“特大喜訊：今年的評(píng)議HR部門又是墊底，楊志下臺(tái)了！”

　　武松集團(tuán)的員工都收到了這條群發(fā)的短信，楊志本人也收到了。

　　楊志是武松集團(tuán)人力資源部經(jīng)理，兩年前，他主持制定了集團(tuán)的績效考評(píng)制度，規(guī)定：部門評(píng)議連續(xù)兩年得分最低的，部門經(jīng)理要引咎辭職。沒想到，自己設(shè)計(jì)的制度，第一個(gè)淘汰的人就是自己，真是現(xiàn)代版的“請(qǐng)君入甕”。

　　傘兵空降

　　武松集團(tuán)系一家大型民營集團(tuán)，涉足旅游、餐飲、交通和商業(yè)地產(chǎn)，曾經(jīng)超高速發(fā)展了十多年，有著輝煌的過去。近幾年，由于行業(yè)競爭加劇、勞動(dòng)力成本上升，集團(tuán)的發(fā)展速度大幅度下降，利潤率也隨之大幅下降。為了防止業(yè)績繼續(xù)下滑，提高經(jīng)營水平，董事長兼總裁武松遍訪高人，決定引進(jìn)高端人才，對(duì)企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化改造。

　　獵頭王婆找來了一堆人，武松挑花了眼，感覺張三很不錯(cuò)、李四也很棒，長得都是一付高端人才的模樣，很難判斷。正當(dāng)武松覺得無法取舍的時(shí)候，見到了楊志，讓他從魚與熊掌的困境中走了出來。

　　楊志是一家制造業(yè)外企的行政經(jīng)理，盡管頭銜不高，工作經(jīng)歷也不多，但對(duì)企業(yè)管理還是很有一些獨(dú)特的見解。楊志認(rèn)為，民營企業(yè)改造應(yīng)該從績效考核入手，用制度代替關(guān)系，用數(shù)字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執(zhí)行力，有了執(zhí)行力就有了競爭力。

　　在所有候選人當(dāng)中，武松最認(rèn)可楊志，一是認(rèn)同他的為人，有觀點(diǎn)、敢說話，其他的候選人說話吞吞吐吐，沒有明確的觀點(diǎn)，總是強(qiáng)調(diào)，“管理很復(fù)雜，如何調(diào)整要看具體情況”；二是認(rèn)同楊志的觀點(diǎn)，因?yàn)槲渌杀救讼潞Ｖ笆顷柟瓤h森林公安局的副局長，他堅(jiān)信優(yōu)良的作風(fēng)、鐵一般的紀(jì)律和過硬的本領(lǐng)是企業(yè)的法寶。經(jīng)過一番商談，楊志加盟武松集團(tuán)，擔(dān)任董事長助理，兼總經(jīng)理助理、兼人力資源總監(jiān)、兼人力資源部經(jīng)理。

　　天生惡人

　　楊志到來前，武松集團(tuán)內(nèi)部一團(tuán)和氣，經(jīng)理和員工幾乎都是陽谷縣人，上班時(shí)是同事，下班之后是鄰居，大家抬頭不見低頭見，得饒人處且饒人。

　　高調(diào)上任之后，楊志馬上著手設(shè)計(jì)基于平衡計(jì)分卡的績效考核、360度評(píng)估和部門評(píng)議?？冃Э己酥?，上級(jí)需要把下級(jí)分為甲、乙、丙、丁四級(jí)，每個(gè)部門的甲級(jí)員工不能超過該部門總?cè)藬?shù)的20%，同時(shí)每個(gè)部門的丁級(jí)員工不能少于10%.根據(jù)考核結(jié)果，拉開獎(jiǎng)金分配的差距，根據(jù)20/80法則，80%的獎(jiǎng)金分配給甲級(jí)員工，20%的獎(jiǎng)金分配給乙級(jí)和丙級(jí)員工，丁級(jí)員工沒有獎(jiǎng)金，用這種重獎(jiǎng)、重罰的辦法鼓勵(lì)員工。

　　360度評(píng)估和部門評(píng)議同時(shí)進(jìn)行，并引入末位淘汰制度，對(duì)360度評(píng)估得分最低的人實(shí)行部門內(nèi)部通報(bào)，如果員工連續(xù)兩年360度評(píng)估得分部門內(nèi)最低，則要被除名。

　　部門評(píng)議由員工對(duì)各部門進(jìn)行民主的、不記名的評(píng)議，得分最低的部門，部門經(jīng)理降一級(jí)，如果連續(xù)兩年得分最低，該部門經(jīng)理要辭去職務(wù)，成為普通職員。

　　這一套制度出臺(tái)后，武松集團(tuán)的管理層和員工怨聲載道，說這一套東西破壞了人與人之間的信任，搞得人心惶惶，把所有的經(jīng)理逼成了惡人，而制定這一套制度的楊志，是個(gè)天生的大惡人，甚至不是人。

　　因?yàn)檫@套考核制度，楊志得了一個(gè)“青面獸”的綽號(hào)。

　　兩全其美

　　以考核為重點(diǎn)的改革開始之后，告狀的人把武松的門檻都踢破了。作為總經(jīng)理助理，楊志代替總經(jīng)理考核集團(tuán)所有部門經(jīng)理。他不僅僅嚴(yán)格得近乎苛刻，而且在績效面談時(shí)非常不客氣，在和財(cái)務(wù)部經(jīng)理西門慶談話時(shí)，他甚至說出了這樣的話：“你以為你是誰？還真把自己當(dāng)職業(yè)經(jīng)理??？這點(diǎn)事都做錯(cuò)，我看你只配吃軟飯。如果離開武松集團(tuán)，你還能找到工作，那就真是奇跡！”

