rèn)為建筑過程實(shí)際上也是一種特殊的生產(chǎn)過程，在制造業(yè)中能成功地應(yīng)用的理論和方法也可能會同樣適用于建筑過程。建造程序是一個(gè)個(gè)不連續(xù)的工作，每一步的工作只是為了增加整個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值，最優(yōu)化的每一步操作都將最終的增加產(chǎn)品的價(jià)值。很多調(diào)查顯示，施工現(xiàn)場有很多工作都是不增加價(jià)值的活動，這無疑是一種巨大的浪費(fèi)，因此每個(gè)工作步驟費(fèi)用的最大化都將減低項(xiàng)目的費(fèi)用。

1997年，精益建造理論的主要創(chuàng)始人Ballard和Howell創(chuàng)建了一個(gè)非營利的組織精益建造協(xié)會（LCI），研究和開發(fā)了以Last Planner為中心的精益項(xiàng)目交付體系，并在成員單位中積極應(yīng)用和推廣，旨在從設(shè)計(jì)、工程和施工方面對建筑生產(chǎn)管理進(jìn)行改革。全世界有成百上千的知名公司請LCI作診斷，并成為LCI的研究伙伴。

到目前為止，精益建造（Lean Construction）的思想與技術(shù)已經(jīng)在英、美、芬蘭、丹麥、新加坡、韓國、澳大利亞、巴西、智利、秘魯?shù)葒玫綇V泛的實(shí)踐與研究。很多實(shí)施精益建造的建筑企業(yè)已經(jīng)取得了顯著的效益，如建造時(shí)間縮短、工程變更和索賠減少以及項(xiàng)目成本下降等。與此同時(shí)，這些企業(yè)在精益建造的實(shí)踐中積累的業(yè)績數(shù)據(jù)又成為精益建造研究和發(fā)展的源泉，通過分析和研究這些數(shù)據(jù)，進(jìn)一步完善和發(fā)展精益建造，成為精益建造經(jīng)久不衰的原因。

2.3.精益建造管理模式

精益建造是由精益生產(chǎn)延伸而來，精益生產(chǎn)是流動的產(chǎn)品和固定的人來生產(chǎn)，建筑施是固定的產(chǎn)品，流動的人員來生產(chǎn)。建筑項(xiàng)目具有復(fù)雜性和不確定性，所以精益建造不是簡單的將精益生產(chǎn)的概念應(yīng)用到建造中，而是根據(jù)精益生產(chǎn)的思想，結(jié)合建造的特點(diǎn)，對建造過程進(jìn)行改造，形成功能完整的建造系統(tǒng)——精益建造管理模式。

精益建造是吸收精益生產(chǎn)的理念（其核心是準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)JIT，即適時(shí)、適地生產(chǎn)出適量的高質(zhì)量產(chǎn)品或材料），并加以改進(jìn)用于建筑業(yè)的一種先進(jìn)的管理思想。它是以生產(chǎn)管理理論為基礎(chǔ)，以精益思想原則為指導(dǎo)，對工程項(xiàng)目管理過程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，在保證質(zhì)量、最短的工期、消耗最少資源的條件下以建造移交項(xiàng)目為目標(biāo)的新型工程項(xiàng)目管理模式。對精益建造管理模式，

2.4.精益建造的實(shí)際應(yīng)用

建造的過程是一種從輸入到輸出的轉(zhuǎn)化：輸入有原材料、設(shè)備、人工勞動以及所需要的信息資源等，而輸出則是滿足客戶要求的最終交付物。流概念的引入體現(xiàn)了各個(gè)活動間的相互影響關(guān)系，建造的過程就是一個(gè)連續(xù)的流水工作，減少浪費(fèi)、提高價(jià)值都要加強(qiáng)流的管理。而工程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其中的許多因素相互制約、相互關(guān)聯(lián)，任何方面出現(xiàn)問題都可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。計(jì)劃是項(xiàng)目管理的首要職能，計(jì)劃的優(yōu)劣直接影響項(xiàng)目的組織實(shí)施與協(xié)調(diào)控制，而傳統(tǒng)的計(jì)劃體系存在缺陷，因此要對傳統(tǒng)的計(jì)劃體系進(jìn)行改進(jìn)，建立一種綜合考慮的計(jì)劃控制體系。而最后計(jì)劃者體系就是提高流的可靠性，保證以后各項(xiàng)工作完成質(zhì)量的有效的新管理工具。

施工企業(yè)的最終目標(biāo)是效益，而提高效益的關(guān)鍵在于項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理的好壞直接影響企業(yè)的信譽(yù)和效益，為此各工程施工企業(yè)都十分重視項(xiàng)目管理。除少數(shù)高新產(chǎn)品、壟斷產(chǎn)品外，絕大多數(shù)產(chǎn)品的售價(jià)是由市場決定的，特別是在供大于求、競爭異常激烈的工程施工行業(yè)，更是如此。因此，企業(yè)要想獲取更大的利潤，必須增加施工產(chǎn)值或減低施工成本、要增加施工產(chǎn)值，需要企業(yè)在投標(biāo)、企業(yè)品牌、技術(shù)研發(fā)等多方面下大力氣，還要受國家宏觀經(jīng)濟(jì)影響，而降低成本很大程度上是企業(yè)自身可以做好的，是相對受控的。企業(yè)想要通過降低成本獲取巨大利潤，就必須在材料、在制品、工資、設(shè)備購買、管理上下足功夫，必須將不能增加價(jià)值因而是浪費(fèi)的現(xiàn)象加以排除。這正是精益生產(chǎn)方式所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)之一：零浪費(fèi)。我國工程施工企業(yè)在這方面下的功夫還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

