三、“自我實現(xiàn)人”的假設 “自我實現(xiàn)人”的假設產生于20世紀50年代，起源于人本主義心理學，該學派的代表是美國心理學家馬斯洛（A．Masl.w）。他認為人的需要的最高層次乃是“自我實現(xiàn)”，即以其最有效和最完整的方式表現(xiàn)他的潛力?！懊總€人都必須成為他自己所希望的那種人。 “自我實現(xiàn)人”的假設還起源于美國組織心理學家阿基里斯（c．Argyris）提出的“不成熟——成熟”理論。他認為：人都是從不成熟逐漸發(fā)展到成熟的，這種發(fā)展是一個自然的過程，但由于環(huán)境、管理制度的限制，很多人沒有完成這一過程，只有少數(shù)人達到了完全成熟，但隨著社會的發(fā)展，成熟的人越來越多。從不成熟到成熟的過程包括如下七個方面： 1．被動 發(fā)展到 主動； 2．依賴發(fā)展到 自主； 3．只有少數(shù)技能發(fā)展到 能做多種動作； 4．興趣淺薄發(fā)展到 興趣深刻； 5．目光短淺發(fā)展到 遠見卓識； 6．服從地位發(fā)展到 平等地位或優(yōu)越地位； 7，缺乏自我意識發(fā)展到 自我意識、自我控制。 （一）“自動人”假設的基本觀點 1．人生來就是勤奮的，如果沒有不良條件的限制，運用體力和腦力從事工作，如同游戲和休息一樣自然。 2．外來的控制和懲罰的威脅并不是促使人為實現(xiàn)組織目標而努力的唯一方法。人在達到自己所承諾的目標過程中，是能夠自我約束、自我控制的。 3．員工自我實現(xiàn)的需要和完成組織任務、使組織的績效更富成果，這二者之間并無必然的矛盾。如果給予機會，員工會自愿地把他們個人的目標與組織目標結合為一體。 4．員工在適當條件下不但能接受責任，而且會追求責任。逃避責任、缺乏雄心和強調安全是經驗的結果，而不是人的天性。 5．不是少數(shù)員工，而是許多員工都具有解決組織問題的想象力、獨創(chuàng)性和勤奮精神。 6．在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般員工的智慧潛能只被利用很少一部分。 （二）對應的管理措施 “自我實現(xiàn)人”的假設與“經濟人”的假設大不相同，由此引申出來的管理措施全然相異。其具體的管理措施如下： （1）管理重點和制度的改變。 “經濟人”的假設只重視物質因素和任務的完成，忽視人的作用和人際關系。；“社會人”的假設重視人的作用與人際關系，卻忽視工作任務本身?！白晕覍崿F(xiàn)人”的假設則把關心人與重視工作結合起來，要求盡量把工作安排得富有意義，對員工具有挑戰(zhàn)性，使員工通過工作和工作獲得的成果得到滿足，得到發(fā)展，從而實現(xiàn)自己。 （2）激勵方式的改變。 “經濟人”的假設靠物質報酬激勵員工的積極性，“社會人”的假設靠良好的人際關系來調動員工的積極性，而“自我實現(xiàn)人”的假設認為這些都是外在的激勵因素（諸如工資、獎金、職務提升、人際關系），對于人來說，最根本的、長遠起作用的是內在的激勵因素，即工作本身的意義、創(chuàng)造的愉快、成功的滿足、獲得知識及施展才華的歡樂等。麥格雷戈說：“管理的任務只是在于創(chuàng)造一個適當?shù)沫h(huán)境——一個可以允許和鼓勵每一位員工都能從工作中得到‘內在獎勵’的環(huán)境?！? （3）管理職能的改變。 根據“自我實現(xiàn)人”的假設，管理人員不再是生產的監(jiān)督者、指導者，也不再是人際關系的調節(jié)者，而是人才的發(fā)現(xiàn)者、使用者。管理人員的主要任務就是選賢任能，為工作挑選適當?shù)娜诉x，為員工安排最具有挑戰(zhàn)性、最能滿足其自我實現(xiàn)需要的工作，引導員工做出成績，并從中感受到工作的意義和自身的價值，達到個人的自我實現(xiàn)和完成組織目標的統(tǒng)一。從“自我實現(xiàn)人”假設中引申出來的管理方式被叫作“目標管理”，即管理者不僅讓員工參與制定組織目標，而且也指導員工制定個人目標，并把二者結合起來，激勵他們努力工作。 （三）評價 “自我實現(xiàn)人”的假設，是在資本主義工業(yè)發(fā)展到高度機械化的條件下提出的。隨著生產力的發(fā)展，工人的工作日益專業(yè)化，工人只是重復簡單、單調的動作，看不到自己的工作與整個組織任務的聯(lián)系，工作的“士氣”很低，影響產量和質量的提高。