　　西門慶哪受得了這個(gè)，跑到副總經(jīng)理潘金蓮面前，一把眼淚、一把鼻涕地哭訴，說是有他沒我，有我沒他。潘副總連哄帶勸，還答應(yīng)為西門官人換一臺(tái)最新的筆記本電腦，才把他給勸住了。

　　潘副總那個(gè)氣啊，跑到董事長那里去告狀：“這個(gè)殺千刀的青面獸，不知天高地厚，把西門慶給惹毛了，他到稅務(wù)局舉報(bào)一下，二叔您都吃不了兜著走。董事長，您可一定要好好管管您的助理。”

　　潘金蓮剛出董事長辦公室的門，人力資源部培訓(xùn)專員牛二又來告狀，說青面獸動(dòng)不動(dòng)就罵人，他用手機(jī)錄了楊志說的一段話：“你這般說話，卻是放屁！你知道什么叫培訓(xùn)嗎？如果你也算是培訓(xùn)經(jīng)理，那我就是玉皇大帝！”

　　武董事長安慰了牛二一番，充分肯定了牛二的學(xué)習(xí)態(tài)度和努力程度，夸獎(jiǎng)了牛二脾氣好、有涵養(yǎng)，并讓牛二把錄音刪除。

　　剛開始，武松還有點(diǎn)擔(dān)心大家都不喜歡楊志，后來發(fā)現(xiàn)楊志罵的都是自己也想罵，但是又不能罵的人。由楊志出面罵人，他罵完之后自己再出面安撫，既教育了員工，又收買了人心，兩全其美。

　　“惡人”職業(yè)化

　　改革推行兩年，集團(tuán)變化很明顯，盡管大家怨聲載道，但是所有經(jīng)理都在學(xué)習(xí)、所有的員工都關(guān)心考核。不管績效考核有沒有作用，這種形式已經(jīng)被大家接受了，對(duì)于獎(jiǎng)金的差異，大家也認(rèn)為是正常的了。

　　隨著改革的深入，大家在情緒上對(duì)楊志的抵觸越來越強(qiáng)烈，連續(xù)兩年把HR部評(píng)為最差部門，楊志被迫辭職。

　　辭職之后，楊志反思得失，覺得自己過于嚴(yán)厲、過于著急，下次再有這樣的機(jī)會(huì)，一定要心平氣和地、有條不紊地推進(jìn)改革，再也不做什么“天生惡人”了。

　　辭職沒幾天，獵頭王婆找到楊志，想約他出來談一談：“楊先生，可喜可賀，您現(xiàn)在是威名赫赫的改革家，一串串的集團(tuán)老總排著隊(duì)想約見您呢?！?/p>

　　楊志說：“王婆啊，您別消遣我了，第一次改革就被說成是天生惡人，搞得半途而廢，算什么改革家。”

　　王婆呵呵一笑：“唉喲，我的楊總啊，您不知道，天生惡人才是您的核心競爭力啊?！?/p>

　　楊志問：“此話怎講？”

　　王婆說：“民營企業(yè)改造啊，非惡人不可。原來弟兄們靠義氣打天下，規(guī)范化了之后，就不能再靠義氣了。但是老板對(duì)弟兄們是有承諾的，也是有感情的，不能不講義氣。這樣的公司，只能從外面引進(jìn)惡人。這樣的人一般干不長，幫助企業(yè)打破傳統(tǒng)的兄弟義氣，建立現(xiàn)代職業(yè)意識(shí)之后，就應(yīng)該離開。這樣的人是職業(yè)惡人，眼下很搶手?！?/p>

　　“職業(yè)惡人？”

　　“對(duì)啊”王婆笑了，“職業(yè)惡人就是專門幫助家族化、半家族化的民營企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化改造的職業(yè)經(jīng)理。像您這樣堅(jiān)持原則、不講情面、就事論事的天生惡人，是天生的改革家，比職業(yè)惡人還要牛哦?！?/p>

　　“哈哈哈，還是王婆您更牛啊，您賣惡人和賣瓜一樣，自賣自夸，頭頭是道，我服了您了。從今天起，我這個(gè)職業(yè)惡人就交給您打理了?！?/p>

　　‖“案例”欄目以HR管理難點(diǎn)或困境為主題，根據(jù)現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境或場景虛構(gòu)創(chuàng)作，其中涉及到的人物及公司均為虛構(gòu)。

　　針對(duì)上述案例，管理專家各抒己見

　　個(gè)性悲劇和專業(yè)敗筆

　　“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤?！边@是改革者必備的勇氣和姿態(tài)，但在當(dāng)前人情重于法理的社會(huì)，激進(jìn)式改革者大多以悲劇收?qǐng)觥?/p>

　　商鞅變法，“治世不一道，便國不法古”，終遭車裂之禍；11世紀(jì)歷史上偉大的改革者王安石，變法失敗，落寞貶謫；張居正生前享盡殊榮，死后備受侮辱等等，個(gè)人認(rèn)為兩點(diǎn)值得深思：一是封建王朝時(shí)代，自居改革者大多成為君王玩弄政治權(quán)術(shù)的工具或犧牲品；二是這些改革者本身在自身個(gè)性先天性缺陷和具體改革措施方面存在致命的缺陷。楊志重蹈了覆轍。

　　楊志以鐵腕式的績效考核為切入點(diǎn)，拉開了該民營集團(tuán)現(xiàn)代化改造的序幕，由于開始得到了董事長的大力支持，表面上一切進(jìn)展順利，但從專業(yè)層面深剖，筆者覺得，除了老板自身引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)識(shí)和實(shí)際操作上的誤區(qū)外，更關(guān)鍵的一點(diǎn)，楊志的職業(yè)素養(yǎng)先天性缺失，而HR專業(yè)又未能真正切入企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營層面，未能體現(xiàn)或提供專業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)。怎樣降成本，怎樣輔助提升業(yè)務(wù)發(fā)展速度改善經(jīng)營，怎樣改變家族化管理模式等等，有太多當(dāng)務(wù)之急的解決方案要出臺(tái)，而非簡單的績效管理革命。楊志作為空降兵在企業(yè)的生存問題尚未著落，不能自保其身，遑論改革成功，“皮之不存，毛將焉附”。

