1、組織的規(guī)模 組織的規(guī)模是建立在質(zhì)量管理體系應(yīng)考慮的因素。一些中小型組織盲目照搬大型組織的質(zhì)量管理體系，不僅徒增成本，而且不使用，往往難以運(yùn)行下去而告失敗。由于組織規(guī)模不同，在下面及格問(wèn)題上一定要注意適合自己的特點(diǎn)： 1）質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)。大型組織，特別是特大型組織，具有爭(zhēng)奪市場(chǎng)的實(shí)力，其質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)起點(diǎn)要高。中小型組織的市場(chǎng)往往是針對(duì)“拾遺補(bǔ)缺”的，或者僅僅是針對(duì)某一趨于某一層次的，如果把質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)定為“沖出亞洲、走向世界”之類(lèi)，不僅難以實(shí)現(xiàn)，而且使人難以相信其真實(shí)性。但是，隨著中小型組織的發(fā)展，或者其產(chǎn)品具有了在世界市場(chǎng)上拼搏的能力（不僅是質(zhì)量，還包括市場(chǎng)占有率），質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)就必須隨之提高。 2）質(zhì)量管理體系的組織結(jié)構(gòu)。大型組織的組織結(jié)構(gòu)往往較復(fù)雜，一家萬(wàn)人大廠往往有幾十個(gè)部門(mén)，下面還有若干個(gè)分廠、車(chē)間等。規(guī)模越大，人越多，管理難度也就越大。因此，其質(zhì)量管理體系的組織結(jié)構(gòu)也較為復(fù)雜。相反，小型組織幾十個(gè)人或百余人，組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，層次少，就不必要建立所謂的“三級(jí)”（廠級(jí)、車(chē)間級(jí)、班組級(jí)）質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，只要“；兩級(jí)”，甚至只要“一級(jí)”就可以了。其質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)甚至只需要設(shè)一二人，掛靠在適當(dāng)?shù)牟块T(mén)即可。 3）質(zhì)量管理體系程序文件。小型組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，層次少，一項(xiàng)管理活動(dòng)，有時(shí)僅涉及到一兩個(gè)部門(mén)，甚至只涉及到一兩個(gè)人員。因此，其程序文件就可以寫(xiě)的簡(jiǎn)單一些。相反，大型組織則復(fù)雜一些。例如：不合格品的評(píng)審，大型組織往往要將不合格情況進(jìn)行分類(lèi)，對(duì)涉及到關(guān)鍵質(zhì)量特性的一級(jí)不合格品，應(yīng)由工廠不合格品審核委員會(huì)負(fù)責(zé)處置；對(duì)涉及重要質(zhì)量特性的二級(jí)不合格品，則可由質(zhì)量管理部門(mén)負(fù)責(zé)處置；對(duì)涉及一般質(zhì)量特性的三級(jí)不合格品，則由分廠或車(chē)間負(fù)責(zé)處置。小型組織則不必這樣分級(jí)分類(lèi)，可以一律由技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)處置。 4）質(zhì)量職能和管理活動(dòng)。小型組織的質(zhì)量職能分配往往較為單純，質(zhì)量管理部門(mén)（或人員）往往承擔(dān)了大部分質(zhì)量職能和管理活動(dòng)。大型組織則不能這樣，而應(yīng)將質(zhì)量職能進(jìn)行分解，甚至是層層分解，才能落實(shí)。其管理活動(dòng)也可能是分層次進(jìn)行的。為了充分發(fā)揮基層單位的積極性，還應(yīng)鼓勵(lì)其開(kāi)展盡可能多的管理活動(dòng)。組織的一級(jí)質(zhì)量管理部門(mén)對(duì)下屬有指導(dǎo)、幫助、監(jiān)督、檢查、考核職責(zé)，但不能包辦。 2、組織的結(jié)構(gòu) 組織規(guī)模越大，其結(jié)構(gòu)往往越復(fù)雜，但也不盡然。