將績(jī)效理解到底

　　   第一，在為何做的層面

　　   績(jī)效管理作為人力資源管理的一個(gè)模塊，已經(jīng)是大家的共識(shí)；績(jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)工具，也越來(lái)越多地得到大家的認(rèn)同。因此，績(jī)效管理也就順理成章地被企業(yè)認(rèn)為是必做的一件大事了。然而，卻少有人再去思考為什么要做績(jī)效管理（實(shí)際上并沒(méi)有思考清楚）。按理說(shuō)，績(jī)效管理既然是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段或者說(shuō)工具，那就不是非用不可的了，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段有很多種，為什么非要用這樣一個(gè)既做不好又不好做的、少有企業(yè)做到位的管理手段呢。顯然，從職能或管理方法或手段工具等“以工作為中心”的角度來(lái)看是很難理解這一點(diǎn)的，如果我們從創(chuàng)造激勵(lì)性等“以人為中心”的角度來(lái)理解做績(jī)效管理的意義就更能接近本質(zhì)?？?jī)效管理的本質(zhì)是提升績(jī)效，而績(jī)效的好壞是團(tuán)體或個(gè)體的表現(xiàn)，是和人直接相關(guān)的，激勵(lì)人就能改善績(jī)效。激勵(lì)的一般原理是：企業(yè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都有某種需要，需要刺激產(chǎn)生心理張力（饑渴），誘發(fā)個(gè)人努力通過(guò)行為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，饑渴被填平，得到滿(mǎn)足，張力消失。重新產(chǎn)生新的需要。因此，做績(jī)效管理最直接的原因就是要激勵(lì)人。如果企業(yè)的績(jī)效體系不能起到激勵(lì)人的作用，肯定做不好。

　　第二，在誰(shuí)來(lái)做的層面

　　企業(yè)老板大多不假思索的讓人力資源部門(mén)承擔(dān)做績(jī)效管理的全部職責(zé)。這是非常錯(cuò)誤的理解，也是很多企業(yè)績(jī)效管理做不到位的原因之一。績(jī)效管理一定是企業(yè)全部管理人員共同承擔(dān)的事，從績(jī)效管理的基本模型（略）中看出，若沒(méi)有直線(xiàn)經(jīng)理的參與，績(jī)效管理的鏈條就是斷裂的。當(dāng)然，人力資源部門(mén)的經(jīng)理與業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理有著明確的角色分工，在這里不加累述。

　　第三，在做什么的層面

　　績(jī)效到底做什么并沒(méi)有被很多人真正理解，于是乎就想當(dāng)然地找出一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），可能還包括一些工作任務(wù)來(lái)作為績(jī)效考核的依據(jù)。一個(gè)年度考核周期下來(lái)，發(fā)現(xiàn)各個(gè)被考核單位和個(gè)人的績(jī)效都不錯(cuò)，但公司總體的目標(biāo)卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，也就是公司層面的績(jī)效不好。目標(biāo)被嚴(yán)重稀釋了，當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)和制定的預(yù)算體系沒(méi)有作為考核的依據(jù)，形成了兩張皮的現(xiàn)象。另外，運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的重大事件失控和績(jī)效偏離在企業(yè)中也是常見(jiàn)的事。也就是說(shuō)績(jī)效管理只關(guān)注了“小事”而忽視了“大事”。

　　第四，在怎么做的層面

　　好的績(jī)效不會(huì)從天而降，它需要管理者和員工一直不斷地努力。很多管理者的做法是制定出績(jī)效考核指標(biāo)以后就將其束之高閣，等到考核周期快要結(jié)束的時(shí)候拿出來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行打分或評(píng)等級(jí)。認(rèn)為有了指標(biāo)牽引就萬(wàn)事大吉了，就能獲得好的績(jī)效。殊不知有兩個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)被忽略了，績(jī)效指導(dǎo)和績(jī)效面談。就象農(nóng)民種莊稼一樣，如果播種以后就不管不問(wèn)，任其生長(zhǎng)，不在適宜的時(shí)候采取施肥澆水等措施，就很難獲得一個(gè)好的收成，只能“靠天吃飯”?？?jī)效管理何嘗不是這樣呢，不做細(xì)節(jié)管理，沒(méi)有指導(dǎo)與培養(yǎng)，缺乏溝通與改進(jìn)面談，就不會(huì)有好的績(jī)效。