工作分析=崗位績效管理？

    文章背景：

　　某焊接企業(yè)想從事大口徑管道焊接的業(yè)務，年初派人到另外一家從事大口徑管道焊接的企業(yè)，對管道焊工的安全性、勞動強度、作業(yè)環(huán)境和作業(yè)條件等做了現場調查（崗位調查）；工作人員回來后整理了調查資料，并編寫了管道焊工工作環(huán)境說明、技術種類及要求、崗位操作規(guī)范、HSE知識等說明書（崗位分析）；公司決定此種焊工由工程部直接負責管理，每兩個焊工為一組，每二十個焊工為一隊，每隊設一名隊長，采取每小時工作輪班制（崗位設計）；公司在3月份中標了一百公里的大口徑管道焊接的業(yè)務，人力資源部在3月份招聘了100名符合要求的焊工（崗位實施）；工程部與焊工代表共同商討了每天的工作量及施工進度計劃，具體到每人每天完成多少道焊口（崗位績效計劃）；3月底100名焊工全部到施工一線工作（崗位績效實施），5月底公司專門組織了操作規(guī)范和HSE等方面的培訓（崗位績效輔導）；7月初人力資源部到施工一線調查與崗位相關的信息（崗位調查）；7月底人力資源部對崗位進行了評價，評價發(fā)現焊工的工作勞動強度和粉塵危害程度比當初分析的要大，生活條件比較惡劣（崗位評價）；9月底工程部對焊工的工作態(tài)度、工作效率及任務完成情況進行了評價（崗位績效評價）；10月初工程部與那些工作效率低的焊工進行了交談，共同商量如何提高工作效率，許多焊工提出了改進意見（崗位績效反饋及改進）；11月初人力資源部對崗位重新進行了分析，并建議公司購買自動焊接設備，給焊工每月多發(fā)放一套勞保用具，建立條件更好的住宿營地（崗位再分析）；12月底工程部決定每兩個焊工為一組操作焊接設備，并采取每半小時輪班制（崗位調整）。

　　某企業(yè)的設備出現故障，專家做了兩套解決方案：一是設計甲元件裝在中部，二是設計乙和丙元件分別裝在頭部和尾部。企業(yè)購買了A廠的甲元件，A廠保證其用一年，結果只用了半年。企業(yè)換用昂貴的B廠的甲元件，B廠保證其用兩年，結果用了三年。企業(yè)又換用C廠的乙和丙元件，發(fā)現更經濟、更有效、對設備其他部位影響更小。

　　如果將頭部、中部和尾部比作崗位，將甲、乙和丙元件比作員工，我們可以看出：先有“崗位”后有“員工”，“崗位”具有作用的可替代性，企業(yè)不一定保留出色的“員工”等。那么，針對崗位的工作分析與針對員工的崗位績效管理又有什么聯系和區(qū)別呢？

　　一、工作分析

　　工作分析是根據組織內部的需要，通過崗位調查、分析、設計和評價各個崗位的功能和要求，明確每個崗位的職責、權限，以及承擔該崗位職責的人員所必備的資格和條件，以便為事擇人。

　　工作分析的流程和內容是：（1）崗位調查：在設立一個新的崗位前，采用科學的調查方法，收集各種與崗位有關的信息，調查的信息主要有勞動者定向的工作活動、工作活動過程、定置定位活動、工作衡量標準、工作互相關系和員工所需素質等；（2）崗位分析：對工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統(tǒng)的研究，由決策部門考慮最終是否要設立此崗位，如果確定設立此崗位，還要制定出崗位說明書、HSE知識、操作規(guī)范等文件；（3）崗位設計：確定崗位在組織中的位置、定員人數、工時輪班制度、工作協(xié)調方式、工作地點、工作環(huán)境，由決策部門安排適當的人選到此崗位工作（也就是崗位實施，圖中已省略）；（4）崗位調查，在崗位實施一段時間后，到崗位實施的地點進行實地調查；（5）崗位評價：在崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對崗位勞動責任、勞動所需技能、勞動強度、勞動環(huán)境和勞動所需心理等方面進行評價，由決策部門考慮是否要保留此崗位；（6）崗位再分析：對評價中出現的問題進行分析，并對前一次崗位分析的內容進行修正；（7）崗位調整：對前一次崗位設計內容進行調整。

