盡管核心創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中的作用很突出，媒體報道也經(jīng)常突出個人作用，但團隊創(chuàng)業(yè)還是比較普遍的。創(chuàng)業(yè)是在資源高度約束下對機會的追尋與開發(fā)，組建創(chuàng)業(yè)團隊本身就是資源整合的過程。因此，創(chuàng)業(yè)團隊組建及其動態(tài)演化是創(chuàng)業(yè)研究關(guān)注的重要課題，《管理學(xué)家》雜志推出“中國企業(yè)創(chuàng)始人分手調(diào)查”項目很有意義。

　　創(chuàng)業(yè)團隊在組建時一般要考慮兩個基本問題：互補性和沖突。關(guān)于互補性，一個基本的原則是在理念、價值觀等方面要高度相似，即所謂的志同道合，這一點“萬通六君子”做得不錯，這也是該團隊能夠維持的重要原因。在突出志同道合的基礎(chǔ)上還要考慮在技能、經(jīng)歷、經(jīng)驗等方面要體現(xiàn)互補，要有差異性，這樣才有助于創(chuàng)新，才能做到資源整合。從案例信息看，“萬通六君子”在這方面似乎體現(xiàn)得不夠好，更多的還是相似性。這也是團隊在運行中盡管總能夠克制情感性的沖突（論人不論事的沖突），但并不意味著情感性沖突不存在，怨言和投票表決等就已經(jīng)說明這一點。從案例信息看，“萬通六君子”似乎缺乏富有建設(shè)性的認(rèn)知性沖突（簡單地說是論事不論人的沖突），這顯然與創(chuàng)業(yè)團隊組建更多地突出了相似性有關(guān)。

　　當(dāng)然，上述問題的存在也是客觀的，甚至帶有必然性。因為創(chuàng)業(yè)具有顯著的不確定性，需要承擔(dān)風(fēng)險，團隊組建偏重相似性也是正常的。這就需要在運行中予以彌補，即對創(chuàng)業(yè)團隊進(jìn)行合理的調(diào)整，這是很難的工作，而在實踐中則需要創(chuàng)業(yè)者特別注意。美國企業(yè)家老洛克菲勒有句名言：“建立在商業(yè)基礎(chǔ)上的友誼永遠(yuǎn)比建立在友誼基礎(chǔ)上的商業(yè)更重要?！庇捎谖覈膫鹘y(tǒng)文化的影響，我們更多的是注意友誼，萬通采取“梁山泊模式”的“座有序，利無別”就很典型。在創(chuàng)業(yè)階段，因為不確定性等因素，創(chuàng)業(yè)團隊往往習(xí)慣于用道義凝聚成員，但這缺乏持續(xù)性，也不穩(wěn)定，最后還是需要依靠商業(yè)規(guī)則和制度的力量來妥善地解決。

　　團隊是當(dāng)今時代倍受推崇的名詞。與群體相比，優(yōu)秀的團隊其成員是互補的，缺了誰都不行，因此更具有戰(zhàn)斗力；一般的群體，其成員往往是互替的，離開誰也都無傷大局。但團隊畢竟不能等同于組織，企業(yè)和事業(yè)的發(fā)展歸根結(jié)底還要靠組織的力量，需要培育出組織能力。也就是說創(chuàng)業(yè)者要把創(chuàng)業(yè)團隊引導(dǎo)發(fā)展成組織，在組織的框架中仍然可以允許甚至有必要發(fā)揮團隊的力量。為此需要構(gòu)建必要的管理機制，盡管可以不太成熟和規(guī)范。對此，萬通的創(chuàng)業(yè)者們似乎做得并不夠。

　　對萬通六君子分手的方式而言，“江湖方式進(jìn)入，商人方式退出”是非常好的概括，但其中江湖方式是如何向商人方式轉(zhuǎn)化的，估計絕不會僅僅因為關(guān)鍵人物張欣的加入和聽幾次理論講解那么簡單。