怎樣才能讓CEO接受CFO的建議，從而使雙方實現(xiàn)更好的溝通與了解呢？ CFO怎樣得到財務(wù)部門內(nèi)更多的團隊配合、更多的優(yōu)秀財務(wù)人員？怎樣加強財會部門與其他業(yè)務(wù)部門之間溝通的有效性？讓我們來看看CFO 們在這些問題上的體會。 上級溝通：當“鳥語”遭遇“豬腦” 　　作為一家中型企業(yè)的CFO，陳先生最近有些郁悶，因為他對公司管理提出的建議屢屢被公司總經(jīng)理否決，卻又不知道問題出在哪里；同時，陳先生認為，自己提出的設(shè)想和建議如果可以實施，對公司內(nèi)部管理而言將是一次大的提升。陳先生對公司總經(jīng)理提出的公司發(fā)展設(shè)想也持保留意見，認為總經(jīng)理的想法太過激進，有些不切實際，甚至可以說是異想天開，在說“鳥語”。 　　公司唐總經(jīng)理同樣也很憤怒，覺得自己公司的CFO陳先生簡直是“豬腦”，整天考慮內(nèi)部一些小事，沒有長遠眼光，對自己提出的宏偉設(shè)想也不積極支持；唐總甚至一度想換掉陳先生，另覓高人。 　　其實，上述這種“鳥”與“豬”的對話在企業(yè)中并不鮮見。由于CFO與CEO往往思考問題的角度不同，經(jīng)常產(chǎn)生摩擦，造成短路。與公司CEO溝通不暢，成為很多CFO苦惱的主要原因之一。 　　“我的老板是搞技術(shù)出身，對財務(wù)這一塊也是很重視的。但是我們辛辛苦苦做出來的財務(wù)報表，他卻很少去看。他就關(guān)心材料用掉多少錢，這一點我挺頭疼的?！? 　　“公司運營一個項目，需要資金1100萬左右。通過努力，我們找到兩種資金來源，一筆資金是1200萬，使用時間2個月，它的利率幾乎與銀行相同；另外一筆是5000萬的境外風險投資，對方要求一次性付息率是8％，使用期限5-8年。經(jīng)過測算，5000萬拿到手里等于死，因為企業(yè)資金成本風險非常大；而1200萬是可以用的。于是，我向老板建議使用1200萬貸款，但失敗了。很多老總是“看著錢再找事做”，認為資金到手后都可以做，根本不考慮資金成本，而這恰恰是財務(wù)總監(jiān)必須解決的問題。由于我沒有說服他，正苦惱著呢?！? 　　那么，怎樣才能讓CEO接受自己的建議，從而使雙方實現(xiàn)更好的溝通與了解呢？ 　　三林萬業(yè)（上海）企業(yè)集團有限公司財務(wù)總監(jiān)張峻曾先后和仰融、徐澤憲、林紹良等風云一時的大老板合作，并且都合作愉快。他的看法是，作為CFO，對自身的定位一定要清楚；財務(wù)應(yīng)該定位于服務(wù)、監(jiān)管與配合；明確了自己的角色后，對于CEO的意見要給予尊重，并說出自己的建議，但務(wù)必要把后果講清楚，相信CEO們會有自己的判斷。 　　高等教育出版社財務(wù)總監(jiān)王劍輝也曾經(jīng)在多個企業(yè)中做過CFO或總會計師。他認為，CFO與CEO的交流一定要從公司戰(zhàn)略這個角度來看待；也就是說，CFO看問題不能光從自己財務(wù)部門的利益出發(fā)，而要站在公司戰(zhàn)略高度來思考問題。于是，CFO與CEO就有了語言的交匯點——公司價值，從這一交匯點出發(fā)，二者的利益趨向一致。 　　同時，王劍輝強調(diào)，CFO在與總經(jīng)理溝通時，一定要使用他能聽得懂的語言，而不是一些專業(yè)術(shù)語。天天用會計語言對CEO講話，他肯定是不喜歡的，甚至可能會認為你在拿專業(yè)壓他。 　　如果CFO提出的一些重要建議CEO或者董事會暫時不接受，這時，該怎么辦呢？這里便涉及到溝通技巧的問題，要掌握恰當?shù)臅r機，反復(fù)做工作。 　　正如新華聯(lián)集團CFO趙仲杰所說，重要問題要反復(fù)講。