　　在楊志個(gè)性素養(yǎng)的基因里暴露出太多的先天性缺失?！案裎?、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下”是中國傳統(tǒng)文人的價(jià)值取向，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，擁有良好的職業(yè)操守和品德是至關(guān)重要的。楊志急于求成，在工作中缺乏對(duì)職場秩序和潛規(guī)則的起碼了解，由于老板賦予的位高權(quán)重，楊志自始至終擺出君臨天下舍我其誰的架勢，讓人反感，與公司元老的溝通過程中，不但不能采賢納諫，還藐視其功；在推行績效面談的過程中，楊某完全將自己個(gè)性粗魯無禮的一面表現(xiàn)得淋漓盡致！人格魅力大打折扣，能力再強(qiáng)，方案再好也是枉然。職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)杖大小取決于個(gè)人人格魅力的多寡，而不是老板書面或者口頭授權(quán)的大小。

　　大凡改革，總會(huì)觸及一部分人的利益，改革不能僅靠老總或一兩個(gè)人，需要很多力量的支持。楊志是空降兵，群眾根基不穩(wěn)，連手下嫡系都難籠絡(luò)，甚至打擊挖苦，所以更應(yīng)把握時(shí)機(jī)爭取除董事長外的更多力量支持自己，一把令箭走天下，注定改革失敗的宿命。如何讓公司的各層中堅(jiān)力量一起參與配合改革是楊志面前的生死坎，楊志沒有趟過去。

　　當(dāng)然板子打在楊某一人身上，有欠公允。而幕后操縱邀請(qǐng)楊某加盟的老板一直在暗中扮演著玩弄權(quán)術(shù)的角色：自己想說而不方便說的話，讓楊某說；自己想做而抹不開情面的事，讓楊某做。從某種意義上說，大多民營家族式企業(yè)的老板身上都有權(quán)謀思想的烙印，專擅政治權(quán)術(shù)，以一方鉗制另一方的游戲規(guī)則來掌控公司的一切。真正意義上的職業(yè)化管理是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的契約化過程，是基于公司所有者和經(jīng)營者的信任與委托，實(shí)施的專業(yè)化分工管理。職業(yè)經(jīng)理人也應(yīng)該對(duì)工作負(fù)責(zé)，對(duì)職業(yè)珍愛，而不是唯老板馬首是瞻，忠順地服從老板長官意志，是職業(yè)心態(tài)和專業(yè)精神枯竭的表現(xiàn)。

　　發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，著眼于組織長遠(yuǎn)利益的發(fā)展，積極引導(dǎo)老板的正確需求，是一個(gè)真正職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)品質(zhì)所在。楊志在改革中應(yīng)用了一些HR的工具和方法，但專業(yè)功力火候不夠，就楊某推行的基于平衡記分卡的考核來說，考核目的、方案設(shè)計(jì)、考核運(yùn)用上均存在紕漏，員工績效不與個(gè)人部門績效掛鉤，而直接用強(qiáng)迫分布法分配獎(jiǎng)金，憑主觀臆斷； 360度考核本應(yīng)在組織規(guī)范、氛圍和諧的前提下使用，但改革之初，易導(dǎo)致內(nèi)部矛盾，引起猜忌；部門內(nèi)部評(píng)議“以人情定輸贏”，導(dǎo)致“老好人得分、改革者被打擊”，另外績效溝通面談技巧乏善可陳。

　　處理好職業(yè)經(jīng)理人與元老舊臣的關(guān)系，需要老板和職業(yè)經(jīng)理人達(dá)成共識(shí)，規(guī)范引入機(jī)制和授權(quán)適度。清晰界定企業(yè)自身需求，這個(gè)問題看似不難，很多企業(yè)的老板一開始并不知道自己的真正需求是什么？譬如案例中的企業(yè)，由于行業(yè)競爭加劇、勞動(dòng)力成本上升，集團(tuán)的發(fā)展速度大幅度下降，利潤率也隨之大幅下降。從表面上看是利潤方面的問題？但深層分析，是因?yàn)槭袌鲞€是管理方面的原因?qū)е吕麧櫹陆?，換句話說，企業(yè)需引入管理類還是營銷類人才，在選人時(shí)需要區(qū)別。實(shí)際上，職業(yè)經(jīng)理人也有自己的特點(diǎn)，有些人適合制度體系運(yùn)營管理，有些人適合開拓市場。作為企業(yè)老板在人才引入時(shí)首先應(yīng)先清楚自己需要什么樣的人才。除此之外，空降人才，人品絕對(duì)比專業(yè)能力更重要，不能單憑獵頭中介或個(gè)人一面之詞。

　　職業(yè)經(jīng)理人引入后，為了表示對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的信任。許多企業(yè)老板的做法是充分授權(quán)，讓職業(yè)經(jīng)理人放開手腳去做。殊不知董事長或總經(jīng)理的認(rèn)可并不能代表整個(gè)公司的認(rèn)可。特別是企業(yè)的元老們，職業(yè)經(jīng)理人的工作或許原本就是他們從他們手上接過來的，有些授權(quán)更需要職業(yè)經(jīng)理人自己爭取。在處理職業(yè)經(jīng)理人與元老舊臣關(guān)系時(shí)，老板要清楚：家和萬事興，在職業(yè)經(jīng)理人引入的同時(shí)必須安置好創(chuàng)業(yè)元老。一方面為職業(yè)經(jīng)理人施展抱負(fù)贏得空間，同時(shí)也為創(chuàng)業(yè)元老建立合適的退出機(jī)制：“守?cái)傋印苯o老人，“創(chuàng)新路”給新人？？在企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展、新老結(jié)合的過程中，一個(gè)優(yōu)勢互補(bǔ)的富有戰(zhàn)斗力的人才團(tuán)隊(duì)就能誕生，這樣的團(tuán)隊(duì)才能讓企業(yè)真正獲得可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。（江洪明，京信通信系統(tǒng)（中國）有限公司人力資源總監(jiān)）