建立基于精益建筑思想的建筑項(xiàng)目計(jì)劃與控制體系能夠有效地提高建筑生產(chǎn)的穩(wěn)定性。對比制造業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)制造業(yè)的生產(chǎn)控制與建筑業(yè)的項(xiàng)目控制的區(qū)別：生產(chǎn)控制對生產(chǎn)活動具有前瞻性并且直接作用在具體的生產(chǎn)單元上，而建筑項(xiàng)目控制則是-種事后控制，多傾向于結(jié)果向起源的回溯，以確定何處出了問題。精益建筑的觀點(diǎn)認(rèn)為需要把建筑項(xiàng)目控制看成是一種生產(chǎn)控制，提高其事前控制的能力，從而大大提高工作流的穩(wěn)定性。

精益建造模式是以生產(chǎn)管理理論為基礎(chǔ)，以精益思想原則為指導(dǎo)，對工程項(xiàng)目管理過程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，在保證質(zhì)量、最短的工期、消耗最少資源的條件下以建造移交項(xiàng)目為目標(biāo)的新型工程項(xiàng)目管理模式。精益建造是以生產(chǎn)管理為基礎(chǔ)的項(xiàng)目交付，一種新的設(shè)計(jì)和建造固定資產(chǎn)的方法。精益生產(chǎn)管理在制造的設(shè)計(jì)、供應(yīng)和組裝方面引起巨大的變革，把它運(yùn)用在建筑行業(yè)，精益改變了整個(gè)交付過程的工作方法。精益建造包含的內(nèi)容擴(kuò)展到從精益生產(chǎn)的目標(biāo)—最大化價(jià)值和最小化浪費(fèi)—到在新的項(xiàng)目交付過程中具體的技術(shù)以及技術(shù)的應(yīng)用。

由于施工階段是將設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的階段，是在建設(shè)程序各階段中唯-的生產(chǎn)活動階段，也是投資最多、所需資源最多的階段，是有著廣泛的社會性、技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性且與國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著密切聯(lián)系的階段，因此避免施工管理工作中的“浪費(fèi)”必然具有經(jīng)濟(jì)性、社會性等重要意義。

由于流程設(shè)計(jì)不合理，造成物質(zhì)材料浪費(fèi)比較嚴(yán)重。流程設(shè)計(jì)不合理，工程進(jìn)度很保證，進(jìn)度滯后的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生。為了趕上進(jìn)度，就需要加大物質(zhì)投入，造成成本超。比如，為了加快混凝土達(dá)到規(guī)定的強(qiáng)度，往往增加水泥用量和減水劑用量，雖然達(dá)了預(yù)期的目標(biāo)，但增加了材料用量，這其實(shí)就是一種浪費(fèi)。由于流程設(shè)計(jì)存在較多的叉工作，使得一些前后工作相互獨(dú)立，由不同的班組完成，各自為政。各班組為了使自己的工作不延誤下一工序，不受到其他人的抱怨，就必須按時(shí)甚至提前完成本組工作，工序的工作彈性較低，這樣就會出現(xiàn)追求速度而忽略成本的現(xiàn)象，有時(shí)通過改變工作法來實(shí)現(xiàn)速度，也造成材料浪費(fèi)。比如，模板工在拆除蓋梁模板時(shí)，模板之間的連接絲由于在澆注時(shí)沾上混凝土而使螺母不容易扭開，耗時(shí)較多，但因?yàn)橹挥幸惶咨w梁模板，為了完成下一條蓋梁模板安裝，使?jié)沧⒐ぷ髂軌虮M快進(jìn)行，所以拆摸時(shí)間就要盡可能縮短，而要扭開所有的螺母必然要花較長時(shí)間，最簡便快捷的方法是用氧氣割槍把螺絲割掉。這樣，螺絲不能再利用，同時(shí)又消耗了工業(yè)氧氣和乙炔，雖然爭取了時(shí)間，但造成材料浪費(fèi)。

