摘自：唐東方　著：《戰(zhàn)略對(duì)決》，中國經(jīng)濟(jì)出版社

【本文摘要】

成功的企業(yè)，總能抓住市場(chǎng)變革的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，把握與適應(yīng)市場(chǎng)變化，以保持企業(yè)經(jīng)久不衰的生命力。比亞迪就是這樣的企業(yè)，從最初從事的是電池制造業(yè)務(wù)，拓展到主要從事二次充電電池業(yè)務(wù)、手機(jī)部件及組裝業(yè)務(wù)，再拓展包含傳統(tǒng)燃油汽車及新能源汽車在內(nèi)的汽車業(yè)務(wù)，再拓展到太陽能發(fā)電、儲(chǔ)能電站，就像袋鼠一樣，每一步的跳躍都非常巨大，但始終以技術(shù)為突破口，一次次都在新行業(yè)、新領(lǐng)域中果斷進(jìn)駐與快速崛起。目前，比亞迪在電池、手機(jī)部件與組裝、汽車、新能源行業(yè)都已經(jīng)處于領(lǐng)先地位。2010年，比亞迪實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入467億元，凈利潤25.2億元。從1999 年以來營業(yè)收入的復(fù)合增長率為53.6%，凈利潤的復(fù)合增長率為45.5%，2010年?duì)I業(yè)收入是1999 年的112 倍，2010 年的凈利潤1999年的62倍。

比亞迪為何能發(fā)展如此迅速？為什么被業(yè)界稱之為黑馬？他的成功密碼是什么呢？下面我們來了解比亞迪的基本概況、經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展歷史及支撐其快速發(fā)展的“袋鼠”戰(zhàn)略。

四、比亞迪戰(zhàn)略點(diǎn)評(píng)

在16年的時(shí)間內(nèi)，比亞迪實(shí)現(xiàn)了三級(jí)跳，從電池供應(yīng)商的全球老大，到本土汽車制造商的后起之秀，再到新能源車的提前布局，短短16年時(shí)間就取得了如此的業(yè)績，它的發(fā)展無疑是非常成功的。比亞迪為什么能取得如此快速的發(fā)展，其成功的原因歸納起來主要來自于以下幾個(gè)方面：

第一，以王傳福為首的比亞迪人的不斷追求。比亞迪能在電池業(yè)取得巨大成就之后，冒著風(fēng)險(xiǎn)去開拓新的汽車行業(yè)，然后冒著風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入新能源行業(yè)。

第二，比亞迪正確的戰(zhàn)略選擇，比亞迪戰(zhàn)略選擇路徑為：選擇進(jìn)入充電電池行業(yè)→選擇以研發(fā)、生產(chǎn)鎳隔電池為突破點(diǎn)→摸索開創(chuàng)“機(jī)器+人＝機(jī)器人”生產(chǎn)模式，大幅降低成本→鎳隔電池成功基礎(chǔ)上，依次研發(fā)、生產(chǎn)鎳氫電池、鋰電池→依托電池，技術(shù)進(jìn)入電腦、電動(dòng)車等電池領(lǐng)域→依托客戶資源進(jìn)入，進(jìn)入到手機(jī)顯示屏、按鍵、外殼等IT零部件→進(jìn)入傳統(tǒng)汽車行業(yè)→以低端產(chǎn)品F3突破點(diǎn)→F3成功的基礎(chǔ)上，逐步延伸至F6、M6、L8等中高端產(chǎn)品→加強(qiáng)電動(dòng)汽車（尤其是電動(dòng)電池）的研發(fā)與培育→推出F3DM低端電動(dòng)汽車→推出E6出租車及K8公交大巴→進(jìn)入太陽能發(fā)電→培育貯電電站業(yè)務(wù)→與大眾、戴姆勒奔馳合作開發(fā)中高檔電動(dòng)汽車。從比亞迪整體戰(zhàn)略選擇路徑看，雖然有小的環(huán)節(jié)值得商榷，但總體上是非常正確的，這個(gè)戰(zhàn)略選擇路徑充分挖掘并抓住了中國IT行業(yè)、汽車行業(yè)快速發(fā)展的絕好機(jī)會(huì)。