　　績效管理別做改革“探路石”

　　每一位管理者都不可避免地需要妥善處理來自各個(gè)層面的復(fù)雜關(guān)系。

　　楊志的觀點(diǎn)無懈可擊，措施雷厲風(fēng)行。沒處理好的是對(duì)大環(huán)境的認(rèn)識(shí)和對(duì)人際關(guān)系的把握。除了老板，每一個(gè)管理者，都面臨著與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、與同級(jí)的關(guān)系、與下屬的關(guān)系。任何一層關(guān)系沒處理好，都可能作繭自縛。

　　楊志與老板的溝通應(yīng)該說是成功的，此種風(fēng)格的經(jīng)理人也確受很多老板追捧。有下屬能當(dāng)個(gè)替自己擋“臟活”的惡人，是老板們尤其是家族化企業(yè)老板共同的心愿。何況每位老板都有各自的用人觀，正因楊志的論調(diào)對(duì)武松的想法有著恰到好處的契合，使得他得以脫穎而出。

　　在與同級(jí)和下屬的關(guān)系層面，青面獸卻捅了大婁子?，F(xiàn)在有“大師”言必稱績效管理，殊不知對(duì)諸多企業(yè)而言，績效管理應(yīng)是最終的定海針，而非改革的探路石。

　　毋庸置疑，以前管理越松的企業(yè)，面對(duì)績效新規(guī)反彈會(huì)越強(qiáng)，若控制不了，當(dāng)然改革者引火燒身。

　　恰如對(duì)危重病人須先以湯劑調(diào)理，待病情、精神好轉(zhuǎn)再施以苦口良藥。在當(dāng)今的武松集團(tuán)，不妨先安撫人心，充分肯定團(tuán)隊(duì)以前踏實(shí)肯干的精神，同時(shí)強(qiáng)調(diào)為了幫助企業(yè)走出低迷，需要在和諧的基礎(chǔ)上突出效率（并獲得老板明確的肯定，這點(diǎn)很重要），通過改良獲得從上到下的認(rèn)同后，逐步引入相應(yīng)機(jī)制。

　　筆者憶起曾經(jīng)在某大型制造業(yè)集團(tuán)任生產(chǎn)主管時(shí)推行的制度改良，也是家族化企業(yè)，老板是作風(fēng)強(qiáng)悍的外籍華人，中高層管理者皆與老板十余年共打天下且自成團(tuán)體，生產(chǎn)線員工都是當(dāng)?shù)厝饲遗c集團(tuán)有利益關(guān)系，誰都得罪不起。此前同樣是一團(tuán)和氣，“你好我好大家好”，老板雖知有問題也采取默許態(tài)度。

　　筆者遂從最易見效的6S管理入手。通過對(duì)中層管理者及員工的培訓(xùn)及細(xì)致入微的具體事項(xiàng)指導(dǎo)，讓員工立竿見影地看到生產(chǎn)環(huán)境的明顯改善和產(chǎn)品質(zhì)量的顯著提高，并從中獲得持續(xù)的成就感，此舉也容易得到老板和其他管理者的認(rèn)同。同時(shí)通過糾正員工細(xì)節(jié)規(guī)范入手到導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，及至科學(xué)化管理。最終以大家都能接受的方式實(shí)現(xiàn)整個(gè)管理體系的改良。

　　引用上述案例說明一個(gè)觀點(diǎn)，在我們?yōu)槠髽I(yè)中高層管理者提供咨詢、培訓(xùn)時(shí)會(huì)經(jīng)常提到——不要做讓員工高興的事，要做讓員工尊敬的事。不必追求讓員工說“領(lǐng)導(dǎo)真好”，這句話的潛臺(tái)詞通常是“從來也不管我們”；要讓員工說“我們領(lǐng)導(dǎo)很厲害，但我服，他真有辦法！”而讓員工尊敬的前提之一是——尊重員工。對(duì)楊志，套用一句時(shí)髦的話：“青面”不是你的錯(cuò)，“獸”就是你的不對(duì)了。（楊駿材，北京脈動(dòng)咨詢公司項(xiàng)目主管）

　　績效管理不可迷失方向

　　雖然楊志兩年即敗走麥城，他在武松集團(tuán)的做法還是有些可取之處的。但在績效管理問題上，楊志出現(xiàn)了方向性的錯(cuò)誤。

　　不規(guī)范的民營企業(yè)，沒有明確的制度，或者無法嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度；內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，導(dǎo)致績效難考核，賞罰不分明，執(zhí)行力不高。我們先來看看楊志對(duì)的動(dòng)作。

　　首先，他思路清晰，理念到位。他認(rèn)為，民營企業(yè)改造應(yīng)該從績效考核入手，用制度代替關(guān)系，用數(shù)字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執(zhí)行力，有了執(zhí)行力就有了競爭力。而楊志的這種理念，直接針對(duì)公司的執(zhí)行力，通過打造執(zhí)行力來提高競爭力。而楊志在武松集團(tuán)的實(shí)踐也證明，集團(tuán)變化很明顯，所有經(jīng)理都在學(xué)習(xí)考核制度，所有員工也都關(guān)心考核，大家也很認(rèn)同獎(jiǎng)金的差異。

