一、咨詢背景 C公司是一家民營印機企業(yè)，創(chuàng)辦于1993年，從一個幾十人的模具廠，經過十幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)，發(fā)展成為300多人的集研發(fā)、生產和銷售于一體的中型精密機器企業(yè)。特別 是2002年由于國家宏觀政策的影響，市場環(huán)境較好，產品需求量較大，加上企業(yè)介入該行業(yè)早，有一定口碑和規(guī)模，產品供不應求，企業(yè)發(fā)展迅速。但是在這種大好形勢下，生產卻始終跟不上市場的需求，存在供貨周期長、產品質 量差、機器返修率高等問題。進入2005年，由于眾多投資者進入該行業(yè)，市場競爭激烈，銷售價格一降再降，利潤越來越低， C公司受到的沖擊尤其嚴重，小型機的產量提高150%,毛利潤卻不到上年度的50%，再加上產品質量不穩(wěn)定，售后技術服務跟不上，影響到銷售網絡貨款回收緩慢，企業(yè)和品牌聲譽下降，資金周轉困難，老板M先生焦頭爛額。 2006年1月，經人介紹老板M先生求助于我（王利升老師wls510@163.com），2月我?guī)ьI咨詢組接受該企業(yè)委托進廠開始了歷時6個月的診斷咨詢服務。 　　二、診斷分析 　　咨詢組根據與該公司高層管理團隊溝通的基本信息情況，為公司制定了詳細的調查分析計劃。 調查分析計劃分為三個步驟： 第一步，對該公司的管理層進行初步訪談，目的是要了解公司的主要工作流程和部門之間的分工協(xié)作情 況 第二步，對該公司的下屬車間進行初步調研，以了解公司各個車間的生產運營情況和生產特點; 第三步，對公司營銷中心進行調研，走訪營銷網絡，了解代理商和終端客戶反映情況 第四步，在對該公司整體經營情況和車間生產特點初步調研的基礎上，對公司下屬各個車間的生產工藝 流程和生產布局、設備運營狀況、生產能力進行詳細調研，以確定公司在生產工藝流程、生產能力、生產效率匹配、現場管理等方面存在的實際問題。 通過10天的調查診斷分析，咨詢組發(fā)現C公司具備以下優(yōu)勢： （1）從產品結構上看，小型機已形成月產200臺的生產能力，在行業(yè)內有一定的規(guī)模優(yōu)勢；中型機已經投產一年，市場初步接受；替代國外品牌的大型機的研制已進入最后的關鍵沖刺階段；具有相對合理的產品結構。 （2）從人員結構看，骨干員工大多具有國營企業(yè)從業(yè)經歷，技術素質較好，經驗豐富，值得一提的是有一直較強的技術開發(fā)隊伍和一定的技術研發(fā)能力。 （3） 在國內建立了覆蓋20余省市的營銷網絡，特別是在河北、廣東等市場，有一定知名度和市場占有率。 存在的主要問題如下： (1)C公司作為一家家族私營企業(yè)，老板習慣于創(chuàng)業(yè)時凡事親歷親為，一竿子插到底的管理，對公司高管及職能部門責權界定不明，部門推諉扯皮，企業(yè)中親朋好友和過去的老同事較多，親情重于制度，制度流于形式，管理無法到位。 (2)低檔小型機占銷售額的比重過大、與作坊組裝廠產品沒有拉開 距離，形成惡性競爭，利潤下降，體現不出企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢；營銷網絡管控不到位，對代理商疏于管理，貨款不能按時回收，讓不良代理商鉆空子，造成貨款流失。 (3)原材料供應不及時、質檢問題多、操作不規(guī)范，采購和質檢人員收取回扣的現象比較嚴重。 (4)生產計劃管理失控、部門銜接管理接口不清，交期不能滿足對 客戶的承諾。 (5)有品質控制體系，但沒有保持運行，造成過程生產無控制，成 品終檢不規(guī)范。質量不穩(wěn)定，技術服務人員疲于應付，不但耗費人力、財力，而且也增加了客戶投訴抱怨。 　　三、解決思路與方案 第一，梳理現有業(yè)務，明確公司發(fā)展戰(zhàn)略。 