1、作坊式階段：指的是在企業(yè)的孕育、求存期，創(chuàng)業(yè)者事事親力親為、部門界線模糊和以任務(wù)為中心的管理。這時(shí)期的管理以節(jié)約管理成本和保持靈活性為目標(biāo)。由于在經(jīng)營(yíng)初期，企業(yè)的資本有限，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)也在探索階段，所以節(jié)約成本和保持經(jīng)營(yíng)的靈活性尤為重要。首先，創(chuàng)業(yè)者以所有者和經(jīng)營(yíng)者的雙重身份來(lái)管理企業(yè)，這樣不僅可以節(jié)約人力成本，更重要的是它是早期激勵(lì)的重要手段。創(chuàng)業(yè)者通過(guò)自己的創(chuàng)業(yè)激情和對(duì)未來(lái)的承諾來(lái)凝聚員工共同創(chuàng)業(yè)。這時(shí)也是企業(yè)文化形成的重要時(shí)期。其次，部門界限模糊，專業(yè)化程度不強(qiáng)，這有利于企業(yè)以業(yè)務(wù)為中心，群策群力。這樣不僅可以節(jié)約成本而且也可以保持企業(yè)的靈活性，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這階段財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)是配合創(chuàng)業(yè)者節(jié)約成本和擴(kuò)大市場(chǎng)，財(cái)務(wù)信息支撐決策的職能不太突出。
2、制度化階段：指的是在企業(yè)的高速發(fā)展期和成熟期，企業(yè)家和經(jīng)理層分離、部門專業(yè)化和以規(guī)范化管理為中心的管理。這一時(shí)期企業(yè)已經(jīng)基本確定主營(yíng)業(yè)務(wù)和目標(biāo)市場(chǎng)。企業(yè)處在擴(kuò)張階段，所以規(guī)范化是防止企業(yè)經(jīng)營(yíng)隱患的必要手段。企業(yè)欲從混亂的管理走向規(guī)范的管理首先應(yīng)該引入職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)槠髽I(yè)的管理跨度過(guò)大會(huì)影響管理的有效性。同時(shí)由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，更需要專業(yè)的人才。在一些家族企業(yè)，家族成員要么退出公司，要么建立規(guī)范制度防止家族成員擁有特權(quán)。合伙人也必須建立相互約束的制度，而不能僅僅將經(jīng)營(yíng)建立在相互信任上。其次，企業(yè)必須使部門專業(yè)化，實(shí)行分工合作。這時(shí)必須建立起各種企業(yè)制度，例如人事制度、財(cái)務(wù)制度等等，同時(shí)這時(shí)也應(yīng)是企業(yè)文化形成的時(shí)期。這階段財(cái)務(wù)部門的工作重點(diǎn)是財(cái)務(wù)制度的建設(shè)與完善。
3、成熟階段：指的是在企業(yè)的成熟期和蛻變期，以人為本的管理。這一時(shí)期的管理是以激勵(lì)員工的第二次創(chuàng)業(yè)激情為目標(biāo)的。以上兩個(gè)階段的管理都是以事為中心的管理，而這一階段的管理則是以人為中心的管理。這時(shí)由于已經(jīng)確立市場(chǎng)定位，企業(yè)也已進(jìn)入成熟期，保持企業(yè)的創(chuàng)造性是企業(yè)生命力旺盛的體現(xiàn)。這時(shí)企業(yè)應(yīng)使組織保持柔性，組織的扁平化和充分的授權(quán)是管理的重要特征。這一階段財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)控制監(jiān)督職能。
4.產(chǎn)權(quán)管理階段：由于資本運(yùn)營(yíng)的方式多種多樣，所以對(duì)于產(chǎn)權(quán)模式只是一個(gè)粗略地概括，但是可以反映產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大體方向：自然人企業(yè)、法人企業(yè)、聯(lián)合人企業(yè)。企業(yè)由自然人企業(yè)轉(zhuǎn)向法人企業(yè)可以使其突破業(yè)主生命周期的影響，經(jīng)營(yíng)更靈活。同時(shí)這樣可以增加融資渠道，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這也是一個(gè)企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的渠道。聯(lián)合人企業(yè)是指利益相關(guān)者聯(lián)合起來(lái)?yè)碛衅髽I(yè)的股權(quán)，共同經(jīng)營(yíng)。民營(yíng)企業(yè)可以在保證其所有權(quán)的前提下，通過(guò)“全員持股計(jì)劃”等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，特別是對(duì)關(guān)鍵員工的激勵(lì)。同時(shí)企業(yè)也可以通過(guò)上市來(lái)改變企業(yè)單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，在一定條件下有些企業(yè)沒有走聯(lián)合企業(yè)的道路，同樣也能夠取得優(yōu)異成績(jī)。但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化成為一種必然。企業(yè)家一般很難做出改變股權(quán)結(jié)構(gòu)決定，因?yàn)檫@涉及到所有權(quán)和利益問(wèn)題。同時(shí)，這種做法也會(huì)遭到家族成員或是合伙人的反對(duì)。盡管如此，如果企業(yè)要進(jìn)一步走向成功就必須有所放棄。這一階段的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)是財(cái)務(wù)信息如何支撐高層決策。