　　其次，他以績效考核為突破口，轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，對(duì)民營企業(yè)進(jìn)行改造。楊志上任以后設(shè)計(jì)了基于平衡記分卡的績效考核，將員工分成甲、乙、丙、丁四級(jí)，嚴(yán)格控制各級(jí)員工的比例。同時(shí)，重獎(jiǎng)重罰，根據(jù)考核結(jié)果，拉開獎(jiǎng)金分配的差距，將80%的獎(jiǎng)金發(fā)給占員工總數(shù)20%的甲級(jí)員工。楊志抓住績效考核，并沒有對(duì)組織結(jié)構(gòu)大動(dòng)干戈，直接針對(duì)個(gè)人業(yè)績和企業(yè)指標(biāo)，是一種非常有效的管理手段。

　　最后，他堅(jiān)持原則，鐵面無私，不講情面，保證了績效考核的公正和公平。例如，財(cái)務(wù)部經(jīng)理西門慶、人力資源部培訓(xùn)專員牛二等，都是背景頗深的人物，連董事長武松都要讓幾分，但在績效考核時(shí)，楊志毫不留情，點(diǎn)中了他們的軟肋。武松董事長也發(fā)現(xiàn)，這些人都是自己想罵而又不能罵的人。

　　盡管楊志理念正確，堅(jiān)持原則，也抓住了改革的突破口，但仍舊不能擺脫職業(yè)經(jīng)理人的厄運(yùn)，“出師未遂身先死”。問題究竟在何處呢？在績效管理問題上，楊志迷失了方向。

　　第一，指導(dǎo)思想上，從某種意義上講，楊志和武松都把績效管理當(dāng)作“整人”的工具，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的?？冃Ч芾淼哪康牟⒉皇菫榱丝己耍膊皇菫榱酥鬲?jiǎng)重罰，而是為了調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛力，推動(dòng)他們有效地完成本職工作，從而持續(xù)實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。應(yīng)該說，績效管理是一種激勵(lì)的手段和工具，也是實(shí)現(xiàn)公司和員工雙贏的重要途徑。而楊志，卻把重獎(jiǎng)重罰作為績效考核的目標(biāo)，并強(qiáng)制推行末位淘汰和部門評(píng)議，在部門和員工內(nèi)部造成惡性競爭，導(dǎo)致“有他沒我，有我沒他”的排他性局面。董事長武松，也把楊志和績效考核當(dāng)作“整人”和收買人心的工具：由楊志替自己出面罵人、整人，然后自己再輔之以安撫，試圖“兩全其美”。在這種思想的指導(dǎo)下，楊志和武松都忘記了績效考核的本來目的，偏離績效考核的本意越來越遠(yuǎn)，自然就南轅北轍了。

　　第二，缺乏調(diào)研和溝通，績效考核系統(tǒng)沒有結(jié)合武松集團(tuán)的實(shí)際情況，沒有獲得管理層和員工的認(rèn)同，失去了績效管理順利實(shí)施的群眾基礎(chǔ)和輿論氛圍。平衡記分卡、360度評(píng)估、部門評(píng)議、末位淘汰等等，這些都是業(yè)界常用的績效考核工具，可惜楊志沒有認(rèn)真分析武松集團(tuán)的情況，沒有扎扎實(shí)實(shí)的調(diào)查研究，也沒有與關(guān)鍵的部門和骨干員工進(jìn)行溝通，拿來就用，立馬就上，自然水土不服。員工本來對(duì)績效管理就有天生的排斥，而在實(shí)施過程中，楊志又不舉行聽證會(huì)，沒有對(duì)部門經(jīng)理和員工進(jìn)行培訓(xùn)，沒有統(tǒng)一實(shí)施流程和規(guī)范，導(dǎo)致大家理解混亂，怨聲載道。本來一套很好的績效考核工具，卻被大家認(rèn)為“破壞了人與人之間的信任，搞得人心惶惶，把所有的經(jīng)理逼成了惡人”，結(jié)果可想而知。如果楊志能夠認(rèn)真調(diào)研，結(jié)合武松集團(tuán)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出績效考核制度，并與大家深入溝通，指明績效考核對(duì)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展和公司業(yè)績提高的好處，動(dòng)之以情，曉之以理，消除誤解和成見，讓大家接受這套新系統(tǒng)。同時(shí)，制定統(tǒng)一的實(shí)施流程，形成系列文檔，并組織培訓(xùn)和溝通會(huì)，解難答疑，讓大家正確使用，聽取大家的反饋意見，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行適當(dāng)修正。如此一來，推行可能會(huì)順利一些，結(jié)果自然就會(huì)大不相同了。

　　第三，在具體技巧上，楊志的做法也不恰當(dāng)，忘記了績效管理的本源。楊志沒有將武松集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)分解到管理層和員工，沒有指導(dǎo)大家形成個(gè)人的績效指標(biāo)，也沒有讓經(jīng)理與員工共同探討和設(shè)定績效指標(biāo)，更沒有在工作的過程中對(duì)員工進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估和反饋，只是采取“秋后算賬”的辦法，將員工分成甲乙丙丁四等，分別給予重獎(jiǎng)重罰。而在一年僅僅一次的績效反饋面談中，楊志更是粗暴地進(jìn)行人身攻擊，諷刺挖苦，或者破口大罵，完全失去了職業(yè)經(jīng)理人的形象，也將績效面談的目的拋諸腦后。

