霍克公司是美國一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)。它按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部，分部下設生產(chǎn)和市場兩個部門，實行產(chǎn)銷分開；按照的組織結(jié)構(gòu)進行運行；采取分權(quán)管理模式，通過預算指導各分部的工作。 　　一、做法簡介 　　總的來說，霍克公司的預算控制系統(tǒng)具有以下兩個特點： 　　1、緊貼企業(yè)經(jīng)營方式進行預算控制系統(tǒng)的設計和運行?；艨斯舅幍氖沁M入壁壘低的競爭性市場，其生產(chǎn)要根據(jù)市場情況來進行，因此生產(chǎn)預算要在銷售預算的基礎(chǔ)上制定。這有利于分清企業(yè)各部門在預算執(zhí)行中的責任，合理考評其業(yè)績。 　　2、服從于企業(yè)的整體目標來制定預算。在預算制定過程中，每個環(huán)節(jié)的工作都體現(xiàn)了公司的一定目標。這主要表現(xiàn)在以下兩個方面：在微觀層次上，各基層部門切實參與企業(yè)預算的制定工作，將本部門的實際情況最為切實地反映于預算之中，并將之作為自己下一年度工作的目標，此時的預算具有較強的可操作性，并且基層部門執(zhí)行起來積極性高；在宏觀層次上，企業(yè)總部有關(guān)人員在工廠生產(chǎn)預算制定過程中到各工廠進行訪談，了解基層的預算制訂情況，當預算與公司要求有偏差時及時指出并與相關(guān)人員協(xié)商，同時弄清工廠的財務狀況和員工的工作方式，這不僅有助于搜集用于復查基層預算草案的數(shù)據(jù)，還可以確保各工廠的預算與公司的整體目標相一致。 　　當然，霍克公司的預算控制系統(tǒng)存在著制訂周期過長，僅僅局限于銷售、生產(chǎn)預算等不足之處。筆者認為，前者可以通過設立專職預算委員會，集中各部門負責人協(xié)商定奪的方式加以改進；至于后者，有條件的企業(yè)可以在銷售、生產(chǎn)預算的基礎(chǔ)上進一步編制現(xiàn)金預算，在企業(yè)價值流轉(zhuǎn)的全過程構(gòu)建企業(yè)全面預算的控制系統(tǒng)。 　　二、分析與思考 　　筆者認為，霍克公司的預算控制系統(tǒng)可為主要產(chǎn)品處于成熟期的企業(yè)所廣泛采用。這是因為，只有在產(chǎn)品售價、市場份額相對穩(wěn)定的環(huán)境下，企業(yè)才能有效地以銷售預測為起點安排生產(chǎn)計劃，并且以生產(chǎn)成本的控制作為主要的利潤增長點，這與邯鋼經(jīng)驗的管理思想有類似之處。對于產(chǎn)品處于成熟前期的企業(yè)，由于各年產(chǎn)品銷售波動較大，難以準確進行銷售預測。因此，企業(yè)可以在霍克公司預算管理模式的基礎(chǔ)上，對生產(chǎn)部門編制彈性預算，在不同產(chǎn)量下確定成本目標；而對銷售部門，其銷售預算可設置為一個范圍，以降低市場不穩(wěn)定給預算編制帶來的不確定性。此外，筆者認為，霍克公司的做法不僅適用于工業(yè)企業(yè)，還適用于商品流通企業(yè)。只是前者以生產(chǎn)成本控制為核心，后者則以倉儲、運輸、銷售等流通費用控制為核心，兩者在預算程序上具有一致性。 　　霍克公司的預算控制系統(tǒng)給我們帶來了如下的思考： 　　1、預算控制系統(tǒng)是保證產(chǎn)銷分離經(jīng)營得以順利進行的有效手段。產(chǎn)銷分離的經(jīng)營模式有助于企業(yè)樹立面向市場的經(jīng)營觀念，但同時又可能給企業(yè)帶來產(chǎn)銷、供銷不一致等多方面的問題。預算作為市場經(jīng)濟條件下企業(yè)的計劃管理方式，由企業(yè)內(nèi)部各方協(xié)商確定并依照執(zhí)行，能有效地解決產(chǎn)供銷之間的矛盾。針對銷售的異常變動，預算控制系統(tǒng)提供了各負其責、利益分享的處理辦法，有效地促進了生產(chǎn)部門調(diào)整計劃、高效運行。同時，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、企業(yè)內(nèi)部例行事務的增多，大量的費用控制和審批將成為困擾企業(yè)領(lǐng)導者的主要問題。而預算管理既可以合理地控制費用的發(fā)生，又可以把企業(yè)的高層管理者從繁重的日常費用審批中解脫出來，集中精力做好經(jīng)營決策和例外管理。可見，是否采用預算管理及其實施效果如何是評價一個企業(yè)管理水平的重要標志。 　　2、預算是將企業(yè)戰(zhàn)略計劃落實到操作層面的有效途徑。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃可以幫助企業(yè)內(nèi)部各方面明確經(jīng)營重點，集中有限的人力、物力、財力服務于企業(yè)的發(fā)展目標，但企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略往往是抽象的，需要以可操作的方式加以落實。而預算正起到了這種“承上啟下”的作用，從內(nèi)容上講，不僅包括銷售和生產(chǎn)方面，還包括資本預算和人力資源預算；從時間上講，不僅包括下期預算，還勾勒出未來計劃期間的預算框架。戰(zhàn)略計劃是由企業(yè)高級管理層確定的，而預算是由基層部門廣泛參與制定的。因此，相對于戰(zhàn)略計劃來說，預算所包含的信息更為廣泛、作用的空間更廣闊，它把管理的計劃與控制功能有機地結(jié)合起來，是將企業(yè)戰(zhàn)略計劃落到實處的必經(jīng)之路。