不過，他同時指出，要把握火候，不能說在CEO正忙或者情緒不佳時，你去講這個建議那個意見；否則，他肯定很煩，效果也不會好到哪里去。 　　無獨有偶。獲“2006中國CFO年度人物”殊譽的深圳航空有限責任公司總會計師謝云雙，也非常注意工作中的溝通細節(jié)。她準備在公司推行六西格瑪時，首先是把這個理念不斷地說給總裁聽，告訴他這個東西是怎么回事，實施后會給公司帶來怎樣的效益。剛開始，總裁只是簡單聽聽；半年后，總裁自己主動提出來要在公司推行這個六西格瑪，成為推行這項措施的最堅定支持者。 　　其實，CFO與CEO的溝通問題，是一個全球性的問題，并非中國獨有。 　　在實施薩班斯法案后，美國上市公司CFO與CEO的溝通變得更加頻繁與具有實質(zhì)性，因為CEO要知道他簽署的這個文件會不會讓他坐牢，一個普通的財務(wù)報表錯誤就很可能讓CEO的職業(yè)生涯毀掉。盡管我國目前還沒有如此嚴格的法案限制，但CFO與CEO的利益也同樣漸趨一致，使得二者間的溝通有了堅實的基礎(chǔ)。 　　IBM負責全球財務(wù)管理服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人Steve Lukens認為，CFO應(yīng)該用明確的語言把公司面臨的問題和風險告訴CEO，并給出相應(yīng)的解決方案，因為CFO最了解企業(yè)的實際管理情況。 　　目前，國內(nèi)企業(yè)CFO正經(jīng)歷著一個艱難的轉(zhuǎn)型，即由以前被動執(zhí)行式的“大會計”角色向積極主動的CFO轉(zhuǎn)變，由服從角色向合作者轉(zhuǎn)變。在這個轉(zhuǎn)變中，不僅要求CFO具有扎實的專業(yè)功底，更要有廣博的知識和良好的綜合素質(zhì)，而溝通能力是其中不容忽視的一項。 　　王劍輝對此非?？隙ǎ簻贤芰κ呛饬恳粋€CFO是否合格的重要指標。晨鳴紙業(yè)股份有限公司CFO余世勇認為，作為上市公司CFO，與公司CEO和董事會的溝通非常重要；如果溝通不好，不但會造成自己工作上的被動，還可能影響到企業(yè)的業(yè)績。 　　現(xiàn)兼任東阿阿膠股份有限公司董事長的華潤（集團）有限公司董事、財務(wù)總監(jiān)蔣偉介紹說，如果你能夠經(jīng)常為CEO提供一些他沒有想到的建議和措施，并且能解決公司的實際問題，那么，他就沒有理由不重視你。 　　下級溝通：考驗領(lǐng)導(dǎo)力和品性修養(yǎng) 　　CFO不僅僅是財會方面的專家，更應(yīng)該是具有領(lǐng)導(dǎo)能力的戰(zhàn)略家，要能夠帶領(lǐng)團隊前行。這就涉及到CFO在實際工作中溝通的另一種對象——下屬員工。 　　現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模巨大，經(jīng)營日趨復(fù)雜，單純依靠CFO的個人能力已遠遠不能維系各方面對財務(wù)工作的要求。這時，便需要更多的團隊配合、更多的優(yōu)秀財務(wù)人員。對此，煙臺萬華聚氨酯股份有限公司副總經(jīng)理兼首席財務(wù)官寇光武形容說，我們團隊需要鷹一樣的眼光，雁一樣的隊伍。 　　通常，人們認為和下屬員工的溝通是比較好解決的，因為CFO處于領(lǐng)導(dǎo)地位，更多是以命令或者指揮方式來進行，下屬員工大多是處于接受和服從地位。然而，真正做好一個領(lǐng)導(dǎo)者，能夠?qū)崿F(xiàn)上下一心、溝通無礙，卻也不是簡單之事。其中，不僅有溝通和語言技巧問題，更重要的是CFO的領(lǐng)導(dǎo)力和個人品性修養(yǎng)。 　　謝云雙對自己的團隊非常自豪：我們的財務(wù)人員經(jīng)常是自覺加班，他們認為這是很正常的事，并且很少考慮報酬的問題。 　　同樣，東軟集團有限公司CFO王莉也為自己的團隊感到驕傲。