企業(yè)集團組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務(wù)管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。
目前我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在諸多弊端，不適應(yīng)企業(yè)集團健康發(fā)展的要求。如何構(gòu)建我國現(xiàn)代企業(yè)集團的財務(wù)管理新模式，以適應(yīng)企業(yè)集團的健康發(fā)展，是擺在理論工作者特別是實踐工作者面前的重要課題。
一，企業(yè)集團財務(wù)管理模式的目標(biāo)主要：
1.良好的效益。成本―效益觀念的核心是要求企業(yè)耗用一定的成本應(yīng)取得盡可能大的效益，在效益一定的條件下應(yīng)最大限度地降低成本。按成本效益觀念的要求，實現(xiàn)籌資成本最少化、投資效益最大化和資金分配最優(yōu)化。
2.風(fēng)險與效益均衡。獲取收益是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)經(jīng)營的基本出發(fā)點，而風(fēng)險則是由未來情況的不確定性和不可預(yù)測性引起的。風(fēng)險與收益均衡觀念的核心是要求企業(yè)不能承擔(dān)超過收益限度的風(fēng)險，在收益既定的條件下，應(yīng)最大限度地降低風(fēng)險。
3.資源合理配置。資源合理配置觀念的核心是要求企業(yè)的各相關(guān)財務(wù)項目必須在數(shù)額上和結(jié)構(gòu)上相互配套與協(xié)調(diào)，保證人盡其才，物盡其用，獲得滿意的效益。
4.重視人力資源。現(xiàn)代化企業(yè)的競爭首先是人才的競爭，人力資本將成為決定企業(yè)乃至整個社會和經(jīng)濟發(fā)展的最重要資源。在企業(yè)集團內(nèi)部建立起人力資源的利潤分配的分享制度，將更有利于強化他們的主人翁意識，充分調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。也才能使財務(wù)管理向縱深發(fā)展。
二、我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式存在的弊端：
目前我國部分企業(yè)集團仍然實行傳統(tǒng)的分散型財務(wù)管理，存在著財權(quán)多層次分割、過度分散與失控、信息不能及時充分共享、利益互不兼容的多級法人治理結(jié)構(gòu)、成員企業(yè)目標(biāo)的逆向選擇、整體綜合競爭力低下等等問題，這與現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)相悖。在經(jīng)濟發(fā)展的今天，“分散”式的財務(wù)管理對集團型企業(yè)的管理需求來講已經(jīng)存在一些不適用性，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
（一）財務(wù)組織機構(gòu)一元化。目前我國企業(yè)集團財務(wù)管理和會計工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體同一，沒有按財務(wù)和會計兩類分設(shè)機構(gòu)，使得機構(gòu)運行呈現(xiàn)低效性和高風(fēng)險性。這種財務(wù)管理和會計工作不分的做法，未能高度重視財務(wù)管理，未能有效發(fā)揮財務(wù)管理對企業(yè)集團健康發(fā)展的促進和導(dǎo)向作用。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的健全完善，企業(yè)集團理財活動和會計工作日益復(fù)雜化，財務(wù)和會計相混亂的局面已經(jīng)不能適應(yīng)新的情況了，財務(wù)和會計分離顯得十分必要。
（二）資金管理體制不完善。主要表現(xiàn)在：第一，資金籌措渠道單一。企業(yè)集團發(fā)展所需資金絕大部分依靠銀行貸款，尚未形成適應(yīng)新形勢的融資渠道和方式，資金來源不足，集團的規(guī)模擴張和高速發(fā)展受阻。第二，資金投向不合理。目前企業(yè)集團缺乏較完善的投資管理體制，不重視投資的戰(zhàn)略性規(guī)劃和科學(xué)管理，集團總部與成員企業(yè)的投資責(zé)任分工不明確，成員企業(yè)存在嚴(yán)重的亂投資問題，無法實現(xiàn)規(guī)模效益。第三，資金運用低效。由于目前行政命令式而非實質(zhì)性組建企業(yè)集團，形成集團內(nèi)部各成員仍嚴(yán)格劃分勢力范圍，較難實現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，難于發(fā)揮大集團大資金的作用。
（三）成本管理體制缺乏有效約束機制，成本居高不下。成本管理是企業(yè)集團財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容，目前我國企業(yè)集團在成本管理體制上不健全，主要表現(xiàn)在以下方面：第一，成本開支范圍不統(tǒng)一，成本核算體系不規(guī)范；第二，成本管理行為短期化；第三，不重視成本控制與管理，成本過高，企業(yè)集團在市場中的競爭能力受到影響，不利于企業(yè)集團的發(fā)展。
（四）利益分配機制不規(guī)范，利益分配不合理。當(dāng)前我國企業(yè)集團還沒有形成真正的以股份制為主要形式的規(guī)范的利益分配機制，企業(yè)集團利益分配不公平、不合理，主要表現(xiàn)在：苦樂不均，搞利己主義；吃大鍋飯，搞平均主義；投而無收，搞形式主義。
（五）財務(wù)控制機制不完善。表現(xiàn)在：第一，約束監(jiān)督機制運轉(zhuǎn)不力，主要是約束動力不足，企業(yè)管理機構(gòu)職能不健全；第二，財務(wù)監(jiān)管失控，企業(yè)集團組織規(guī)模日益擴大，原有的財務(wù)監(jiān)控體制和財務(wù)監(jiān)督制度不能滿足需要，缺乏必要的規(guī)章制度，無章可循，無法可依。
三，企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇分析
總的來看，企業(yè)集團公司對集團內(nèi)成員單位的財務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集團總部指導(dǎo)下的分散管理”三種。
（一）“集權(quán)式”財務(wù)管理模式
集權(quán)式的特點：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
集權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)點：（1）便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；（2）有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)；（3）有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；（4）有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。集權(quán)式企業(yè)集團的財務(wù)管理的缺陷：（1）財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；（2）高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
（二）“分權(quán)式”財務(wù)管理模式
分權(quán)式的特點主要表現(xiàn)為：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。
分權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)點；（1）子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會；（2）減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。分權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的缺陷：（1）難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；（2）弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題；（3）難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。
（三）集團總部指導(dǎo)下的分散管理
絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，集團總部指導(dǎo)下的分散管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。
現(xiàn)實中企業(yè)集團確立財務(wù)管理模式時應(yīng)考慮以下因素：
1.發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權(quán)管理。
2.股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財務(wù)決策權(quán)的集中度與其對子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司在財務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對集中的財務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務(wù)管理權(quán)限會相對分散。
3.企業(yè)文化?？毓晒矩攧?wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務(wù)管理方法和經(jīng)驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務(wù)管理模式的確立。
4.競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟的國際化發(fā)展，集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團還要根據(jù)市場競爭情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財務(wù)管理權(quán)限。
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