正是在這種情況下，才提出了Y理論，提出了“自我實現(xiàn)人”的假設，并采取了相應的管理措施，如工作擴大化、工作豐富化等。 從理論上來看，自我實現(xiàn)的人性觀也是錯誤的，人既不是天生懶惰的，也不是天生勤奮的，此外，人的發(fā)展也不是自然成熟的過程?！白晕覍崿F(xiàn)人”的假設認為人的自我實現(xiàn)是一個自然發(fā)展過程，人之所以不能充分的自我實現(xiàn)（馬斯洛自己也承認，現(xiàn)實社會中真正達到自我實現(xiàn)的人是極少數(shù)），是由于受到環(huán)境的束縛和限制，實際上，人的發(fā)展主要是社會影響，特別是社會關系影響的結果。 在批判這種人性假設的錯誤觀點的同時，其中的一些管理措施也值得借鑒。例如，如何在不違反集體利益的原則下為員工和技術人員創(chuàng)造較適當?shù)目陀^條件，以利于充分發(fā)揮個人的才能。又如，把獎勵劃分為外在獎勵和內在獎勵，與我們所說的物質獎勵和精神獎勵有一定的類似。可以吸收其中對我們有用的獎勵形式。再如，這種假設中包含著企業(yè)領導人要相信員工的獨立性、創(chuàng)造性的涵義，對我們也不無啟發(fā)。 四、“復雜人”的假設 “復雜人”是20世紀60年代末70年代初被提出的假設，這是由于經過長期的研究，人們發(fā)現(xiàn)，實際生活中的人既不是單純的“自我實現(xiàn)人”，也不是單純的“社會人”和“經濟人”。關于人性的上述三種假設，雖然各有其合理的成分，但并不適用于一切人。因為人是極其復雜的，不僅人的個性因人而異，而且還因時、因地、因地位和人際關系等各因素的變化而異。正如有人說的“見了狼他會顯出羊的模樣，見了羊又顯出狼的模樣”。這樣，“復雜人”的假設便應運而生了。 （一） “復雜人”假設的基本觀點 1．人有著層次與水平不同的、多種多樣的需要，這些需要不僅是復雜的，而且是隨著人的發(fā)展和工作條件的改變而不斷變化的。 2．每個人的多種需要不是并列，而是相互聯(lián)系、互相影響，結合為一個統(tǒng)一的整體，并形成一定結構的。有的人經濟上的需要居于中心位置，有的人社會性需要占主導地位，有的人最迫切的需要是施展自己的才華，于是各個人就形成了錯綜復雜的動機模式。 3．個人此時此地的需要乃是他原有需要與當今社會存在交互作用的結果。因此，人的工作性質不同，社會地位不同，能力不同，與周圍人的關系不同，其需要與動機的模式也不同。 4．由于每個人的需要、動機和能力不同，因而對不同的管理方式就有不同的反應，所以并不存在對任何時代、任何組織或任何人都普遍適用的管理方式。從“復雜人”的假設中引申出來的管理方式被叫作“應變管理”。 （二）對應的管理措施 “復雜人”假設提出的超Y理論，并不要求管理人員放棄上述幾種人性假設為基礎的管理理論，而要求管理人員根據具體人的不同情況，靈活地采取不同的管理措施。其具體的管理措施如下： （1）采用不同的組織形式提高管理效率。根據工作性質不同，時而采取固定的組織形式，時而采取靈活、變化的組織形式。 （2）根據企業(yè)情況不同，采用彈性、應變的領導方式，以提高理效率。若企業(yè)任務不明確，工作混亂，應采取較嚴格、控制的領導方式；若企業(yè)任務明確，則應采用民主的、授權的領導方式。 （3）善于發(fā)現(xiàn)員工在需要、動機、能力、個性方面的個別差異，因人、因時、因事、因地制宜地采取靈活的管理方式與獎酬方式。 （三）評價 應當承認，“復雜人”的假設和應變理論含有辯證法的因素，它強調根據不同的具體情況，針對不同的人采取靈活機動的管理措施，這對于我們的管理工作有著一定的啟發(fā)意義。 但“復雜人”假設只強調人們之間差異性的一面，而在某種程度上忽視了人們共同性的一面，所以，也是片面的。 綜上所述，可以看到，西方管理心理學中從“經濟人”的假設，提出X理論；從“社會人”的假設，提出“人群關系”理論；從“自我實現(xiàn)人”的假設，提出了Y理論；而從“復雜人”的假設，提出了應變理論。 學習這些人性假設的理論，不僅能使我們了解西方管理心理學中關于人性觀點的演變過程，更重要的是促使我們思考這樣一個問題：作為一名企業(yè)管理者，應當如何看待人的本質，如何看待我們企業(yè)中的員工，并以此來確定我們企業(yè)管理的原則。這是一個有待于深入研究的重要課題。