摘自：唐東方　著：《戰(zhàn)略對決》，中國經(jīng)濟(jì)出版社

【本文摘要】

成功的企業(yè)，總能抓住市場變革的轉(zhuǎn)折點，把握與適應(yīng)市場變化，以保持企業(yè)經(jīng)久不衰的生命力。比亞迪就是這樣的企業(yè)，從最初從事的是電池制造業(yè)務(wù)，拓展到主要從事二次充電電池業(yè)務(wù)、手機部件及組裝業(yè)務(wù)，再拓展包含傳統(tǒng)燃油汽車及新能源汽車在內(nèi)的汽車業(yè)務(wù)，再拓展到太陽能發(fā)電、儲能電站，就像袋鼠一樣，每一步的跳躍都非常巨大，但始終以技術(shù)為突破口，一次次都在新行業(yè)、新領(lǐng)域中果斷進(jìn)駐與快速崛起。目前，比亞迪在電池、手機部件與組裝、汽車、新能源行業(yè)都已經(jīng)處于領(lǐng)先地位。2010年，比亞迪實現(xiàn)營業(yè)收入467億元，凈利潤25.2億元。從1999 年以來營業(yè)收入的復(fù)合增長率為53.6%，凈利潤的復(fù)合增長率為45.5%，2010年營業(yè)收入是1999 年的112 倍，2010 年的凈利潤1999年的62倍。

比亞迪為何能發(fā)展如此迅速？為什么被業(yè)界稱之為黑馬？他的成功密碼是什么呢？下面我們來了解比亞迪的基本概況、經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展歷史及支撐其快速發(fā)展的“袋鼠”戰(zhàn)略。

三、比亞迪戰(zhàn)略

比亞迪采取的是什么樣的戰(zhàn)略呢？為了更加深入、更加透徹地理解比亞迪的戰(zhàn)略，我們采用發(fā)展戰(zhàn)略框架的四個維度，即愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略來分析比亞迪戰(zhàn)略。

1.比亞迪愿景

太陽能電站、儲能電站、電動車“三大綠色夢想”。

愿景是企業(yè)渴望實現(xiàn)的未來景象，是企業(yè)對未來長遠(yuǎn)發(fā)展方向的謀劃，它回答的是“企業(yè)未來要成為一個什么樣的企業(yè)”。比亞迪在長遠(yuǎn)的未來要成為一個什么樣的企業(yè)呢？

在1995年創(chuàng)業(yè)時，也許比亞迪掌門人王傳福根本沒想到能成為充電電池領(lǐng)域卻是一言九鼎的龍頭老大。但當(dāng)2003年進(jìn)入汽車行業(yè)時，王傳福就有一個堅定的信念，要做全球最好的電動汽車企業(yè)。隨著比亞迪的發(fā)展，比亞迪逐步想到電池、電動汽車、新能源協(xié)同發(fā)展，于是比亞迪的愿景逐步清晰。 2010年9月27日，比亞迪愿景以一部“成就夢想”為主題的“比亞迪愿景”視頻片表現(xiàn)出來。影片對人類面臨的能源緊缺、大氣污染、二氧化碳過度排放等三大環(huán)境問題表現(xiàn)出深度憂慮，并重點介紹了比亞迪為解決人類環(huán)境問題而做出的努力和貢獻(xiàn)。影片系統(tǒng)全面地描述了比亞迪的太陽能電站、儲能電站、電動車“三大綠色夢想”，并把實現(xiàn)人類“三大綠色夢想”確定為公司的愿景。

比亞迪的第一個夢想是太陽能電站夢想。與不可再生化石能源相比，太陽能資源卻是取之不盡，用之不竭，每小時太陽向地球提供的能量足夠60億地球人使用一整年。太陽能資源分布相對均衡，不會發(fā)生資源過于集中于某個國家或出現(xiàn)壟斷的情況，且在一定程度上解決了電力過長距離傳輸?shù)膯栴}，降低了電網(wǎng)投入，提升了傳輸效率。此外，太陽能是清潔能源，對人類生存環(huán)境不會產(chǎn)生破壞。因此，太陽能將成為替代傳統(tǒng)能源的完美選擇。太陽能的更廣泛應(yīng)用將創(chuàng)造歷史性市場機遇，巨大的市場空間將造就偉大的企業(yè)，而比亞迪亦將以之為目標(biāo)而努力。