由于流程設(shè)計(jì)不合理，也造成設(shè)備使用效率不高。在樁基礎(chǔ)施工中，當(dāng)?shù)踯嚺浜箱摻罟し胖煤娩摻罨\后，應(yīng)該馬上安裝水下導(dǎo)管，但是，由于安裝水下導(dǎo)管的工作是由另外一個(gè)班組即水泥工來完成，這時(shí)流程就會出現(xiàn)中斷，通常出現(xiàn)等待水泥工班組到達(dá)現(xiàn)場的情況，吊車也只好在原地等待了，這樣機(jī)械使用效率就不高。又比如，在一些T梁預(yù)制工作中，T梁模板由于比較寬大和笨重，模板工通常用龍門吊來拆卸模板，由于流程設(shè)計(jì)的原因，不是將模板拆卸后馬上調(diào)運(yùn)到另一個(gè)地模處進(jìn)行安裝，而是把模板放下來，等待鋼筋工將另一個(gè)地模的鋼筋綁扎好，模板工重新起吊模板移運(yùn)到位才進(jìn)行安裝，這樣使龍門吊重復(fù)做了同樣的工作，既耽誤了時(shí)間，又浪費(fèi)電力和磨損機(jī)械由于流程設(shè)計(jì)不合理，也造成人力的浪費(fèi)。在工程施工項(xiàng)目里，通常按工作類別分同的工作班組，如鋼筋工、模板工、水泥工、架子工、電焊工、起重工和機(jī)械工等，各工種工人在不同的工作部位進(jìn)行同一類工作，出現(xiàn)許多交叉銜接時(shí)點(diǎn)，由于做下一工序工作的工人不可能百分之百的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)施工現(xiàn)場，可能或早或晚到達(dá)，就出現(xiàn)人等待工作面形成或者工作等待人來完成，出現(xiàn)人力的浪費(fèi)。在一些工作中，如在水泥混凝土路面鋪筑時(shí)，當(dāng)遇到天氣變化，由晴天轉(zhuǎn)為陰雨，是繼續(xù)施工還是停止施工，如果現(xiàn)場人員沒有得到充分授權(quán)，不可以根據(jù)情況自行決定，則需要請示上一級管理人員，在請示的過程中，就出現(xiàn)人員、設(shè)備等待的浪費(fèi)。

現(xiàn)行建筑的問題就在于忽視了工作流，施工過程被看成是一系列單獨(dú)行為，慣例的管理方法是關(guān)鍵線路法（CPM），這就更加惡化了工作流，他們把工作重心放到了交接工作上，結(jié)果使整個(gè)項(xiàng)目變成很多單個(gè)工作的結(jié)合。精益思想認(rèn)為通過減少流水的不確定性可以提高工作效率，重新設(shè)計(jì)計(jì)劃體系是保證流水可靠性的關(guān)鍵。精益建造消除了材料浪費(fèi)的行為，并且避免了信息流被打斷。在施工現(xiàn)場重新分包工作，可以使項(xiàng)目的每個(gè)工作小組持續(xù)的工作，并且可以保證所需的資源直接輸送到位，避免了重復(fù)的工作，減少了浪費(fèi)。

3 .精益管理的應(yīng)用案例

澳大利亞的Jennings公司幾乎是與豐田公司在同一間，就將精益思想貫徹在其日常建造中。Jennings公司從一家小房屋建筑公司迅速發(fā)展成為澳大利亞最大的建筑公司之一，靠的不是別的，正是其所依賴生存的生產(chǎn)方式。

(1)為了保證生產(chǎn)流程的持續(xù)，他們將工程集中到一塊，分成生產(chǎn)階段，將生產(chǎn)過程與定貨過程分隔開，也就是說Jennings“只在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。另外，為了保證生產(chǎn)的彈性和連貫性，他們還使用了一種“時(shí)間間隔”。這段時(shí)間不與任何生產(chǎn)作業(yè)相對應(yīng)，起到一種緩沖的作用，是在有外界環(huán)境因素干擾時(shí)，保證生產(chǎn)開始的時(shí)間和生產(chǎn)的持續(xù)進(jìn)行。

(2)Jennings每年都將已有的房屋模型與當(dāng)年在生產(chǎn)中遇到的新的模型進(jìn)行綜合，從而得到一些新的設(shè)計(jì)模型。顧客仍可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行修改，只要保證在生產(chǎn)過程范圍內(nèi)就可以了。這意味著Jennings已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了將生產(chǎn)的后續(xù)過程對生產(chǎn)的約束與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)統(tǒng)一起來，從而得到最令顧客滿意的產(chǎn)品，體現(xiàn)了并行工程的思想。

(3)Jennings由有人員和設(shè)備的承包商來完成項(xiàng)目，自己只組織幾個(gè)監(jiān)督人員和專家。這樣不僅與供應(yīng)商建立了良好的關(guān)系，還可以利用承包商來培訓(xùn)自己的監(jiān)督人員。

(4)Jennings有一套質(zhì)量控制體系為他的生產(chǎn)服務(wù)。他對每一個(gè)房屋都要提供生產(chǎn)報(bào)告，對預(yù)備交工和已經(jīng)交工的工程提交質(zhì)量檢驗(yàn)表，以保證產(chǎn)品質(zhì)量。這些檢驗(yàn)表為Jennings提供了一個(gè)質(zhì)量保證體系，該體系成為其檢測生產(chǎn)過程和監(jiān)督分包商活動的一個(gè)信息反饋體系。這一質(zhì)量控制體系與全面質(zhì)量管理很類似。