據(jù)介紹，她手下的財務(wù)人員不僅自身專業(yè)能力強，而且對其他經(jīng)營和管理知識也具有相當水平；同時，公司上下的溝通非常通順，大家關(guān)系融洽。 　　通過對一些公司CFO的訪談，我們發(fā)現(xiàn)，CFO與下屬員工已經(jīng)不是簡單的命令和服從關(guān)系。這些CFO都非常注重團隊建設(shè)和下屬員工的發(fā)展，幾乎都制定了完善的員工培訓(xùn)體系和計劃。各級財務(wù)人員很清楚自己的發(fā)展方向和平臺是什么，相應(yīng)的業(yè)績評價機制也都較為完備。于是，大家對上級的指令和諸多舉措都是從內(nèi)心里愿意接受，很清楚自己應(yīng)該做什么，這樣做會有怎樣的結(jié)果。因為個人利益與公司利益容易統(tǒng)一，所以在這些公司里，必要時的自覺加班已經(jīng)司空見慣，大家并不認為有什么不妥。 　　同級溝通：拉鋸扯鋸，會議室里唱大戲 　　溝通的有效性問題不僅存在于CFO與CEO、上級與下級之間，也同樣存在于財會部門與其他業(yè)務(wù)部門之間。 　　在一些企業(yè)中，我們經(jīng)常會聽到諸多抱怨，如財務(wù)部門的人不好打交道，辦一個業(yè)務(wù)要跑好幾趟；反之，財務(wù)部門則指責業(yè)務(wù)部門不遵循規(guī)章制度，亂花錢。 　　以預(yù)算管理為例。由于指標的設(shè)定涉及到下屬公司和其他部門人員的切身利益，在下一年度預(yù)算目標和資源分配過程中，財會部門需要和其他部門經(jīng)過多個回合的“拉鋸戰(zhàn)”，最后才能達成一個相互妥協(xié)的目標；更有甚者，雙方火氣十足，摩擦不斷。 　　于是，需要探索解決之道。 　　王劍輝認為，首先要明確一點，就是財會人員不是單一財會部門的人，他應(yīng)該是為企業(yè)服務(wù)的，為企業(yè)全體員工服務(wù)的，不能憑借自己所懂的專業(yè)而為其他部門設(shè)置各種限制；同時，為了減少相互摩擦，財會部門應(yīng)該經(jīng)常為其他部門人員進行財會知識培訓(xùn)，使他們懂得基本的財會知識，告訴他們?yōu)槭裁丛O(shè)定這樣的要求，從而減少隔閡。 　　對于培訓(xùn)問題，趙仲杰也深有同感。他認為，財務(wù)部門應(yīng)該利用會議等場合給其他業(yè)務(wù)部門講解有關(guān)財稅知識。比如，為什么要保留報銷單據(jù)，這些單據(jù)在稅務(wù)處理上給企業(yè)帶來怎樣的影響。 　　從更深層次講，財會部門與業(yè)務(wù)部門的利益是一致的，根本上講是為了企業(yè)利益最大化。所以，如果財會部門能夠經(jīng)常換位思考，學(xué)會站在其他業(yè)務(wù)部門的角度考慮問題，則雙方的交流會更加通暢。 　　據(jù)謝云雙介紹，在深圳航空有限責任公司，財會部門與其他業(yè)務(wù)部門也曾存在著溝通不暢的問題。針對這種情況，他們利用各種機會讓其他部門人熟悉財會，熟悉財會部門的業(yè)務(wù)和人員；同時，要求財會人員主動為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，利用財會部門掌握企業(yè)數(shù)據(jù)多、資料全的優(yōu)勢，及時分析其他部門業(yè)務(wù)所面臨的風險和機遇，并提出相應(yīng)的解決措施，幫助其提升效益。慢慢地，財會部門與其他業(yè)務(wù)部門建立了密切關(guān)系。目前，包括平衡記分卡、六西格瑪與財務(wù)流程梳理在內(nèi)的公司諸多改革措施，都是由財務(wù)部門牽頭實施。由于之前打下了良好的溝通基礎(chǔ)，使得這些改革方案能夠順利貫徹執(zhí)行，少有抵觸和摩擦。 　　不過，換位思考屬于知易行難。那么，不妨聽聽來自非財務(wù)的聲音。