　　二、崗位績效管理

　　崗位績效管理即員工績效管理，它是將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到各個員工后，企業(yè)與員工之間在責任目標與如何實現目標上達成共識，并定期對員工的績效進行評價的過程。崗位績效管理可以提高企業(yè)的整體績效，而且是人力資源管理的依據。

　　崗位績效管理的流程和內容是：（1）崗位績效計劃：企業(yè)和員工結合組織目標和崗位分析的內容，就員工的工作職責、工作目標、評估標準及獎懲措施等內容達成共識，并共同建立評價指標體系；（2）崗位績效實施：員工按照績效計劃努力工作，管理者對員工的工作進程進行監(jiān)控、激勵、輔導和培訓（崗位績效輔導）；（3）崗位績效評價：企業(yè)根據崗位績效評價指標體系，結合崗位評價的內容，采取科學的評價方法對員工的工作實績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等進行價值判斷；（4）崗位績效反饋及改進：管理者與員工選擇適當的時間適當的地點進行面談，加強員工的成就感或督促員工及時改進工作中的不足。

　　三、兩者的聯系

　　1.崗位分析和崗位設計可以作為崗位績效計劃的依據。崗位績效計劃的制定不能超出員工的職責范圍，也不能超出崗位分析設定的最高工作量，以免員工超負荷或低負荷工作。

　　2.崗位分析和崗位評價可以作為崗位績效評價的依據。崗位分析中含有針對不同崗位所確定的考核指標，崗位績效評價時應該參考這些指標；崗位評價的結果可以反映部分影響崗位績效的因素，崗位績效評價應該考慮這些因素，做到評價的客觀性。

　　3.崗位評價可以作為崗位績效反饋及改進的依據。在對崗位績效進行反饋及改進的過程中，要考慮到崗位評價的結果，以便明確失誤的責任在于崗位設置還是員工本身，避免反饋和改進的盲目性。

　　4.崗位績效評價可以作為崗位再分析和再設計的依據。崗位績效評價的結果可以反映當初崗位設置的合理程度，所以在崗位重新分析和設計的過程中應該考慮崗位績效評價的結果。

　　四、兩者的區(qū)別

　　1.管理的目的不同。工作分析的目的是判斷崗位設置的是否合理，并以此作為崗位留存的依據，使企業(yè)更高效率的運轉；而崗位績效管理的目的是判斷員工是否稱職，并以此作為升遷、獎懲的依據，使人盡其責。

　　2.管理的對象不同。工作分析是以工作崗位為對象，是公司對崗位的職責、權限等進行管理，對崗不對人；而崗位績效管理是以員工為對象，是公司對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度等進行管理，對人不對崗。

　　3.管理的方法不完全相同。工作分析的主要方法是調查研究、數量分析、心理及生理測量和環(huán)境監(jiān)測；而崗位績效實施的主要方法是問卷調查、實時監(jiān)控、信息溝通、專業(yè)培訓、心理輔導和反饋面談。

　　4.參與的對象不完全相同。工作分析可以是全員參與，包括崗位所在的員工都可以參與所有流程；而崗位績效管理在評價階段，被評人一般都是不直接參與的。

　　5.評價的內容、標準和方法不同。工作分析評價的內容是崗位的勞動責任、勞動所需技能、勞動強度、勞動環(huán)境和勞動所需心理等；而崗位績效管理評價的內容是工作實績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等。評價的內容不同，對應的標準也應該不同。工作分析評價的方法主要有排序法、分類法和因素比較法等；崗位績效管理評價的方法主要有目標管理法、關鍵事件法和行為錨定法等。

　　6.啟動的時間不同。一般是工作分析在先，崗位績效管理在后，在兩者具體的實施過程中，某些環(huán)節(jié)又交叉進行。

　　工作分析和崗位績效管理很容易混淆的原因是概念上和流程上的不明確，工作人員對自己所做的事不知道應該歸為前者還是后者。其實，只要把握他們內容和流程的不同，就可以區(qū)分他們。只有清楚兩者的聯系與區(qū)別，才能使企業(yè)在績效管理上更靈活，在人力資源管理上更規(guī)范。