1、在 目標(biāo)的建立和分解上，杜邦公司實(shí)行自下而上的逐級(jí)承諾制。下級(jí)圍繞總目標(biāo)和上級(jí)的指標(biāo)，結(jié)合自身的崗位工作實(shí)際，向上級(jí)提出承諾，承諾不是針對(duì)結(jié)果，而是 針對(duì)過(guò)程控制目標(biāo)，承諾的內(nèi)容一旦確定，將成為考核員工的依據(jù)，也是員工努力的方向。杜邦公司專(zhuān)家認(rèn)為，我們的目標(biāo)建立和分解是自上而下的層層“下達(dá)”，崗位指標(biāo)是結(jié)果性的，與職責(zé)關(guān)系不強(qiáng)，相互之間沒(méi)有控制關(guān)系，有些不同的崗位其指標(biāo)基本一致，缺乏個(gè)性，未有效體現(xiàn)不同崗位的具體控制內(nèi)容。這種目標(biāo)的建立和分解作法，由于缺少過(guò)程控制內(nèi)容，員工努力的方向不明確，因而也很難有效保證最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
 


2、在 目標(biāo)完成情況的考核上，杜邦公司實(shí)行日?？己藱C(jī)制?？己斯ぷ饔缮霞?jí)對(duì)下級(jí)一對(duì)一進(jìn)行，主要從日常溝通、會(huì)議、過(guò)程表現(xiàn)等方面進(jìn)行考核，上級(jí)有權(quán)針對(duì)考核結(jié) 果對(duì)下級(jí)做出處理。杜邦公司專(zhuān)家認(rèn)為，我們對(duì)目標(biāo)完成情況的考核僅在年中或年底進(jìn)行，考核內(nèi)容針對(duì)最終結(jié)果的多，力度大，針對(duì)過(guò)程控制的少，力度小。這種 考核方式過(guò)程控制不突出，一方面，過(guò)程控制缺乏嚴(yán)厲的約束機(jī)制，另一方面，導(dǎo)致過(guò)程控制難以得到有效落實(shí)。對(duì)那些做了大量工作，但仍然出事故的單位全面否 定，不做具體分析，不利于完善公司的安全管理基礎(chǔ)工作。


 


3、在 職責(zé)內(nèi)容上，杜邦公司力求崗位職責(zé)內(nèi)容明確、清晰。杜邦公司將個(gè)人承諾與崗位職責(zé)緊密聯(lián)系，只有明確崗位職責(zé)，才能進(jìn)一步明確承諾。杜邦公司專(zhuān)家認(rèn)為，我 們的崗位職責(zé)內(nèi)容相對(duì)較粗，語(yǔ)言表述模糊，具體工作任務(wù)和賦予的權(quán)利不清晰，不利于個(gè)人承諾和目標(biāo)的制定，不利于員工了解作業(yè)內(nèi)容和主要工作任務(wù)，不能使 崗位員工立足于本崗位積極主動(dòng)地開(kāi)展工作。


 


4、在 職能界定上，杜邦公司嚴(yán)格直線制職能劃分，分級(jí)負(fù)責(zé)。機(jī)關(guān)部門(mén)對(duì)上主要起參謀作用，負(fù)責(zé)調(diào)研、收集、統(tǒng)計(jì)、分析有關(guān)數(shù)據(jù)，提供給領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，對(duì)下提供技 術(shù)支持和咨詢(xún)指導(dǎo)，在制度制修訂層面上主要負(fù)責(zé)起草管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理過(guò)程控制文件，為生產(chǎn)主體單位提供管理技術(shù)指南和管理依據(jù)；在監(jiān)督檢查層面，主要是 指導(dǎo)下級(jí)如何做，教會(huì)他們方法，而不是替他們做；基層單位則負(fù)責(zé)具體事務(wù)的開(kāi)展。杜邦公司專(zhuān)家認(rèn)為，我們的機(jī)關(guān)部門(mén)在實(shí)際工作中直接管理到二級(jí)單位、三級(jí) 單位、甚至基層單位，忽略了執(zhí)行的主體，比如在制度建設(shè)層面上，我們組織為基層編制規(guī)章制度，為崗位人員編制作業(yè)規(guī)程，由于基層崗位員工沒(méi)有充分參與，他 們認(rèn)為這些制度是強(qiáng)加到頭上的，在執(zhí)行過(guò)程中缺乏積極性、主動(dòng)性；在監(jiān)督制度落實(shí)層面上，幾級(jí)管理人員直接查處違章、隱患，并進(jìn)行處罰，職能與基層重復(fù)， 容易形成多頭管理，使基層無(wú)所適從。職責(zé)界定不清，工作相互代替等問(wèn)題的存在，使“腸梗阻”現(xiàn)象長(zhǎng)期得不到有效解決。杜邦公司專(zhuān)家建議，要解決此類(lèi)問(wèn)題，上級(jí)應(yīng)給下級(jí)提供“釣魚(yú)的方法，而不是直接給魚(yú)”，更不是越過(guò)二級(jí)、三級(jí)單位，直接插手基層單位的管理事務(wù)，甚至直接插手到崗位，這樣只會(huì)使“腸梗阻”現(xiàn)象進(jìn)一步加重。其結(jié)果是機(jī)關(guān)各部門(mén)做了大量的工作，但未達(dá)到預(yù)期的效果。同時(shí)，還會(huì)讓下級(jí)機(jī)關(guān)產(chǎn)生較大的依賴(lài)心理，不利于充分發(fā)揮各級(jí)管理人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。