比亞迪第二個夢想是電動汽車夢想。能源供給的變革，必將伴隨著能源消費的變革，甚至能源消費的變革領(lǐng)先于能源供給。在能源消費領(lǐng)域，僅僅是汽車就消耗了全球40%的石油，汽車成為全球能源消費的主力軍。能源消費的變革不可能離開汽車行業(yè)的變革。在環(huán)境和能耗方面的優(yōu)勢，從根本上決定了電動汽車替代燃油汽車的趨勢，指明了汽車產(chǎn)業(yè)變革的方向。作為全球充電電池產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者，比亞迪成功地自主開發(fā)了大型動力電池“鐵電池”，解決了電動汽車最核心的電池技術(shù)。

比亞迪的純電動大巴K9和純電動汽車E6分別作為城市公交車和出租車，無排放、無污染、無噪音，潔凈環(huán)保，低碳高效，節(jié)約能源，實現(xiàn)了城市公交電動化，并可從根本上緩解世界三大問題，最終打造低碳生態(tài)城市，創(chuàng)造健康快樂生活。深圳，則是我們致力打造綠色低碳城市的首站。

比亞迪的第三個夢想是儲能電站夢想。太陽能將改變?nèi)蚰茉吹墓?yīng)結(jié)構(gòu)，電動汽車將改變能源的消費方式，而連接電力供給和電力需求的電網(wǎng)的安全和效率問題，成為橫在人類面前的另一難題。比亞迪儲能電站夢想正是為了解決電網(wǎng)安全和效率問題。全球能源緊缺，新興能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢在必行，但風(fēng)能、太陽能等清潔能源受環(huán)境影響較大，功率不穩(wěn)定，致使傳統(tǒng)電網(wǎng)無法承載，大量風(fēng)能發(fā)電被浪費。造成這一問題的主要原因是：儲能技術(shù)落后，現(xiàn)有儲能電站無法實現(xiàn)功率補償，無法滿足功率平滑的需求。

應(yīng)該說，儲能技術(shù)已成為新能源開發(fā)的核心之一，是風(fēng)能、太陽能產(chǎn)業(yè)發(fā)展中不可或缺的一部分，也是重要的短板之一。傳統(tǒng)的抽水蓄能技術(shù)，投資大，效率低，效率只有70%。比亞迪采用鐵電池儲能，使用化學(xué)儲能的方法，效率高達(dá)90%，而且可移動、可分布，能夠滿足大規(guī)模儲能的需要。特別是與太陽能、風(fēng)能等新能源發(fā)電相結(jié)合，使新能源大規(guī)模使用成為可能。全球電力需求逐年增長，用電高峰和低谷的負(fù)荷差距越來越大，電池儲能電站作為一項新興技術(shù)，將給電網(wǎng)儲能領(lǐng)域帶來革命性的技術(shù)更新，具有巨大的社會效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

比亞迪的三大綠色夢想是密不可分的，太陽能電站實現(xiàn)發(fā)電，儲能電站實現(xiàn)儲電，電動汽車實現(xiàn)用電，三大夢想彼此關(guān)聯(lián)，能產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

圖6　比亞迪三大綠色夢想關(guān)聯(lián)圖

比亞迪的愿景非常遠(yuǎn)大，無前人走過，這注定是一條非常艱辛，但開辟好之后又十分寬廣的大道，這需要比亞迪人團(tuán)結(jié)一致，比其他企業(yè)花更多的心血去開拓，最終向遠(yuǎn)大的愿景邁進(jìn)。

2.比亞迪戰(zhàn)略目標(biāo)

汽車銷量2015年成為中國第一，2025年成為世界第一。

戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在中長期要達(dá)到什么樣的目標(biāo)。為企業(yè)提供了發(fā)展速度和發(fā)展質(zhì)量，只有保證了向企業(yè)發(fā)展方面前進(jìn)過程中每個階段的速度與質(zhì)量，愿景才有可能逼近或?qū)崿F(xiàn)。比亞迪未來要達(dá)到一個什么樣的發(fā)展目標(biāo)呢？

比亞迪追求進(jìn)取精神一直貫穿自己的發(fā)展過程中，比亞迪對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有著嚴(yán)格的要求。2002年，比亞迪就確定了“在3年內(nèi)超越松下成為全球最大的小型充電電池供應(yīng)商”的戰(zhàn)略目標(biāo)。為什么制定這個戰(zhàn)略目標(biāo)，比亞迪的底氣在于比亞迪的成本優(yōu)勢。王傳福說：“成本法寶已使比亞迪達(dá)到這樣一種境界，當(dāng)國際電池市場需求旺盛時可以賺很多錢，但當(dāng)市場變冷，其它廠商幾乎無利可圖時，比亞迪仍然有錢賺?！?/p>

