核心競(jìng)爭(zhēng)力就是所謂的執(zhí)行力，沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。 ——平安集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng) 馬明哲 耶穌帶著他的門徒彼得遠(yuǎn)行，途中發(fā)現(xiàn)一塊破爛的馬蹄鐵，耶穌希望彼得撿起來(lái)，不料彼得懶得彎腰，假裝沒(méi)聽(tīng)見(jiàn)。耶穌自己彎腰撿起馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來(lái)３文錢，并用這些錢買了十幾顆櫻桃。出了城，兩人繼續(xù)前進(jìn)，經(jīng)過(guò)的是茫?；囊埃d猜到彼得渴得厲害，就讓藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆，彼得一見(jiàn)，趕緊撿起來(lái)吃。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了十七八次腰。于是耶穌笑著對(duì)他說(shuō)：“要是按我想的做，你最開(kāi)始彎一次腰，我也就不用一次又一次重復(fù)地扔櫻桃，你也就不會(huì)在后來(lái)沒(méi)完沒(méi)了地彎腰了?！? 很多企業(yè)存在這樣的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)所想的和員工所想的往往不能得到有效的統(tǒng)一，由此導(dǎo)致執(zhí)行力缺失，無(wú)論戰(zhàn)略藍(lán)圖多么宏偉或者組織結(jié)構(gòu)多么科學(xué)合理，都無(wú)法發(fā)揮其本身的威力。史玉柱曾說(shuō)過(guò)：“現(xiàn)在許多企業(yè)，戰(zhàn)略是正確的，但沒(méi)有做起來(lái)，就是因?yàn)槿狈τ姓嬲龍?zhí)行力的人。執(zhí)行力是企業(yè)戰(zhàn)略正確之后的決定因素。” 提到華為的執(zhí)行力，總讓人聯(lián)想到任正非的軍人背景，因?yàn)檫B李一男當(dāng)年領(lǐng)導(dǎo)華為中央研究部時(shí)的口頭禪也是軍人常說(shuō)的“令行禁止”。也許因?yàn)橹袊?guó)人受儒家文化的浸染，人情往往大于法制、規(guī)章，導(dǎo)致執(zhí)行力下降，軍事化管理利于規(guī)避人情問(wèn)題，提高效率，強(qiáng)化執(zhí)行力。軍事化管理是華為成功的一大法寶。 任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是員工的行為文化?！倍谝粋€(gè)組織內(nèi)部，員工的行為在很大程度上受到其上級(jí)的影響。任正非通過(guò)自己的行為影響到高級(jí)管理者的行為，而各級(jí)管理者又將這種行為習(xí)慣層層傳遞下去。 1998年，IBM顧問(wèn)剛開(kāi)始在華為進(jìn)行IPD概念導(dǎo)入培訓(xùn)時(shí)，許多員工竟趴在桌子上睡覺(jué)，一部分領(lǐng)導(dǎo)干部也經(jīng)常借故遲到早退。有些員工還沒(méi)搞明白“集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”到底是什么，就開(kāi)始提出各種各樣的問(wèn)題，要么質(zhì)疑IPD是否適合華為，要么就直接告訴顧問(wèn)，我們的流程比IBM的還要先進(jìn)。 任正非的領(lǐng)導(dǎo)行為此時(shí)發(fā)揮了強(qiáng)大的作用，他在IPD第一階段總結(jié)匯報(bào)會(huì)上說(shuō)：“中國(guó)人就是因?yàn)樘斆髁耍迩甓际芨F。日本人和德國(guó)人并不聰明，但他們比中國(guó)人不知要富裕多少倍。中國(guó)人如果不把這個(gè)聰明規(guī)范起來(lái)，將是聰明反被聰明誤?！薄拔覀円荣I一雙美國(guó)鞋，不合腳，就削足適履。”在這次講話中，任正非第一次明確了管理變革的三部曲，就是要先僵化、后優(yōu)化、再固化。在開(kāi)始的兩三年內(nèi)以理解消化為主，之后再進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，從而將艱難的管理變革持續(xù)地推進(jìn)下去。 領(lǐng)導(dǎo)行為決定下屬行為，華為人的低調(diào)務(wù)實(shí)，執(zhí)行力強(qiáng)，與任正非的行為典范有著直接的關(guān)聯(lián)。對(duì)于這次“變革”讓人不由想起我國(guó)著名將帥在軍事方面的一句名言：“理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行，在執(zhí)行的過(guò)程中加深理解！” 對(duì)一個(gè)組織而言：執(zhí)行力就等于戰(zhàn)斗力！ 比爾·蓋茨說(shuō)，在未來(lái)的10年內(nèi)，我們所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力！