通過對國內印機市場調研分析， （1）了解到目前國內市場，隨著技術的擴散，小型機的生產門襤低，產能趨于飽和；小型機應適當控制產量，走精品之路，從價格戰(zhàn)的泥潭中跳出來，同其他小型組裝廠家拉開檔次；（2） 隨著印刷行業(yè)的發(fā)展，各企業(yè)設備更新換代的速度明顯加快，對于眾多的小型印刷廠家，購置中型機無論是性能和價格，都是企業(yè)上檔次、上能力的較好選擇，力推中型機的時機已經開始成熟，加強中型機的營銷，應做為今年及今后營銷工作的重點；（3）作為替代進口德日名牌產品的大型機，以其突出的價格優(yōu)勢和適宜的性能，是市場的高端產品，利潤空間大，應加強研發(fā)力度，盡快推出。 　　第二，明確管理職責，組建精干管理團隊。 咨詢組建議公司對高管的職責按能力特長進行重新調整，明確其責任和權限，同時對各職能部門主管職 責進行清晰界定，提出工作目標，競爭上崗，同時制定與之相匹配企業(yè)管理制度、管理表格，形成責任鏈管理系統(tǒng)，從隨意化的人治管理向規(guī)范化的制度管理邁進，從制度上強化公司管理，提高信息反饋速度和管理控制能力，實現管理運行的規(guī)范、高效、順暢。 第三，梳理營銷網絡，形成三贏營銷體系 咨詢組建議加強對代理商的管理引導，對代理商按業(yè)績進行分級評定，按級授信，建起營銷風險有效防 控機制，在銷售提成上，改變原來按銷售額提成的辦法，變?yōu)榘蠢麧櫶岢?，形成公司、業(yè)務員和代理商三贏營銷體系 　　第四，優(yōu)化生產流程，調整生產管理系統(tǒng)。 　　咨詢組對公司總體流程和各部門運作流程進行優(yōu)化，并配合流程的優(yōu)化編制工作標準和內容。確定從生產計劃管理、5S現場管理入手，明確提高效率、增加產量的具體目標。 　　第五，強化采購控制，實現優(yōu)質高效采購。 　　調整采購部人員組成，改進采購管理，提出解決供應原料及時性和質量保證的措施。 　　第六，重在運行監(jiān)控，建立和實施品質管理體系 　 調整完善企業(yè)的品質管理體系，使其貼近企業(yè)實際，增強有效性，實現產品生產過程和結果的全面受控 　　四、實施與推進 咨詢組提出的改進思路和方案，經與M老板充分溝通獲得認可后，把下一步咨詢服務重點放在了方案的落地實施上，這也是檢驗咨詢組方案是否可行，這次咨詢是否成功的關鍵環(huán)節(jié)。咨詢組與企業(yè)高層聯合成立了C公司管理全面提升領導小組，開始了方案的實施與推進，由于C公司的人員關系復雜，老板希望盡量平穩(wěn)有序推進，咨詢組建議采取“一點切入、逐步推進、全面開花”策略，考慮員工對方案的適應承受能力， 把握方案推進節(jié)奏；確保方案實施成功。 　 1、首先從整頓采購部開始，打開突破口。幾年來采購部零件采購計劃不到位，影響生產進度；采購零部件 質量不穩(wěn)定，造成產品返修。咨詢組專家?guī)椭崂聿少徆芾眢w系，在掌握證據的情況下，公司清除了有吃拿卡要行為的高層親屬人員，選擇了正直認真，懂業(yè)務的員工到采購關鍵崗位，按業(yè)績重新選評合格供方，對產品質量和交貨期不能保證的供方進行淘汰，增加了批量產品的供方廠家，建立競價招標制度，降低采購成本，同時調換得力檢驗員充實采購檢驗一線，提高抽檢比率，加強檢驗力度。采購體系的理順，使得采購產品的質量迅速提高，交貨期情況大為減少。第一步初戰(zhàn)告捷。 2、 接下來，咨詢組來到生產計劃部，使出三招，一是對印機生產的流程進行梳理，經過與技術人員的充分論證，決定改變現在各廠普遍實行的兩人一組負責整個機器裝配的生產方式，實行普通工人按部件分工分段裝配、技術工人負責總裝調試的方式，發(fā)揮優(yōu)秀技工的長處，簡化工作內容和復雜程度，便于工人迅速 學習掌握提高。在車間推行5S現 場管理，進一步提高了生產現場管理的水平。 二是在生產計劃安排上，咨詢組注意了生產計劃部和營銷中心及采購部的銜接，強調在安排正常計劃的 同時，留出一定的生產能力應付臨時急單的安排。