2007年8月9日，比亞迪總裁王傳福在中高級轎車F6下線儀式上宣布了比亞迪的兩大戰(zhàn)略目標(biāo)：2015年成為中國第一，2025年成為世界第一。2015年成為中國第一，預(yù)計比亞迪汽車在2015年的年產(chǎn)銷規(guī)模為150萬輛。為什么制定如此高的目標(biāo)？比亞迪的依據(jù)主要有三條：（1）2015年中國的汽車產(chǎn)銷規(guī)模將超過美國成為全球第一大市場[1]；（2）未來汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢混合動力、電動車而不是汽油車的；（3）比亞迪在電動車有十分突出的核心競爭力，是實現(xiàn)宏偉目標(biāo)的最有力保證。

“2015年成為中國第一，2025年成為世界第一”是一個具有非常挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)，要實現(xiàn)這個目標(biāo)首先要看比亞迪在電動汽車的關(guān)鍵技術(shù)電動電池方面有所突破，領(lǐng)先于競爭對手；其次還需要看世界各國政府、社會對電動汽車清潔能源的大力支持，完善相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策及相關(guān)配套工程。

3.比亞迪業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指企業(yè)中長期如何選擇業(yè)務(wù)以及如何競爭來實現(xiàn)發(fā)展。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為企業(yè)提供了發(fā)展點，只有企業(yè)選對了業(yè)務(wù)，才能有真正的發(fā)展點支撐企業(yè)的發(fā)展速度與質(zhì)量，戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能實現(xiàn)。企業(yè)的發(fā)展點主要通過產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略等業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來實現(xiàn)。比亞迪的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么呢？

（1）產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略

比亞迪采取三層面產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，概況主要以來幾點：第一，鞏固和加強二次充電電池業(yè)務(wù)在全球的領(lǐng)先地位，鞏固傳統(tǒng)燃油汽車在中國的領(lǐng)先地位；第二，逐步發(fā)展成為全球IT部件及組裝業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)；第三，大力發(fā)展新能源汽車，矢志成為具備國際一流競爭能力的汽車生產(chǎn)企業(yè)；第四，積極致力于新能源解決方案，探索與培育太陽能發(fā)電和儲能電站。

產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略：從產(chǎn)業(yè)上游、到中游、再到下游全面介入，實行縱向一體化戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的選擇及謀劃。比亞迪是如何選擇產(chǎn)業(yè)選擇的呢？

從過去發(fā)展看，比亞迪發(fā)展跨越了電池及IT零部件、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)。比亞迪類似于大自然的一種動物袋鼠，因此被稱為“袋鼠”戰(zhàn)略。袋鼠有兩個特征：一是跳躍幅度非常大，二是有一個口袋用來培育小寶寶。比亞迪的戰(zhàn)略就像袋鼠一樣，從最初從事的是電池及IT零部件業(yè)務(wù)，拓展到傳統(tǒng)燃油汽車業(yè)務(wù)，再拓展到電動汽車、太陽能發(fā)電、儲能電站等新能源業(yè)務(wù)，每一步跳躍的幅度都非常大，但比亞迪始終有“口袋”作為孵化器，最初是“機器＋人”生產(chǎn)模式，后面是核心電池技術(shù)，這些“口袋”使比亞迪從原來的領(lǐng)域不斷走向新的經(jīng)營領(lǐng)域，并在新領(lǐng)域中快速崛起。

為什么會做出如此的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇呢？比亞迪的依據(jù)主要有兩個：一是行業(yè)快速成長的機會。進(jìn)入電池及IT零部件業(yè)務(wù)、汽車業(yè)務(wù)和新能源行業(yè)，都是在當(dāng)時看好這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機會。二是比亞迪的低成本生產(chǎn)能力?！皺C器+人”生產(chǎn)線生產(chǎn)方式以及比亞迪的縱向一體化戰(zhàn)略給比亞迪帶來極大的成本優(yōu)勢，能夠運用到新的領(lǐng)域中。

