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單泓達(dá): 【中國企業(yè)醫(yī)院】系統(tǒng)解決方案（轉(zhuǎn)載馬力博士）

2016-01-20 45606

【中國企業(yè)醫(yī)院】系統(tǒng)解決方案
1、“商業(yè)系統(tǒng)律動”的詮釋
讓企業(yè)系統(tǒng)圍繞著戰(zhàn)略決策產(chǎn)生同一頻率的戰(zhàn)略行動
2、商業(yè)系統(tǒng)——戰(zhàn)略決策體系與管理機(jī)制的升級
1）戰(zhàn)略決策體系升級——戰(zhàn)略決策的三大杠桿：
A、商業(yè)文化：
          對于農(nóng)業(yè)文化根深蒂固的中國企業(yè)家而言，如何將“原材料級”的產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)升級為“深加工級”的產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)？取決于在“產(chǎn)業(yè)鏈”和“價(jià)值鏈”的交匯點(diǎn)找到一個(gè)讓產(chǎn)業(yè)升級的“藏金點(diǎn)”，進(jìn)而把“藏金點(diǎn)”挖大而形成金礦——進(jìn)入高利潤區(qū)而實(shí)現(xiàn)財(cái)富的持續(xù)創(chuàng)造。從中感悟?yàn)楹我惠v名跑車價(jià)值3500萬要用中國的5萬只羊兌換價(jià)值，從而走出3500萬的名車由“意大利設(shè)計(jì)、法國生產(chǎn)、德國銷售、中國購買”的誤區(qū)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)從農(nóng)民賣西紅柿到企業(yè)賣“番茄醬”的商業(yè)模式升級。
B、方向定位：
          方向定位有如企業(yè)選擇向北還是向南走，向北走要準(zhǔn)備棉衣，要穿越冰山，要與野生動物搏斗；向南走要準(zhǔn)備雨具，要會游泳……企業(yè)從構(gòu)建之初，就要選定“當(dāng)豬賣、當(dāng)兒子養(yǎng)、當(dāng)產(chǎn)品做”的戰(zhàn)略目標(biāo)定位，當(dāng)豬賣就是戰(zhàn)略退出，俗稱“上市”，也就是釋放股權(quán)換取資本，靠外部資源孵化自身企業(yè)——這就決定了投資方與運(yùn)營方分離的機(jī)制；如果“當(dāng)兒子養(yǎng)”就要設(shè)計(jì)因股權(quán)把持過嚴(yán)導(dǎo)致的企業(yè)放大速度和企業(yè)未來傳承的問題?！袄谴蚴袌?，狗看家”，你是否擁有李嘉誠那樣兩個(gè)“打市場”和“看家”的接班人？如果“當(dāng)產(chǎn)品做”，你是否擁有國美和蘇寧那樣構(gòu)建機(jī)制的胸懷？
2）公司治理：
        企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定位——“當(dāng)豬賣、當(dāng)兒子養(yǎng)、當(dāng)產(chǎn)品做”的不同，決定了公司治理模式和決策機(jī)制設(shè)計(jì)的差異。決策資源和決策力量源于機(jī)制的設(shè)計(jì)?！爱?dāng)豬賣”要構(gòu)建開放式平臺，那就需要配備“三會體制”——股東會、董事會、總裁決策會。三者之間的獨(dú)立權(quán)限和相關(guān)權(quán)限的設(shè)計(jì)就決定了企業(yè)后續(xù)的運(yùn)行績效?！爱?dāng)兒子養(yǎng)”要構(gòu)建集權(quán)式平臺?！爱?dāng)產(chǎn)品做”要構(gòu)建基于產(chǎn)業(yè)布局和跨行業(yè)整合的供需鏈平臺。
3、管理機(jī)制升級
           決策機(jī)制如何運(yùn)用公司治理的杠桿驅(qū)動長期合作者像簽了“賣身契”似的激情燃燒，形成組織責(zé)任到個(gè)體業(yè)務(wù)的對接？運(yùn)營機(jī)制如何驅(qū)動企業(yè)系統(tǒng)像機(jī)器一樣地把個(gè)人經(jīng)驗(yàn)切割成規(guī)范流程？分配機(jī)制如何用增值服務(wù)和增值收入取代與競爭對手雷同的薪酬體系？管控機(jī)制如何用系統(tǒng)性的機(jī)制文化取代傳統(tǒng)的“雙向激勵(lì)文化”？
4、系統(tǒng)——企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)與企業(yè)文化的升級
1）企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)升級（系統(tǒng)決定企業(yè)財(cái)富復(fù)制的能力）
      運(yùn)營系統(tǒng)就是一臺復(fù)制器——建立一套規(guī)范化作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)體系（能夠復(fù)制的旗艦店模板）
標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)體系由五大部件構(gòu)成：