及時制定生產零部件需求計劃并通知采購部，關注零部件到貨情況并提前跟催；有效避免零部件部到貨不及時造成的生產停滯。各車間每天下班前必須提報生產日報表，生產計劃部及時把握生產進度，解決生產中疑難問題。統(tǒng)一生產節(jié)奏。 三是針對公司目前固定工資加獎金（工資比例大、獎金比列?。┑挠嫵攴绞剑w現不出多勞多得的原 則，不能充分調動工人的積極性，經同老板多次溝通，同意對生產一線員工采取了技能基本工資加記件工資（技能工資占收入30%，余為記件工資）的計酬辦法，激發(fā)工人的工作熱情。 三招過后，效果顯著，裝配工作的簡化分解，使得了工人技能的提升迅速，技能的提升又帶來生產效率 的大提高，人均機器產量由原來每月1.5臺，提高到2.5臺， 效率提高1.6倍。當月生產計劃提前完成，工人加班大為減少，計劃管理基本理順。工人收入提高20%以上。第二步目標再次告捷。 3、生產部方案的成功落地，大大增強了M老板的信心，方案的推進也到攻堅階段，對高管進行調整。幾位高管都是跟隨老板的創(chuàng)業(yè)元老，對企業(yè)做出過貢獻，但他們文化低，管理水平已不適應企業(yè)的發(fā)展。老板也不希望同他們搞得太僵，傷了感情。咨詢組苦思冥想，從 漢光武帝劉秀“高官厚祿，答允元功”的故事受到啟發(fā)，建議老板借公司建廠13周年之際，對做出過貢獻的元老和優(yōu)秀員工進行表彰獎勵，授予兩位高管榮譽董事稱號，賦予開拓國外市場和準備研發(fā) 新產品的新任務，分別安排到東南亞考察市場和到日本考察產品技術，光榮轉崗，并宣布兩人待遇不變。他們雖心有不甘，但也只得接受。同時選配了兩位懂技術、素質較好的年輕干部接替上崗，較為順利地完成了核心班子調整 。元老問題的解決，為定崗定責定制度的鋪開掃清了障礙，對各職能部門負責人的競爭上崗順利完成，一批有文化、有能力的中層干部成長起來；咨詢組對公司管理制度進行了理順完善，廢除了一批操作性不佳的規(guī)定，建立了一些切合實際便于執(zhí)行的制度，組織了多次加強執(zhí)行力的培訓講課，要求從老板做起， 強化制度意識，實現管理體系規(guī)范化，企業(yè)的管理初步走向正規(guī)。 　　4、 在理順了內部管理后，營銷中心的問題凸現出來，咨詢組根據營銷提升方案，按照企業(yè)掙錢，大家也掙錢的原則，建立內部市場、內部客戶制度，營銷中心按成本價格（公司確保不虧）同公司結算，營銷中心根據市場行情加價批給代理商，加價毛利的50%作為工資、銷售提成和費用，余50%是公司的銷售利潤?？紤]到和代理商的歷史延承，新產品按新辦法走，老產品逐步一年內理順到新辦 法。制定了營銷風險防控機制，每年對代理商進行一次業(yè)績評估，分級管理、按銷量定價格。對銷售業(yè)績不達標，市場運作差、回款不及時的代理商減少支持和淘汰，集中力量扶持10家 市場運作能力較強，銷售業(yè)績好的代理商。配合他們擴大當地市場占有率和品牌知名度力推精品小型機和中型機。同時，加強了應收貨款的管理，以優(yōu)惠價格鼓勵現款提貨，應收貨款的回收和業(yè)務員的提成結算掛鉤，徹底杜絕了以往出現過的只管賣貨、不管要錢的低級錯誤?！　? 5、最后改進了公司的品質控制體系，增加了內部審核的頻次，咨 詢組專家指導實施了 3次審核 ，針對發(fā)現問題幫助及時制定實施糾正或預防措施，品質控制 體系開始有效運行，公司的品質管理水平有了扎實進步，為公司今后的發(fā)展打下了基礎。 　　五、實施效果 通過6個月的咨詢與推進工作，該公司的內外部關系得到理順，企業(yè)管理基本上路。產量由每月不到150臺迅速增加到190臺，產品返修率從8%降到了2%左右，工人收入比上年增加2到3成，代理商由原來38家減少到27家，但銷售不降反升，單機利潤較上年提高了15%，企業(yè)信譽和品牌美譽度有了恢復和提高，由一個管理混亂、資金緊張的廠家，初步成為具有一定市場力的健康成長的中型精密機器企業(yè)。