 


5、在 安全部門(mén)的職責(zé)定位上，杜邦公司的安全部門(mén)承擔(dān)著咨詢(xún)、安全經(jīng)驗(yàn)分享、培訓(xùn)、檢查審核、參與事故調(diào)查、統(tǒng)計(jì)分析和技術(shù)指導(dǎo)的職能。杜邦公司專(zhuān)家認(rèn)為，我們 的安全管理部門(mén)承擔(dān)了過(guò)多的具體事務(wù)，導(dǎo)致本職職能不能得到有效發(fā)揮，如管理技術(shù)的研究、開(kāi)發(fā)，以及所發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的追根溯源，持續(xù)改進(jìn)等。


 


6、 在培訓(xùn)需求上，杜邦公司更強(qiáng)調(diào)主動(dòng)性。杜邦公司在培訓(xùn)前會(huì)充分征求員工的意見(jiàn)，真正實(shí)現(xiàn)缺什么、補(bǔ)什么，員工參與培訓(xùn)工作是主動(dòng)的。杜邦公司專(zhuān)家認(rèn)為，我 們的部分培訓(xùn)工作是硬性安排的，目的性不強(qiáng)，培訓(xùn)更象是完成某項(xiàng)任務(wù)，沒(méi)有充分考慮員工的需求，員工認(rèn)為這種培訓(xùn)工作是強(qiáng)加到頭上的。被動(dòng)培訓(xùn)難以得到有 效的溝通和交流，員工參與培訓(xùn)的目的性不強(qiáng)更容易使培訓(xùn)流于形式。


 


7、在培訓(xùn)形式上，杜邦公司注重現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)。杜邦公司很少組織大型的脫產(chǎn)培訓(xùn)班，他們很難理解，也不認(rèn)為存在“工學(xué)矛盾”。公司開(kāi)展的HSE培訓(xùn)工作多在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際工作中進(jìn)行，在學(xué)中干，在干中學(xué)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)交流和互動(dòng)提高員工的識(shí)險(xiǎn)避險(xiǎn)能力。杜邦公司專(zhuān)家認(rèn)為，我們的大型脫產(chǎn)培訓(xùn)太多，每個(gè)二級(jí)單位舉辦的培訓(xùn)班都有100多期。他們認(rèn)為，很多知識(shí)是不能在課堂里學(xué)到的，尤其是新入廠員工，人員來(lái)自不同的單位，崗位要求不一樣，從事的作業(yè)也不一樣，舉辦這樣大規(guī)模長(zhǎng)時(shí)間的室內(nèi)培訓(xùn)，無(wú)論是培訓(xùn)內(nèi)容上，還是培訓(xùn)教師上都無(wú)法滿(mǎn)足要求，也不會(huì)取得理想的培訓(xùn)效果。


 