　　實(shí)際上，績效面談是績效管理的關(guān)鍵一環(huán)，也是實(shí)現(xiàn)公司和員工雙贏的重要渠道。通過面談，經(jīng)理人員能夠幫助被評(píng)估人客觀分析其優(yōu)勢和劣勢，提出建議，共同探討解決方案，以幫助其職業(yè)發(fā)展，并通過實(shí)現(xiàn)員工績效指標(biāo)來完成公司的各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)。面談之前，楊志應(yīng)該回顧被考核人過去一年的基本表現(xiàn)，對(duì)照年初設(shè)定的績效指標(biāo)，給予一個(gè)總體的評(píng)價(jià)；同時(shí)，應(yīng)該客觀分析被評(píng)估人的優(yōu)點(diǎn)、長處、不足之處和存在的問題，給對(duì)方提出建議，并引導(dǎo)被評(píng)估人找到解決問題的方案，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間。這樣，通過績效考核，員工知道了自己的努力方向，制定了行動(dòng)計(jì)劃；而通過員工的不懈努力，武松集團(tuán)業(yè)務(wù)定會(huì)節(jié)節(jié)攀升。

　　堅(jiān)持原則，不留情面，固然是“天生惡人”楊志的優(yōu)點(diǎn)。不過，要從“天生惡人”進(jìn)化為“職業(yè)惡人”，楊志還需要繼續(xù)修煉。（陳德智，IBM人力資本管理高級(jí)顧問）

　　轉(zhuǎn)型中的痛苦磨合

　　“楊志”現(xiàn)象反映了民營企業(yè)轉(zhuǎn)型中的通病。

　　外資企業(yè)與民營企業(yè)有很多區(qū)別：外資企業(yè)更強(qiáng)調(diào)通過完善的管理體系、高效的執(zhí)行力度、順暢的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、合理的組織架構(gòu)幾個(gè)方面共同起作用，提高企業(yè)運(yùn)作效率，推動(dòng)企業(yè)健康向前發(fā)展，類似與案例中提到的“堅(jiān)持原則、不講情面、就事論事”，但在大多數(shù)民營企業(yè)尤其是家族半家族的民營企業(yè)中，講情面、靠人情的情況時(shí)有出現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)章制度形同虛設(shè)，執(zhí)行的效率大打折扣，最終影響到企業(yè)運(yùn)營管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)，再加上外部環(huán)境諸如競爭激烈、原材料價(jià)格、勞動(dòng)力成本猛漲等因素的影響，企業(yè)發(fā)展舉步維艱，案例中的武松集團(tuán)就比較類似。

　　其次，“空降兵”到企業(yè)后，怎么使用的問題?！皸钪尽眮砹酥?，開始逐步規(guī)范人力資源的相關(guān)操作細(xì)節(jié)，引入了諸如平衡積分卡、360度績效考核、末位淘汰制等實(shí)效的管理工具，希望以此明確獎(jiǎng)懲、提高員工隊(duì)伍的積極性，但員工的配合度卻很差，甚至到上司那“告狀”，引發(fā)了一系列“沖突”。其實(shí)就所引入的管理制度本身而言，沒有一點(diǎn)問題，這些制度都是時(shí)下眾多企業(yè)推崇的實(shí)用管理工具。

　　問題出在兩個(gè)方面：一是這些制度在推廣過程中沒有很好地和各個(gè)協(xié)作部門、員工隊(duì)伍進(jìn)行很好溝通。案例中楊志的“你以為你是誰？還真把自己當(dāng)職業(yè)經(jīng)理??？？？我看你只配吃軟飯！如果離開武松集團(tuán)，你還能找到工作，那就真是奇跡！”，這種溝通方法實(shí)在不敢恭維，也不應(yīng)是一位“職業(yè)經(jīng)理人”應(yīng)有的溝通方式，可見“楊志”本人與同事的溝通方法存在極大隱患；二是“武松”本人對(duì)“楊志”及其推廣的制度所持的態(tài)度問題。

　　案例中當(dāng)武松“發(fā)現(xiàn)楊志罵的都是自己也想罵的但是又不能罵的人，由楊志出面罵人，他罵完之后自己再出面安撫，既教育了員工，又收買了人心，兩全其美”，表面上看“武松”與“楊志”一個(gè)唱白臉，一個(gè)唱黑臉，效果挺好，“兩全其美”。但事實(shí)上，如果“唱”不好，反而害了自己，誤了企業(yè)。假如老板本身認(rèn)可“空降兵”的行事風(fēng)格及其出臺(tái)的制度，就應(yīng)該和經(jīng)理人一起，“暗中”“明里”堅(jiān)決堅(jiān)持的予以貫徹、推廣，最終達(dá)到自己預(yù)期的目的，并使其滲入到公司現(xiàn)有的企業(yè)文化。

　　還有一點(diǎn)，案例中“楊志”兼職過多，身份過雜，有時(shí)反而會(huì)使自己、上司行事尷尬，不利于推動(dòng)工作，當(dāng)然這點(diǎn)放在整個(gè)案例中來看，影響并不十分大。

　　最后，民營企業(yè)在追求建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系的進(jìn)程中，常見有兩種方式：引入“空降部隊(duì)”、自我完善。引入“空降兵”，不可回避的因素就是其與企業(yè)的匹配度，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與“空降部隊(duì)”的相互配合，雖然貌似是條捷徑，但磨合的過程會(huì)很痛苦。當(dāng)企業(yè)通過自我完善來提升運(yùn)營管理水平時(shí)，“蛻變”的過程也會(huì)讓企業(yè)備受折磨。具體哪種方式更合適，不可一概而論，必須因時(shí)、因勢合理選擇。（朱良，北京脈動(dòng)咨詢公司項(xiàng)目主管）