2）企業(yè)文化升級（企業(yè)文化決定驅(qū)動同仁激情燃燒的能力）
         不同的產(chǎn)品和服務(wù)決定了企業(yè)的管理模式和未來戰(zhàn)略。例如：小飯館和咖啡館同屬服務(wù)行業(yè)，但是兩者的產(chǎn)品不同決定了服務(wù)的方式和服務(wù)流程的不同，進(jìn)而決定了兩者的服務(wù)文化不同，繼而導(dǎo)致了他們所用的人的能力不同和價(jià)值取向不同，上述一切會導(dǎo)致兩者的管理模式和實(shí)施戰(zhàn)略的不同。因此，不同的產(chǎn)品和服務(wù)需要不同的企業(yè)文化來維系其組織的氛圍。但是，無論哪種產(chǎn)品和服務(wù)，需要的企業(yè)文化都只能遵從一個(gè)軌跡——價(jià)值驅(qū)動（同仁與企業(yè)與客戶共贏的文化）
                       真正的系統(tǒng)體現(xiàn)于對客戶的愛——客戶滿意度
                       真正的管理體現(xiàn)于對同仁的愛——同仁滿意度
                       真正的職業(yè)體現(xiàn)于對崗位的愛——企業(yè)滿意度
                       真正的責(zé)任體現(xiàn)于對社會的愛——社會滿意度
       因?yàn)?，滿足客戶需求等于創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，企業(yè)是通過產(chǎn)品和服務(wù)才能讓客戶滿意，才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值，而產(chǎn)品和服務(wù)是同仁創(chuàng)造的，同仁不滿意就會把這種不滿意注入到產(chǎn)品和服務(wù)之中，必然影響到客戶的認(rèn)知，因此對同仁的失愛等于注入了對價(jià)值創(chuàng)造的風(fēng)險(xiǎn)，等于與價(jià)值過不去；當(dāng)客戶滿意了同仁也滿意了，同仁也應(yīng)當(dāng)懂得其給客戶創(chuàng)造的價(jià)值工具和實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的平臺都是企業(yè)提供的，因此，要想持續(xù)自身的創(chuàng)造能力和創(chuàng)造價(jià)值，就要愛崗敬業(yè)，讓投資者取得投資回報(bào)；最終要讓客戶同仁和企業(yè)都要明白他們所能實(shí)現(xiàn)的一切價(jià)值創(chuàng)造過程，都是依賴社會各行各業(yè)共同創(chuàng)造的社會環(huán)境和生產(chǎn)工具而實(shí)現(xiàn)的，因此，每個(gè)人都有責(zé)任保護(hù)這份經(jīng)過多少代人創(chuàng)造才獲得的生存環(huán)境。
5、律動——商業(yè)模式與產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的升級

1）商業(yè)模式升級
機(jī)會成本的原理告訴我們當(dāng)賣A產(chǎn)品一天盈利100元，而賣B產(chǎn)品一天盈利200元時(shí)，如果你賣A產(chǎn)品等于虧損100元，眾多人都以為是能力問題，因此始終重復(fù)著賣一份產(chǎn)品賺一次錢的經(jīng)營行為。如何在產(chǎn)業(yè)鏈上找到從賣100元的產(chǎn)品進(jìn)入到盈利200元的高利潤區(qū)，如何在所賣產(chǎn)品的價(jià)值鏈上獲得從一次性收入到多次性收入的增值利潤？這就需要找到業(yè)務(wù)中的“藏金點(diǎn)”，繼而通過減少交易環(huán)節(jié)和挖掘增值服務(wù)來實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，并以有效的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)對競爭對手的“阻隔”，接著要通過系統(tǒng)的構(gòu)建把崗位經(jīng)驗(yàn)變成可以復(fù)制傳播的“營銷復(fù)制器”，還要以核心資源管控復(fù)制過程，避免產(chǎn)生方向偏離。最終把價(jià)值的創(chuàng)造能力轉(zhuǎn)化為進(jìn)入更高價(jià)值創(chuàng)造的市場區(qū)域，放大價(jià)值的效能。
2）產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略——產(chǎn)業(yè)布局與戰(zhàn)略運(yùn)營升級
憑借前三十年的市場機(jī)會淘金而進(jìn)入“企業(yè)家”圈子的“機(jī)會型企業(yè)家”很多，憑借多年的經(jīng)驗(yàn)來管理企業(yè)運(yùn)營、憑借信息不對稱的市場機(jī)會來規(guī)避競爭，是中國前30年的“牛市”成就了今天企業(yè)家的偉大。遇到今天產(chǎn)業(yè)升級的門檻，眾多企業(yè)家要么以“多元化”來應(yīng)對，結(jié)果是“撒一顆種子，還要賠上一堆肥料”——費(fèi)時(shí)、費(fèi)工、費(fèi)心、費(fèi)錢；要么轉(zhuǎn)行去搞“投資”，結(jié)果多是白交學(xué)費(fèi)，要么是守株待兔，把前面賺的錢又都賠進(jìn)去了；要么是給銀行打工，給面子打工……以產(chǎn)業(yè)布局的思維和12種戰(zhàn)略的系統(tǒng)運(yùn)用，以最小的代價(jià)而實(shí)現(xiàn)上下游資源和跨行業(yè)資源的整合，借助資本的力量，實(shí)現(xiàn)把資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為資本，繼而通過資源整合實(shí)現(xiàn)資本放大，已成為企業(yè)家跨越產(chǎn)業(yè)升級門檻的必修課。

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