如今，由于組織進(jìn)行合并、聯(lián)合，組建為各種“集團(tuán)”、“總公司”；或者為了經(jīng)營(yíng)管理需要，將組織內(nèi)部某些部門(mén)獨(dú)立出來(lái)成為“子公司”，因此一些規(guī)模并不大的組織和內(nèi)部結(jié)構(gòu)也較為復(fù)雜。一般來(lái)說(shuō)，組織的結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，其質(zhì)量管理體系也要相應(yīng)地適應(yīng)其結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的組織，不可照搬結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織的質(zhì)量管理體系。 下面以某集團(tuán)公司為例，來(lái)涉及其質(zhì)量管理體系。該集團(tuán)公司是一個(gè)松散集團(tuán)，有上百家組織，其中屬緊密層的組織有20家，集團(tuán)公司的核心是甲廠。該集團(tuán)公司要建立質(zhì)量管理體系，首先應(yīng)但要求甲廠作出表率和樣板。因此，甲廠應(yīng)建立自己的質(zhì)量管理體系，包括制定自己的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，編寫(xiě)自己的質(zhì)量手冊(cè)和程序文件等。在甲廠取得成效和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，可以要求其他組織建立自己的質(zhì)量管理體系，最后建立集團(tuán)公司的質(zhì)量管理體系。 當(dāng)然，也可以適當(dāng)改變步驟，例如：在甲廠做出表率和樣板以后，就著手建立集團(tuán)公司的質(zhì)量管理體系。然后要求各所屬組織按集團(tuán)公司質(zhì)量管理體系的要求建立自己的質(zhì)量管理體系，集團(tuán)公司則進(jìn)行指導(dǎo)和幫助。 集團(tuán)公司的質(zhì)量管理體系所涉及的要素是集團(tuán)公司的，而不是所屬組織的。因此，集團(tuán)公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)不能代替所屬組織的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，后者可以據(jù)此制定自己的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)。集團(tuán)公司的過(guò)程，主要涉及集團(tuán)中組織之間的聯(lián)絡(luò)、互動(dòng)，不能將組織的相關(guān)過(guò)程規(guī)定過(guò)死（因各組織情況不同），往往只是原則性的規(guī)定。因此，各組織還需根據(jù)自己的情況將其細(xì)化，以便于操作。需防止過(guò)分的“一體化”。 一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司通過(guò)了GB/T 19001－2008質(zhì)量管理體系認(rèn)證，并不能說(shuō)明其所屬組織都通過(guò)了，有時(shí)還應(yīng)分別申請(qǐng)認(rèn)證才行。 如果是一個(gè)組織內(nèi)部的分廠、車(chē)間之類(lèi)，由于傳統(tǒng)的管理習(xí)慣，則可以只建立一個(gè)質(zhì)量管理體系，要求整個(gè)組織，包括其分公司、分廠、車(chē)間等按統(tǒng)一的質(zhì)量管理體系要求適時(shí)。為了使適時(shí)更有成效，必要時(shí)也可以編寫(xiě)只適合本分公司、本分廠、本車(chē)間或本處室適用的質(zhì)量手冊(cè)或管理文件（包括程序文件）。例如：一家大型組織的設(shè)計(jì)所，就編有自己的質(zhì)量手冊(cè)。該手冊(cè)除了引用大型組織的質(zhì)量手冊(cè)之外，還編寫(xiě)了更詳細(xì)的程序文件，用以指導(dǎo)工作。 結(jié)構(gòu)單純簡(jiǎn)單的組織，當(dāng)然不必這樣去做，一個(gè)質(zhì)量管理體系，一套質(zhì)量管理文件就可以了。對(duì)結(jié)構(gòu)單純、規(guī)模不大的組織來(lái)說(shuō)，甚至可以將質(zhì)量手冊(cè)和程序文件合編在一起，也就是說(shuō)，質(zhì)量手冊(cè)包含了所有必需的程序。