問題一：在收購兼并一些公司時，怎么樣做好文化融入的工作？

新優(yōu)勢（中國）CCO俱樂部主席孫健耀博士：

眾所周知，兼并收購已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)界整合資源、實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的一種重要手段。在此形勢下，推動企業(yè)文化的融合就成了眾多企業(yè)及企業(yè)文化管理者的重要任務(wù)了。因?yàn)?，?jù)美國相關(guān)機(jī)構(gòu)權(quán)威統(tǒng)計，國際上企業(yè)并購的失敗案例超過70%，而其中70%以上的失敗緣由是企業(yè)文化整合的不到位。

通常情況下，企業(yè)并購后出現(xiàn)的不適應(yīng)癥狀是：被并購企業(yè)的管理層與基層員工的敬業(yè)度下降；關(guān)鍵崗位人員逐漸流失；造成被并購企業(yè)運(yùn)營效率下降，客戶基礎(chǔ)與市場份額遭到破壞。

那么，如何做好并購雙方的企業(yè)文化融合，確保并購工作的順利進(jìn)展和并購目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)呢？送諸位十二個字：知彼知己，對癥下藥，循序漸進(jìn)。

首先，所謂“知彼知己”，意味著我們要把握好兩個環(huán)節(jié)，一是并購前的“企業(yè)文化盡職調(diào)查”，二是，并購之初充分的“企業(yè)文化研究”，旨在準(zhǔn)確評判并購雙方的文化差異及其可能產(chǎn)生的整合障礙和風(fēng)險。

尤其是第一點(diǎn)，大家可能覺得很新鮮，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的并購交易前的盡職調(diào)查主要側(cè)重于財務(wù)、法律、市場等硬件要素，而忽略了對管理氛圍、習(xí)俗和文化等軟環(huán)境的關(guān)注，這實(shí)際上，就為后來的文化整合埋下了禍根，成熟的并購作業(yè)往往會將并購雙方的企業(yè)文化適應(yīng)性作為并購決策的最終依據(jù)，采用“文化適應(yīng)性一票否決權(quán)”就是這個道理。

所謂“對癥下藥”，就是準(zhǔn)確把握每一次并購行動的特點(diǎn)，以選擇最合適的文化整合模式。

企業(yè)并購大致分為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、強(qiáng)并弱、蛇吞象，以及跨產(chǎn)業(yè)、跨國度并購，甚至具有中國特色的行政命令式整合等形式。由于不同的并購特點(diǎn)所致，一定會在整合內(nèi)容、整合策略上有所差異。如：絕對意義的強(qiáng)并弱，可以考慮將本企業(yè)的企業(yè)文化整體輸出到目標(biāo)企業(yè)；跨產(chǎn)業(yè)并購則可以考慮建文化特區(qū)，令目標(biāo)企業(yè)保持一定的獨(dú)立性，實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營的延續(xù)性。

再次，所謂“循序漸進(jìn)”，就是要在搞好文化評定、對各種可能的整合風(fēng)險有充分預(yù)估的基礎(chǔ)上，穩(wěn)中求進(jìn)，努力做到把破壞力化為創(chuàng)造力，在尊重差異中求磨合，在磨合中解決沖突，在解決沖突中實(shí)現(xiàn)融合。

我們特別需要謹(jǐn)記兩點(diǎn)：

1、并購主導(dǎo)方需杜絕“占領(lǐng)者”心態(tài)，不可急功近利，務(wù)實(shí)差異性，盲目采用覆蓋式整合模式，將自身的企業(yè)文化強(qiáng)加于人；

2、企業(yè)文化整合原則上應(yīng)該是對兩種不同文化交融與重塑的過程，是在共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上建立起的具有連續(xù)性與一致性的新文化，而不是將兩個企業(yè)文化的簡單疊加與拼湊。

宗旨，企業(yè)文化整合成功的關(guān)鍵，是要以企業(yè)整合后的全新定位為依據(jù)，以并購主導(dǎo)方的優(yōu)秀文化為主體，以被并購企業(yè)的優(yōu)秀文化為補(bǔ)充，借機(jī)創(chuàng)新，形成“公平感”、“相融感”與“一體感”。

問題二：如何加強(qiáng)新入職員工的文化引導(dǎo)？我們每年都會招聘很多年輕員工，尤其是211、985學(xué)校畢業(yè)的本科或者碩士生，但是新員工入職后兩三個月之內(nèi)離職的不少，從哪些方面加強(qiáng)引導(dǎo)和管理會降低這種人才流失率呢？