為了降低成本，提升產(chǎn)業(yè)競爭力，比亞迪做出一個縱向一體化戰(zhàn)略選擇?？v向一體化戰(zhàn)略，也叫垂直一體化戰(zhàn)略，指的是企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)的某個環(huán)節(jié)經(jīng)營，如何它進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈上游環(huán)節(jié)經(jīng)營，去生產(chǎn)過去由其供貨商供應(yīng)的原料，或進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈下游環(huán)節(jié)經(jīng)營，生產(chǎn)過去由自己所生產(chǎn)原料制成的產(chǎn)品時，就稱為縱向一體化戰(zhàn)略。

在汽車制造中，比亞迪把從模具加工到內(nèi)飾，乃至漆料的生產(chǎn)都全部整合在一起，比亞迪汽車至少70%的零部件由公司內(nèi)部的事業(yè)部生產(chǎn)。比亞迪的每一款產(chǎn)品的開發(fā)、制造、銷售都是自己完成。現(xiàn)在的縱向整合還只是表面的，隨著公司進(jìn)一步縱向整合，毛利會更穩(wěn)定。這無疑大大壓縮了中間環(huán)節(jié)，減少了中間成本。在深圳坪山工廠除了壓力機是外購的，其余都是自己造的，所有的設(shè)備，包括涂裝線、總裝線、焊接線，所有的汽車模具，甚至所有的汽車開發(fā)人員也是比亞迪自己“造”、自己培養(yǎng)的每一款產(chǎn)品都是獨立開發(fā)、制造、銷售，而且在全國的銷售網(wǎng)非常強勁，獲得了業(yè)界想不到的毛利水平。像F3這樣的車，和國際同類品牌（豐田花冠）相比，價格是它的一半，還有25%的毛利，這就是比亞迪縱向一體化戰(zhàn)略及“機器＋人”生產(chǎn)方式給它帶來的成本優(yōu)勢。有業(yè)者計算，比亞迪F3的車型開發(fā)成本幾乎為0，因為其底盤、車身、內(nèi)飾設(shè)計開發(fā)都源于花冠，至少節(jié)省了20億元的開發(fā)成本，以產(chǎn)量50萬輛計算，則每輛車的開發(fā)成本少4000元；模具制造成本方面，按國際價格計算，一輛完整的車模具開發(fā)成本為3億元，而利用自己的模具廠，比亞迪將F3的模具開發(fā)費用壓縮到了1億元，同樣以50萬輛算，每輛車的成本又減少了400元；技術(shù)轉(zhuǎn)讓費方面，合資品牌的每輛車約有5000元的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費，而比亞迪F3的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費成本為0；品牌使用費方面，合資企業(yè)的每輛車估計至少要3000元，比亞迪自主研發(fā)，這部分成本也可視為0。比亞迪的低成本優(yōu)勢為其后續(xù)的成長奠定了基礎(chǔ)。

當(dāng)然“縱向整合”需要高效的流程管理與體系整合，這對管理者提出了極高的要求。世界上很多企業(yè)做縱向整合最終流于失敗，因為在一個子領(lǐng)域的虧損，可能會連累其他領(lǐng)域。

比亞迪這種縱向一體化戰(zhàn)略，整合了中國的勞動力成本優(yōu)勢和以前的管理經(jīng)驗，成功創(chuàng)造了一條全新的汽車研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)的模式，與其他汽車投靠企業(yè)的專業(yè)化分工整合組裝的研發(fā)生產(chǎn)模式完全不同，之所以其他企業(yè)特別是國外企業(yè)做不到，主要是因為三大原因：一是因為國外的勞動力成本較高；二是縱向整合會增加公司固定成本的占有比例；三是縱向整合模式對管理的要求更高，很難做到比亞迪的成本、質(zhì)量和效率之間的平衡，這中間需要很多管理上的投入，組織上的保證和經(jīng)驗的積累。

從目前比亞迪的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略來說，比亞迪形成了未來的三層面產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，對所跨越的產(chǎn)業(yè)做了整體的選擇與定位，比亞迪產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略概況主要以來幾點：第一，鞏固和加強二次充電電池業(yè)務(wù)在全球的領(lǐng)先地位，鞏固傳統(tǒng)燃油汽車在中國的領(lǐng)先地位；第二，逐步發(fā)展成為全球IT部件及組裝業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)；第三，大力發(fā)展新能源汽車，矢志成為具備國際一流競爭能力的汽車生產(chǎn)企業(yè)；第四，積極致力于新能源解決方案，探索與培育太陽能發(fā)電和儲能電站。

 

圖7　比亞迪三層面產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略