1、作坊式階段：指的是在企業(yè)的孕育、求存期，創(chuàng)業(yè)者事事親力親為、部門界線模糊和以任務為中心的管理。這時期的管理以節(jié)約管理成本和保持靈活性為目標。由于在經營初期，企業(yè)的資本有限，經營業(yè)務和市場也在探索階段，所以節(jié)約成本和保持經營的靈活性尤為重要。首先，創(chuàng)業(yè)者以所有者和經營者的雙重身份來管理企業(yè)，這樣不僅可以節(jié)約人力成本，更重要的是它是早期激勵的重要手段。創(chuàng)業(yè)者通過自己的創(chuàng)業(yè)激情和對未來的承諾來凝聚員工共同創(chuàng)業(yè)。這時也是企業(yè)文化形成的重要時期。其次，部門界限模糊，專業(yè)化程度不強，這有利于企業(yè)以業(yè)務為中心，群策群力。這樣不僅可以節(jié)約成本而且也可以保持企業(yè)的靈活性，降低經營風險。這階段財務工作的重點是配合創(chuàng)業(yè)者節(jié)約成本和擴大市場，財務信息支撐決策的職能不太突出。
2、制度化階段：指的是在企業(yè)的高速發(fā)展期和成熟期，企業(yè)家和經理層分離、部門專業(yè)化和以規(guī)范化管理為中心的管理。這一時期企業(yè)已經基本確定主營業(yè)務和目標市場。企業(yè)處在擴張階段，所以規(guī)范化是防止企業(yè)經營隱患的必要手段。企業(yè)欲從混亂的管理走向規(guī)范的管理首先應該引入職業(yè)經理人，因為企業(yè)的管理跨度過大會影響管理的有效性。同時由于業(yè)務的擴大，更需要專業(yè)的人才。在一些家族企業(yè)，家族成員要么退出公司，要么建立規(guī)范制度防止家族成員擁有特權。合伙人也必須建立相互約束的制度，而不能僅僅將經營建立在相互信任上。其次，企業(yè)必須使部門專業(yè)化，實行分工合作。這時必須建立起各種企業(yè)制度，例如人事制度、財務制度等等，同時這時也應是企業(yè)文化形成的時期。這階段財務部門的工作重點是財務制度的建設與完善。
3、成熟階段：指的是在企業(yè)的成熟期和蛻變期，以人為本的管理。這一時期的管理是以激勵員工的第二次創(chuàng)業(yè)激情為目標的。以上兩個階段的管理都是以事為中心的管理，而這一階段的管理則是以人為中心的管理。這時由于已經確立市場定位，企業(yè)也已進入成熟期，保持企業(yè)的創(chuàng)造性是企業(yè)生命力旺盛的體現(xiàn)。這時企業(yè)應使組織保持柔性，組織的扁平化和充分的授權是管理的重要特征。這一階段財務管理的重點是財務控制監(jiān)督職能。
4.產權管理階段：由于資本運營的方式多種多樣，所以對于產權模式只是一個粗略地概括，但是可以反映產權結構調整的大體方向：自然人企業(yè)、法人企業(yè)、聯(lián)合人企業(yè)。企業(yè)由自然人企業(yè)轉向法人企業(yè)可以使其突破業(yè)主生命周期的影響，經營更靈活。同時這樣可以增加融資渠道，分散經營風險，這也是一個企業(yè)擴大經營規(guī)模的渠道。聯(lián)合人企業(yè)是指利益相關者聯(lián)合起來擁有企業(yè)的股權，共同經營。民營企業(yè)可以在保證其所有權的前提下，通過“全員持股計劃”等手段來實現(xiàn)對員工的激勵，特別是對關鍵員工的激勵。同時企業(yè)也可以通過上市來改變企業(yè)單一的股權結構。當然，在一定條件下有些企業(yè)沒有走聯(lián)合企業(yè)的道路，同樣也能夠取得優(yōu)異成績。但是，隨著規(guī)模的擴大，股權結構發(fā)生變化成為一種必然。企業(yè)家一般很難做出改變股權結構決定，因為這涉及到所有權和利益問題。同時，這種做法也會遭到家族成員或是合伙人的反對。盡管如此，如果企業(yè)要進一步走向成功就必須有所放棄。這一階段的財務管理重點是財務信息如何支撐高層決策。