　　變革管理，文化先行

　　從武松集團(tuán)的成長生命周期分析，集團(tuán)正處于成長后期，用伊查克。艾迪思（Ichak Adizes）的企業(yè)生命周期理論分析，應(yīng)該是青春期。其顯著特點(diǎn)是企業(yè)成長迅速，在這一階段，企業(yè)必須脫離“人治”的特征，逐步實(shí)現(xiàn)授權(quán)管理、制度化和規(guī)范化管理，才有可能順利進(jìn)入下一個(gè)階段即盛年期。

　　每個(gè)人都想改變世界，但每個(gè)人都沒有想著去改變自己?！蟹?。托爾斯泰

　　企業(yè)變革是“摸著石頭過河”，沒有現(xiàn)成的模式可以照搬。但可以肯定的是，沒有一個(gè)企業(yè)的策略或者計(jì)劃能夠在沒有適當(dāng)?shù)慕M織文化的輔助下能夠成功。因?yàn)槲幕瘺Q定了人們的習(xí)慣，而任何試圖改變組織現(xiàn)有運(yùn)營方式的轉(zhuǎn)型都打破了組織慣常的業(yè)務(wù)模式，并要求個(gè)人改變他們長期形成的習(xí)慣。不幸的是，“每個(gè)人都想改變世界，但每個(gè)人都沒有想著去改變自己”。變革任重而道遠(yuǎn)，處理不當(dāng)就會(huì)遇到障礙甚至是組織成員強(qiáng)烈的抵制。很多企業(yè)由于變革帶來的陣痛過多而無法承受。于是有人驚呼“變，找死；不變，等死?！?/p>

　　對(duì)楊志來說，正是由于忽略了這種文化的影響力而使自己成為變革的犧牲品。

　　古老的社會(huì)學(xué)將人與人之間產(chǎn)生聯(lián)系的方式分為兩種，即社交性與團(tuán)結(jié)性。社交性是指組織內(nèi)成員友善交往的程度，團(tuán)結(jié)性指組織內(nèi)成員之間協(xié)作創(chuàng)利的程度。前者重在“做人”，后者重在“謀事”。這兩種行為在不同的組織/公司內(nèi)，表現(xiàn)的強(qiáng)弱不同，由此就反映出不同類型的組織特征，構(gòu)成不同類型的企業(yè)文化。

　　對(duì)于武松集團(tuán)而言，“武松集團(tuán)內(nèi)部一團(tuán)和氣，經(jīng)理和員工幾乎都是陽谷縣人，上班時(shí)是同事，下班之后是鄰居，大家抬頭不見低頭見，得饒人處且饒人”。表現(xiàn)出明顯的社交性處事原則。這種原則導(dǎo)致的不良結(jié)果就是人們會(huì)容忍低績效，把解決組織效率問題所必須的管理沖突看做是得罪人。

　　而楊志所提出的“從績效考核入手，用制度代替關(guān)系，用數(shù)字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執(zhí)行力”，就是要求管理者從維護(hù)公司績效出發(fā)，不怕得罪人，員工間合作的基礎(chǔ)不再是友情，而是共同的工作目標(biāo)及籍由工作目標(biāo)的完成所帶來的明確的共同利益。這是一種典型的團(tuán)結(jié)性要求。

　　在一個(gè)高度社交性的文化氛圍中推行一種要求高度團(tuán)結(jié)性的管理方式，這是楊志所面臨的根本問題。社交性與團(tuán)結(jié)性本身并不矛盾，不是非此即彼，問題在于楊志不但沒有很好地利用社交性的文化優(yōu)勢為變革服務(wù)，反而站到了文化的對(duì)立面。

　　首先，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)線。任何一種管理變革，必須在變革前對(duì)變革的必要性進(jìn)行解釋說明，樹立變革目標(biāo)，闡述變革的重要性、迫切性及變革對(duì)于公司及員工群體的益處，最大限度地引導(dǎo)員工產(chǎn)生情感上的共鳴，“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”來促進(jìn)變革成功。而楊志顯然是在孤軍做戰(zhàn)，不但普通員工不支持，高層管理團(tuán)隊(duì)也不認(rèn)同，甚至連董事長武松對(duì)于變革也采取在暗中推波助瀾式的支持而不是旗幟鮮明地倡導(dǎo)。這樣改革變成了“空降兵與地面軍團(tuán)的博弈”，失道寡助，空降兵楊志將難以取勝。

　　其次，溝通不充分。溝通是變革管理的關(guān)鍵。有效的溝通不但能夠使員工明確變革的目標(biāo)，同時(shí)也提高他們參加變革的主動(dòng)性。尤其是在社交性較強(qiáng)的公司，持續(xù)的溝通更為重要。對(duì)于骨干人員需要通過一對(duì)一的朋友式討論，讓他們知道變革勢在必行。要分辨那些抱怨、反對(duì)的聲音，因?yàn)檫@些也有可能來自真正關(guān)心公司的人。贏得他們對(duì)組織轉(zhuǎn)型的支持非常重要，一旦他們“拍手稱快”，就會(huì)“奔走相告”，變成變革最有激情的踐行者。而楊志在溝通過程中采取了打擊甚至謾罵的溝通方式，顯然適得其反。不但沒有達(dá)到正向的溝通作用，反而徒生事端，在落人口實(shí)的同時(shí)將自己置于風(fēng)口浪尖。一旦有點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，企業(yè)老板必然會(huì)壯士斷腕。

　　第三，沒有重視團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)。企業(yè)進(jìn)行管理變革的目的，本質(zhì)上是要提高員工績效，提升員工素質(zhì)，這就需要在給部屬誠實(shí)公正評(píng)估的前提下，大量投資開發(fā)部屬潛能。正如韋爾奇所說，淘汰不適應(yīng)的員工，留下來的就得好好培植，讓部屬知道他所長、所短。公司提供訓(xùn)練，改進(jìn)他的短處，加強(qiáng)其專業(yè)技能。而顯然楊志所實(shí)施的管理變革忽略了非常重要的人才培養(yǎng)的環(huán)節(jié)。不但不能從本質(zhì)上解決企業(yè)績效問題，還容易使員工產(chǎn)生企業(yè)僅僅把員工當(dāng)成工具的想法。尤其是在社交性特征明顯的公司，由此而產(chǎn)生的對(duì)企業(yè)的抵觸情緒將更為明顯。