8、在 培訓(xùn)效果評(píng)估上，杜邦公司更注重日常評(píng)估。杜邦公司對(duì)培訓(xùn)工作的效果評(píng)估無(wú)論在培訓(xùn)過(guò)程，還是在培訓(xùn)結(jié)束后都　得到及時(shí)開(kāi)展，并針對(duì)結(jié)果立即采取改進(jìn)措 施，改進(jìn)培訓(xùn)效果。杜邦公司專(zhuān)家認(rèn)為，我們的培訓(xùn)效果評(píng)估表面化、標(biāo)準(zhǔn)化，甚至多個(gè)培訓(xùn)班在結(jié)束后一并進(jìn)行，且評(píng)估結(jié)果千篇一律。評(píng)估沒(méi)有更多的針對(duì)培訓(xùn) 需求是否明確、培訓(xùn)教材、課程安排是否合適，評(píng)估結(jié)果是否有利于改進(jìn)培訓(xùn)過(guò)程等，導(dǎo)致評(píng)估工作流于形式。


 


9、在 檢查方式上，杜邦公司更注重靈活性。杜邦公司主要采用觀察、訪談、溝通的方式進(jìn)行檢查。在與人員訪談時(shí)，不輕易否定崗位人員的說(shuō)法，而是探討哪種工作方法 更有效，強(qiáng)調(diào)管理的人性化，真正從心靈深處對(duì)員工產(chǎn)生影響。現(xiàn)場(chǎng)檢查重在觀察人的操作行為，通過(guò)被檢查人員的表情變化判斷人員是否清楚規(guī)定動(dòng)作，如果員工 看到檢查人員后表情無(wú)變化，仍然重復(fù)不安全的動(dòng)作，則判定為無(wú)知性違章，如果員工看到檢查人員后會(huì)主動(dòng)糾正自己的動(dòng)作，則判定為故意違章，針對(duì)不同的現(xiàn)象 會(huì)采取不同的解決方式。杜邦公司專(zhuān)家認(rèn)為，我們的檢查方式則更程式化一些，審核人員結(jié)合檢查表，按部就班地進(jìn)行檢查，靈活性不夠，檢查人員更多地關(guān)注現(xiàn)場(chǎng) 隱患和違章，充當(dāng)了基層安全檢查員的角色，對(duì)各級(jí)員工的管理和操作行為關(guān)注程度相對(duì)較少。他們認(rèn)為，事故的發(fā)生最終是各級(jí)人員的不作為、履職不到位造成 的，所以關(guān)注管理行為方法和人的操作行為，溝通和解決人的問(wèn)題，才能真正實(shí)現(xiàn)主動(dòng)避免違章、識(shí)別并積極整改隱患的目的。


 


10、在 對(duì)待檢查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題上，杜邦公司追求刨根問(wèn)底，力求實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。杜邦公司檢查人員和被檢方不是就事論事的整改，而是追蹤式管理，為什么問(wèn)題不能及時(shí)被發(fā) 現(xiàn)，是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，尋找管理方面存在的原因，從根本上解決。杜邦公司專(zhuān)家認(rèn)為，我們針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和隱患，大多是就事論事的整改，受檢查部門(mén)沒(méi)有把 它作為一次改進(jìn)的機(jī)會(huì)，而是盡快改完交差，甚至不驗(yàn)收不整改，因此整改也變成了完成某項(xiàng)任務(wù)，沒(méi)有從思想上真正重視起來(lái)，導(dǎo)致隱患整改完了再出現(xiàn)。這種就 事論事的整改只能解決表面現(xiàn)象，不能解決實(shí)質(zhì)，每次檢查都是從零開(kāi)始，每次檢查都發(fā)現(xiàn)同樣的問(wèn)題，屢查屢有，屢改屢犯，效果不理想。


 


11、在違章處理上，杜邦公司更具人性化。杜邦公司所謂的“十大保命條款”是員工不能逾越的高壓線，一旦觸犯將被解雇；在制止違章時(shí)，強(qiáng)調(diào)以安全的行為制止違章；對(duì)于違章的處理以溝通為主，對(duì)無(wú)知性的違章通過(guò)溝通讓其了解危害性，告訴基層領(lǐng)導(dǎo)和崗位員工用“心”思考、用“心”做 事，同時(shí)，返回頭來(lái)，從制度層面和培訓(xùn)上解決無(wú)知性違章的問(wèn)題。杜邦公司專(zhuān)家認(rèn)為，我們制止違章行為的方式方法還比較粗放，對(duì)發(fā)現(xiàn)的違章進(jìn)行嚴(yán)厲處罰后， 一般不再尋求改進(jìn)方法，沒(méi)有做到具體問(wèn)題具體分析，追根溯源。專(zhuān)家認(rèn)為，用罰款的方式進(jìn)行嚴(yán)懲，這種管理方式在一定程度上會(huì)起到相應(yīng)作用，但由于沒(méi)有追根 溯源，溝通力度不夠，一是各單位會(huì)瞞報(bào)違章，影響違章的統(tǒng)計(jì)和分析；二是雖然進(jìn)行了處罰，但員工不理解，深層次問(wèn)題沒(méi)有挖掘出來(lái)，因而違章現(xiàn)象也不能從根 本上得到解決。