新優(yōu)勢（中國）CCO俱樂部主席孫健耀博士：

對于新員工離職的情況，我們一定要客觀看待，不要偏激，不要有太大心理壓力。坦率地說，新員工入職兩三個月離職很正常。因?yàn)?，新員工在培訓(xùn)試用期，主要就是考察雙方的適應(yīng)性。特別是從企業(yè)方而言，就是要考察新員工的價值觀認(rèn)同度。

什么是人才？適合企業(yè)的才是人才。不適合的就不是企業(yè)所需要的“人才”。尤其是價值觀的問題，容不得半點(diǎn)含糊，因?yàn)?，一個人的價值觀絕不是說改變就能改變的。

那么如何提高新員工入職成功率呢？我認(rèn)為，在新員工入職培訓(xùn)與試用期間，關(guān)鍵要做到以下三點(diǎn)：

1、全面講解、展現(xiàn)公司的文化特色、價值主張，及其對員工的思想與行為的要求。

之所以說展現(xiàn)，就絕不是告知公司有哪些企業(yè)文化理念那么簡單，而是通過對企業(yè)成長歷史的回顧、對行業(yè)發(fā)展趨勢的分析，通過企業(yè)內(nèi)部以及行業(yè)內(nèi)外正反兩方面的實(shí)際案例，讓新員工充分理解企業(yè)文化的形成根源，理解公司所倡導(dǎo)的理念，相應(yīng)的行為準(zhǔn)則和評價標(biāo)準(zhǔn)，以及他們對企業(yè)和員工個體有何現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略意義；

2、采取各種有效的手段，完成價值觀的碰撞，及時暴露問題，讓雙方清醒而深刻地認(rèn)識到個人價值觀與公司價值觀的內(nèi)在匹配性；

3、在為員工講解在公司的平等發(fā)展機(jī)會與潛力的同時，幫助員工做好職涯規(guī)劃，進(jìn)而，對員工在對公司文化不理解或認(rèn)識上有偏差的方面，加以針對性的溝通、交流與疏導(dǎo)。

對于新員工入職的培訓(xùn)我們應(yīng)當(dāng)不惜氣力，比如萬科的新動力訓(xùn)練營長達(dá)三個月，廣東溫氏集團(tuán)無論本科、碩士，必須到一線養(yǎng)殖場工作六個月，等等。

每個企業(yè)都可以找到適合自己的方式，完成這種價值觀磨合，從而讓企業(yè)和個人都作出準(zhǔn)確和負(fù)責(zé)任的判斷。當(dāng)然，要想確保試用成功率，還有一項前期工作是不可或缺的，即：招聘過程中的職業(yè)價值取向測試和價值觀適應(yīng)性評價，非常重要。

總之，我們最不愿意看到的是，在長達(dá)數(shù)月的試用期間，像一鍋溫吞水，員工沒能全面、正確地認(rèn)識公司，公司也沒能全面、客觀地了解個人，雙方都在稀里糊涂中度過了所謂的試用期，也稀里糊涂地經(jīng)過了所謂的轉(zhuǎn)正考核。最后，隨著逐漸進(jìn)入實(shí)質(zhì)性工作狀態(tài)，價值觀的沖突逐漸凸顯，對公司和個人都帶來了諸多的困擾和損失。

問題三：怎么從日常行為中提取企業(yè)文化故事？

新優(yōu)勢（中國）CCO俱樂部主席孫健耀博士：

對于企業(yè)文化工作者而言，要想有效提煉企業(yè)文化故事，個人認(rèn)為有三個功課必做：

1、知道自己要什么？深刻理解、領(lǐng)會企業(yè)文化的核心要素，知道需要朝哪個方向、采集哪些精神內(nèi)涵的企業(yè)文化故事。

2、知道自己為什么？即：準(zhǔn)確把握公司目前經(jīng)營管理過程中存在的一些主要矛盾和問題，特別是與文化理念不相符的方面，然后針對性地征集相關(guān)的正面和負(fù)面的案例，在有效篩選后，再展開深入采訪；

3、知道素材從哪來？即：要深入基層一線，主動搜集、讓各方講述或提供一些感人的故事或負(fù)面案例的素材，在進(jìn)行甄別，加以重點(diǎn)采訪。

企業(yè)文化故事重在素材采集和提煉升華，使發(fā)生在身邊的平凡故事有力地印證企業(yè)所倡導(dǎo)的企業(yè)文化理念，進(jìn)而產(chǎn)生深刻的教益。

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