第三，比亞迪低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力。比亞迪最初在選擇鎳隔電池產(chǎn)品后，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存發(fā)展，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最關(guān)鍵就是要建立保證品質(zhì)基礎(chǔ)的低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力。比亞迪經(jīng)過長期思考和摸索，開發(fā)了“機(jī)器＋人＝機(jī)器人”的生產(chǎn)模式，既解決了電池生產(chǎn)線成本高昂的問題，又利用了中國人力資源成本低廉的優(yōu)勢(shì)，還比較好地控制了產(chǎn)品質(zhì)量，比亞迪生產(chǎn)的電池總體成本比日本對(duì)手低了40%。在之后進(jìn)入的鎳氫電池、鋰電池、IT零部件、汽車領(lǐng)域后，比亞迪這種“機(jī)器＋人＝機(jī)器人”的生產(chǎn)模式得到廣泛的運(yùn)用和復(fù)制，這使得比亞迪產(chǎn)品生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，表現(xiàn)出突出的低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第四，中國良好的外部環(huán)境機(jī)會(huì)。首先，在比亞迪選擇進(jìn)入了手機(jī)電池的時(shí)候，剛好迎來了中國手機(jī)行業(yè)以及世界手機(jī)行業(yè)的快速發(fā)展，而比亞迪進(jìn)入汽車行業(yè)的時(shí)候，又迎來了中國汽車行業(yè)的快速發(fā)展，這兩個(gè)行業(yè)快速發(fā)展為比亞迪帶來的巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)。其次，1997年的東南亞金融風(fēng)暴，全球電池產(chǎn)品價(jià)格暴跌近40%，促成了電池業(yè)的重新洗牌，日本充電器企業(yè)處于虧損邊緣，相對(duì)日本企業(yè)，比亞迪有更為突出的低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力，使比亞迪脫穎而出。第三，2009年，國家對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)一系列的稅收優(yōu)惠、刺激政策，助推了中國汽車產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，助推了以比亞迪為代表的民族汽車企業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)然，比亞迪的成功，最主要還是來自于其成功的戰(zhàn)略——“袋鼠”戰(zhàn)略。袋鼠有兩個(gè)特征：一是跳躍幅度非常大，二是有一個(gè)口袋用來培育小寶寶。比亞迪的戰(zhàn)略就像袋鼠一樣，從最初從事的是電池制造業(yè)務(wù)，拓展到主要從事二次充電電池業(yè)務(wù)、手機(jī)部件及組裝業(yè)務(wù)，再拓展包含傳統(tǒng)燃油汽車及新能源汽車在內(nèi)的汽車業(yè)務(wù)，再拓展到太陽能發(fā)電、儲(chǔ)能電站，每一步跳躍的幅度都非常大，但比亞迪始終有“口袋”作為孵化器，最初是“機(jī)器＋人”生產(chǎn)模式打造的低成本制造能力，后面是自主創(chuàng)新研發(fā)的充電電池核心技術(shù)，這些“口袋”使比亞迪從原來的領(lǐng)域不斷走向新的經(jīng)營領(lǐng)域，并在新領(lǐng)域中快速崛起。

但我們也看到，進(jìn)入新能源發(fā)展階段，比亞迪將由原來產(chǎn)業(yè)跟隨者的角色向產(chǎn)業(yè)開拓者的角色轉(zhuǎn)變，其面臨的挑戰(zhàn)是前所未有的。比亞迪過去賴以生存發(fā)展的絕技——低成本制造能力不再是最主要的，在可能還會(huì)成為高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略的障礙。比亞迪需要重新構(gòu)建新的核心能力，來支持未來引領(lǐng)市場(chǎng)、引領(lǐng)行業(yè)的需要。同時(shí)，比亞迪需要做好挑戰(zhàn)更大困難的心理準(zhǔn)備，以及克服更大困難的勇氣和決心，同時(shí)需要構(gòu)建與新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相應(yīng)的核心能力，以保證愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。