一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略要靠執(zhí)行，而執(zhí)行要靠嚴(yán)格的制度。如果沒(méi)有嚴(yán)格的制度，那無(wú)論什么戰(zhàn)略都進(jìn)行不下去了。 有一天，IBM的老板沃森早上上班時(shí)被門衛(wèi)攔住，要求出示證件。沃森那天要開(kāi)一個(gè)緊急會(huì)議，恰好沒(méi)有帶證件。沃森的司機(jī)下車后向門衛(wèi)吼道：“不知道車?yán)锸钦l(shuí)嗎？這是公司的老板?！遍T衛(wèi)堅(jiān)定地說(shuō)：“ 我知道他是老板沃森，所以我要求他出示證件?！? 這時(shí)，沃森對(duì)司機(jī)說(shuō)：“他是對(duì)的，我們回去取?！蔽稚坏珱](méi)有責(zé)怪這個(gè)門衛(wèi)，反而表?yè)P(yáng)了他，因?yàn)樗且粋€(gè)執(zhí)行力很強(qiáng)的人，只有執(zhí)行力強(qiáng)的人才會(huì)遵守公司的制度。 很多企業(yè)不是沒(méi)有制度，也不是不知道執(zhí)行制度的重要，可是，制度到了能人或高管那里就不好使了，是因?yàn)槿藗兊乃枷胫杏刑嗟摹叭酥挝幕薄?而破壞制度的人往往是高管和制定制度的人，因?yàn)樗麄兊臋?quán)力可以凌駕于制度之上，在所有人眼中都是可以不用遵守制度的。試想，領(lǐng)導(dǎo)都沒(méi)有以身作則，那些員工憑什么來(lái)服從你。所以說(shuō)，如果有了正確的構(gòu)想，就要完全地去遵守，這樣才能提高執(zhí)行力，而員工們見(jiàn)到領(lǐng)導(dǎo)都在做了，自然就不會(huì)不服從了，因而整個(gè)企業(yè)就有了很強(qiáng)的執(zhí)行力。 聯(lián)想總裁柳傳志也認(rèn)為執(zhí)行力非常重要，他說(shuō)：“決定一個(gè)企業(yè)成功的要素有很多。其中，戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)流程是核心的三個(gè)決定性要素。如何將這三個(gè)要素有效地結(jié)合起來(lái)，是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面臨的最大困難。而只有將戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)進(jìn)行有效的結(jié)合，企業(yè)才能取得成功，結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行?！? 而且柳傳志認(rèn)為，部隊(duì)的執(zhí)行能力強(qiáng)是因?yàn)橛玫氖切姓铙w系，這一雖然與企業(yè)不同，但企業(yè)要想獲得成功同樣需要強(qiáng)大的執(zhí)行能力。有一件小事就可以看出柳傳志所塑造的聯(lián)想集團(tuán)的執(zhí)行力，柳傳志規(guī)定聯(lián)想開(kāi)會(huì)遲到必須罰站，多年來(lái)無(wú)一人例外，柳傳志自己也被罰過(guò)三次。所以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)自己遵守制度，執(zhí)行力強(qiáng)，那就會(huì)帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力。 在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，提高企業(yè)的執(zhí)行力已經(jīng)迫在眉睫。要提升企業(yè)的執(zhí)行力，首先要做到明確管理層的責(zé)、權(quán)、利。管理層責(zé)、權(quán)、利是否明晰對(duì)執(zhí)行力的影響較大，不同層次的管理者應(yīng)擁有權(quán)力、利益，應(yīng)與其承擔(dān)的責(zé)任密切相關(guān)。有的企業(yè)在管理過(guò)程中，擔(dān)心給予個(gè)人的權(quán)力過(guò)大而難以控制管理局面，有意識(shí)地形成一種監(jiān)督機(jī)制。由于監(jiān)督者匯報(bào)的情況和被使用者匯報(bào)的情況有一定的出入，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱，由此矛盾就產(chǎn)生了，被使用者無(wú)法堅(jiān)持工作，逆反心理增強(qiáng)，此時(shí)的執(zhí)行力為“零”。 另外，企業(yè)管理模式與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)息息相關(guān)，好的管理體制在結(jié)構(gòu)上有一個(gè)合理、恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)，可以激發(fā)出領(lǐng)導(dǎo)人和員工身上的企業(yè)家能力。但不論何種管理模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須努力營(yíng)造管理執(zhí)行力的有效氛圍，才能形成具有有效執(zhí)行力的管理團(tuán)隊(duì)。