　　總之，變革管理一直被視為是最為重要的3個(gè)營運(yùn)業(yè)務(wù)流程之一。比起其他的組織，但凡能輕松、快速而有效地適應(yīng)變革的組織總是具有明顯的競爭優(yōu)勢。而在變革的過程中那些更為注重文化因素的公司，變革的效果更好。正如艾瑞克。斯哥特所說，“三分之一組織在變革，少有成功。四分之三變革靠領(lǐng)導(dǎo)，而非管理。”（王彥，北大縱橫管理咨詢公司合伙人。）

　　卡莉式“一招鮮”

　　編輯曾給出了幾個(gè)可供選擇的討論角度。其中有一個(gè)角度是：獵頭王婆，她對(duì)楊志的包裝能成功嗎？個(gè)人認(rèn)為：王婆對(duì)楊志的包裝能夠取得成功。

　　楊志是職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人我們說得太多也聽得太多，但詢問一個(gè)本源性的問題：為什么叫職業(yè)經(jīng)理人？首先，要職業(yè)化，就是說當(dāng)經(jīng)理管人，這就是他的工作；其次，具有階段性，今天在梁山明天去黑風(fēng)寨，不同時(shí)間不同地點(diǎn)卻做同樣的事；第三，就是專業(yè)化。

　　那么我們來看看楊志的專業(yè)化體現(xiàn)在哪里？表面看來是罵人，深入點(diǎn)看是能夠罵老總想罵的人，而再深入一點(diǎn)看，就是能夠以強(qiáng)硬的手腕，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施改革，改變家族企業(yè)原有的人情文化，以績效文化為替代。這實(shí)際上是楊志的價(jià)值所在。

　　再來研究一個(gè)問題：楊志所提供的專業(yè)價(jià)值有實(shí)際市場需求嗎？答案是有。家族企業(yè)向來被詬病最多的一個(gè)問題就是：人情大于制度、人治大于法治、只講關(guān)系不認(rèn)結(jié)果。隨著家族企業(yè)的逐步壯大，企業(yè)老板逐步認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題已經(jīng)成為嚴(yán)重阻礙企業(yè)生存和發(fā)展的絆腳石。也正因如此，職業(yè)經(jīng)理人空降家族企業(yè)高管，成為近些年家族企業(yè)一種十分普遍的事情。

　　看一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子。2005年2月9日，由于對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向產(chǎn)生了重大分歧，惠普CEO卡莉向董事會(huì)提出辭職。個(gè)人認(rèn)為，卡莉辭職只不過是因?yàn)樗呀?jīng)完成了自己“做惡人”的歷史使命。

　　卡莉任職6年的時(shí)間，完成了惠普60年以前的年?duì)I業(yè)規(guī)模；改變了惠普產(chǎn)品偏重商業(yè)客戶的市場認(rèn)知度，啟動(dòng)惠普公司消費(fèi)類市場；將惠普以硬件產(chǎn)品為主流產(chǎn)品的形象，注入了管理軟件的活力，先后收購了6家以上的處理軟件公司，并將他們嵌入到自己的產(chǎn)品開發(fā)和商品化中去；將惠普商標(biāo)簡化，使其世界市場接受度最大化；將惠普從一個(gè)以技術(shù)產(chǎn)品規(guī)模衡量自己在市場上地位的公司，變成用市場占有率來衡量自己在市場地位的公司；將惠普公司形象變?yōu)槟贻p、時(shí)尚。這些是卡莉?qū)萜兆龀龅呢暙I(xiàn)，而事實(shí)上這些也正式當(dāng)初惠普公司請(qǐng)來卡莉的主要目的：實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績快速增長、改變惠普傳統(tǒng)文化、為惠普公司注入新的活力以及開拓新的市場。

　　而做出這些貢獻(xiàn)的前提，就是卡莉的“專業(yè)化惡人”式的推動(dòng)惠普改革?！皥?jiān)決、以目標(biāo)為導(dǎo)向；如有必要，毫不留情”，這是當(dāng)年美國《商業(yè)周刊》對(duì)這位商界鐵娘子的評(píng)語。舉一個(gè)簡單的例子，當(dāng)初為了推動(dòng)惠普并購康柏案，她甚至不惜與惠普創(chuàng)始人的兒子翻臉，當(dāng)兼并案最終通過后，她堅(jiān)決把惠普創(chuàng)始人的兒子趕出了董事會(huì)。為了表示革新，她把新惠普的股票代碼由HWP改為HPQ.“到劃清界限的時(shí)候了。”她說。也正因如此，美國媒體曾推出最不受歡迎的“惡女排行榜”， 卡莉被評(píng)為惡女NO.1.

　　雖然卡莉和楊志一樣，最終以“下課”收?qǐng)?，但不意味著從此江湖沒有了他們的位置。因“業(yè)績不理想”而“被迫辭職”的卡莉在辭職后立刻成為各大公司爭搶的對(duì)象，其收費(fèi)在4萬美元以上的演講更是受到眾多企業(yè)家的追捧。這位不但是歷史上第一位，也是到目前為止惟一一位曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)一家躋身《財(cái)富》20強(qiáng)企業(yè)的女人，最近再次出現(xiàn)在人們的視線，此時(shí)她的主要任務(wù)是：幫助共和黨的總統(tǒng)候選人麥凱恩在明年入主白宮。