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單泓達:生意人到企業(yè)家的必經之道（轉載馬力博士）

2016-01-20 45812

中國有5300多萬家企業(yè)，絕大部分企業(yè)家都把企業(yè)系統(tǒng)這輛車當出租車來用，辛苦地重復著一擔一擔的拉人生意，而沒有發(fā)揮企業(yè)系統(tǒng)這輛車可以拉任何更有價值物品的功能。有如一個農民，沒有把精力放在把自己的土地實現最大化上，不去研究他的土地應該種西紅柿還是應該種藥材？應該種花草還是應該種房地產？也就是應該把重點精力放在研究目標客戶需求、深挖客戶隱性需求,種市場競爭的空白點與薄弱點上。
       馬力博士集合其將兩大企業(yè)運作上市和參與第三家企業(yè)聯合上市的經驗（其中一家市值從0.15/股到2.86/股，第二家從3.8元人民幣/股到42美元/股，三家上市企業(yè)市值總計兩百億以上），通過北京合正共贏投資集團組建了集專家學者、產業(yè)管理專家、政府行業(yè)管理專家于一體的“機構合作平臺“，成為為民營企業(yè)提供快速成長服務的“中國企業(yè)醫(yī)院“，傳播民營企業(yè)從小微企業(yè)快速成長為上市企業(yè)的戰(zhàn)略管理之道。

一、破解財富流向秘訣，尊重財富創(chuàng)造規(guī)律
       世界80%的財富控制在20%人的手里，而80%財富中的很大比例都控制在猶太人的手中。如果猶太人有上蒼佑護，就不會遭受希特勒時期的滅頂之災，可見，佑護猶太人的并非某種非意志原因，而是解讀市場規(guī)律的“經書”——是他們尊重市場規(guī)律的商業(yè)文化意識。而中國有許許多多的企業(yè)家都期盼找到一部能一夜暴富和控制企業(yè)同仁執(zhí)行力的“武功秘籍”。于是，今天去學某種智慧、明天去偷某種執(zhí)行力、后天去學某種修煉……他們學得越多，導致他們與本企業(yè)管理層的距離就越大、與管理層的距離越遠，相互的矛盾就越深，企業(yè)家的不滿和怨氣就越大。他們把政治家的高度、科學家的智慧、運動員的敏捷、禪家的修煉集合為一個自己想要的“偶像”和“標準”。孰不知這樣一個集合體其實是一個前無古人、后無來者、中外皆無的怪物。
       中國的企業(yè)想要快速成長，必須充分尊重市場運行規(guī)律和企業(yè)管理的科學軌跡，學習企業(yè)成長的“交通法規(guī)”，知道哪里禁行、哪里禁左、哪里是單行線、哪里是限速路段、哪里是轉彎慢行、哪里可以快速行駛，更要知道企業(yè)系統(tǒng)這輛車的本身性能和運載能力及保養(yǎng)時限。企業(yè)家的駕駛能力決定了企業(yè)系統(tǒng)這輛車的行車速度和行車風險。

企業(yè)家實現快速成長必須具備的三大能力：

提升企業(yè)家快速成長的三大能力與企業(yè)績效的內在關聯，可用下圖來表達：

二、商業(yè)文化決定強弱，公司治理決定未來
       俗話說：“主帥無能，累死三軍“。在企業(yè)競爭的“草原”上，你的企業(yè)是條猛虎，還是群狼？是快速獵殺的獵豹，還是任人宰割的羚羊？完全取決于企業(yè)家的商業(yè)文化和公司治理能力。
       企業(yè)家對手中生產資料的運用能力，有如農民對土地的運用能力，其關鍵在于農民在謀劃種什么的時候，是怎樣一種思維。農民的思維是“我會種什么”和“身邊的人大都種什么”？商人的思維是“誰才是享受我的能力的買主”？和“他們都需要什么”？換句話就是,農民是“我會種什么”和“賣給誰”？商人是“先找到出大錢的人”，再決定“種什么”？
       不同的思維產生不同價值的勞動成果。農民種西紅柿在當地集市賣給農民；商人包裝成水果賣給城市商場；企業(yè)把西紅柿打爛，換個名叫番茄醬，換個包裝賣給飯店。有的農民種糧食和蔬菜；有的農民種水果和花草；有的農民種藥材，有的農民種“房地產”，他們都擁有同樣的生產資料，卻因商業(yè)文化的層級而導致產出能力的不同。
       我們許多的企業(yè)家處在農業(yè)文化的層面上，因不舍得花精力去拆解在產業(yè)鏈的層級上哪個鏈條能產生高附加值的問題，使得自身企業(yè)一直處在生產“西紅柿”的層面。中國中小企業(yè)的產業(yè)升級之路就在于拆解這一難題。
       公司治理一詞對眾多企業(yè)家而言可稱得上一道怪題。多數企業(yè)家都認為自己懂公司治理，事實上，許多企業(yè)直到上市之后，才搞懂公司治理到底是怎么一回事。
      創(chuàng)業(yè)打拼的階段，大家都能稱兄道弟，一旦發(fā)點小財之后，有的小富即安想當“豬八戒”回高老莊成親；有的再也受不了創(chuàng)業(yè)的磨難而回到快樂的“花果山”；有的想當“沙和尚”，挑個擔子就能混出個“佛”樣來。特別是企業(yè)一旦上市之后，大家的原有“使命”、“愿景”和海誓山盟就立即化為烏有。由于缺乏對暴富之后的承受心理，“上市”之后，不少都上演了“李自成大軍進城后縱欲橫行”的丑劇。這對于仍想去西天“取經”的“唐僧”而言，就必須面對兩大難題：一是如何面對“將軍卸甲、割地封侯”的股東合作者。他們都想拋售股票而另立“私灶”，毫不顧忌他們拋售股票給企業(yè)造成“股值大跌”的結果；二是如何處理這些“身在曹營心在漢”的過往“功臣”？他們的魂已離開企業(yè)，身子仍占著“茅坑”，他們既不干活，又不允許你進行“高層換血”……
企業(yè)家你到這種地步再學習“公司治理”還來得及嗎？
三、商業(yè)模式決定創(chuàng)富的能量
       有的企業(yè)家一味強調團隊的執(zhí)行力，今天找個專家來給同仁講“企業(yè)文化”，明天找人做“精神激勵“，有的不惜用”畫餅“來給大家”充饑“，有的真的拿出股份來買眾人的精神。他們從不思考一味地強調執(zhí)行力，其實就是把責任拋給下邊，卻不懂得企業(yè)幾乎所有的關鍵性錯誤都是來自決策的過失。其中，最重要的是商業(yè)模式的設計。因為，商業(yè)模式如同軍隊的“陣法”和“攻擊戰(zhàn)術”，也有如下棋的“棋譜”。這些內容都是需要在企業(yè)運行之前的必做功課。眾多企業(yè)家由于信奉“管理就是管人，事情都是靠人來做的”和“行動永遠比完美更重要”，尤其是在前二十年中國作為發(fā)展中國家，企業(yè)家憑膽量和市場機會就容易成功，導致他們更加信奉“行動永遠比完美更重要”。他們還沒有搞明白滿清大軍的鐵騎馬隊是何等英勇。卻在八國聯軍的火槍隊面前橫尸遍野。企業(yè)家一旦能夠給企業(yè)提供八國聯軍的“火槍”，恐怕比清軍提供給鐵騎的“不怕死”精神更具效力。因為，在產業(yè)發(fā)展的商場上，生產力才是生產關系發(fā)展的標志。
企業(yè)商業(yè)模式，就是企業(yè)創(chuàng)富所必備的生產工具?？梢杂靡韵聢D形來詮釋（商業(yè)模式六步法）：

四、構建系統(tǒng)才會擁有組織能力

如果說決策能力避免“主帥無能累死三軍”，而業(yè)務能力是實現“使有限的資源實現價值最大化”，那么，基于系統(tǒng)構建而實現的組織能力，一定也具有實現特殊功能的模型。

標準作業(yè)體系由五大部件構成：

絕大多數企業(yè)存在“虛職責、假制度、偽流程”的現狀，眾多企業(yè)家都以傳統(tǒng)的經驗取代了科學的工業(yè)化的崗位作業(yè)標準。一個崗位到底需要做多少件事，用多少人？他們并不清楚，人員一多，頭緒就多，不僅效率低，而且導致因職責不清而無法實現把崗位經驗切割成標準作業(yè)的流程。流程一亂，績效考核就無法建立標準。
       如何實現用規(guī)范的流程降低對人的經驗的依賴；用流程和規(guī)范的力量減少員工人數，形成“人員減少、效率提高；工資提升、成本降低；職責清晰、文化改變”的驅動鏈。構建這樣一條驅動鏈，意味著構建了一個規(guī)范化作業(yè)的“旗艦店模板”實現企業(yè)業(yè)務復制并構建連鎖加盟模式，就是一件很容易的事了！
       假如一個崗位的職責應當設定為做10件事，而企業(yè)因不懂得“因事設崗、因崗定責、因責選人、因能命級、因級定薪、因果取酬”的管理法則，就會把該崗位職責定為做5件事或者12件事，一旦定多就會造成質量降低或人員流失；一旦定低，該崗位應當發(fā)生的那5件事要么由其領導來替補（領導忙死，員工閑死）；要么增加一個崗位人員（人浮于事，無事生非）。更為重要的是，一個崗位一旦設為兩人，按照行業(yè)工資標準就會增加一倍成本。如果企業(yè)認識到這一點，就會用一套標準來設立職責，就會把兩人變成一人——產生以下結果：如果兩人，每人1500元/月工資，變成一個人意味著同樣成本下每人可發(fā)3000工資，為了避免同行業(yè)的攻擊，可不發(fā)3000元，而實發(fā)2200元。你會發(fā)現，你的這一舉措實現了“人員減少，效率提高，工資上漲，成本降低”（每人少發(fā)了800元）的管理效能，更重要的是，從此，同仁們再也不比誰一天做了五件事，而比一天誰做了十件事——企業(yè)文化得到了修復，人均創(chuàng)收能力得到提升。否則，會因為選人標準不清，使企業(yè)人員素質逐年下降，變成“一窩兔子”。
       職責一旦清晰，流程就真地流了起來；效率就會升高，再按照“下游是上游的上帝”規(guī)則，你的管理人員再也不需要那么多了！
      流程一旦真正地流轉起來，考核標準才能被分解為真正有效的績效考核標準。一旦輔以“決策機制、運營機制、分配機制、管控機制”和企業(yè)文化的契合，靠經驗維系的領導崗位就會被標準作業(yè)流程所取代。企業(yè)從此不再被經驗者控制，而靠標準化的系統(tǒng)實現復制，不僅擺脫了“企業(yè)能人”的綁架，使決策者的決策真正得以貫通，更能夠實現真正的企業(yè)改制。

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