 


12、在 事故調(diào)查中，杜邦公司實(shí)行直線管理，事故單位是調(diào)查的主體，安全部門(mén)參與。杜邦公司在發(fā)生事故后，會(huì)主動(dòng)上報(bào)，分享事故經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，沒(méi)有人會(huì)因?yàn)閾?dān)心處罰 而瞞報(bào)；進(jìn)行事故調(diào)查時(shí)，會(huì)根據(jù)事故大小由不同級(jí)別的單位一把手牽頭組織進(jìn)行，安全管理部門(mén)只是參與。事故主要是調(diào)查管理方面存在的問(wèn)題，其次是設(shè)備方面 存在的問(wèn)題，最后才是操作者，針對(duì)事故的防范措施由事故單位制定。杜邦公司專(zhuān)家認(rèn)為，我們?cè)诎l(fā)生事故后，事故單位因害怕處罰和影響個(gè)人前途，遲報(bào)、瞞報(bào)情 況較多，更沒(méi)有人愿意分享事故的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)；事故調(diào)查都是由其上級(jí)部門(mén)組織實(shí)施，編制的事故報(bào)告中盡管羅列了很多措施，但由于沒(méi)有事故單位的參與，措施體 現(xiàn)更多的是宏觀要求，針對(duì)性不強(qiáng)；針對(duì)事故調(diào)查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題沒(méi)有更深入的追根溯源，措施的后續(xù)工作跟不上，如調(diào)查發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)不到位，但沒(méi)有分析為什么不到位， 問(wèn)題出在哪里，梗阻在什么地方，應(yīng)采取何種方式去解決等。


 


13、在 考核激勵(lì)和約束機(jī)制方面，杜邦公司盡可能的實(shí)行激勵(lì)機(jī)制。杜邦公司的考核主要針對(duì)過(guò)程，而不是結(jié)果，考核工作也是由上級(jí)對(duì)下級(jí)直接進(jìn)行，考核是加分制，還 有額外分，員工非常清楚達(dá)到了什么樣的工作水準(zhǔn)，會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)工作充滿(mǎn)的是希望。杜邦公司專(zhuān)家認(rèn)為，我們的激勵(lì)機(jī)制少、約束機(jī)制多，針對(duì)過(guò)程的 考核都是扣分、罰款，針對(duì)結(jié)果的考核是安全“一票否決”?？己诉^(guò)程也不是一對(duì)一進(jìn)行，而是成立測(cè)評(píng)組，測(cè)評(píng)組的考核更象是完成一項(xiàng)任務(wù)，按核定的條款打分，考核方式僵化，目的性不強(qiáng)，沒(méi)有過(guò)程的考核，員工付出的努力得不到承認(rèn)，員工看到的是失落和壓力，這樣的考核不利于開(kāi)發(fā)員工的創(chuàng)造性，也不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。


 


14、在 相關(guān)方管理上，杜邦公司注重前期的合同管理。杜邦公司認(rèn)為，沒(méi)有合同便沒(méi)有承包方，所以在合同里將雙方的責(zé)任、義務(wù)規(guī)定的十分清晰。因有合同條款的制約， 相關(guān)方也樂(lè)于接受管理。被施工單位可以順理成章地驗(yàn)證合同、承諾、審核驗(yàn)收施工方案、進(jìn)行過(guò)程監(jiān)督等。杜邦公司專(zhuān)家認(rèn)為，我們簽訂的安全生產(chǎn)協(xié)議大多采用 一個(gè)通用模板，各單位都是被動(dòng)的接受者，在內(nèi)容上沒(méi)有進(jìn)一步細(xì)化，沒(méi)有突出不同作業(yè)的過(guò)程控制，內(nèi)容僅是側(cè)重事故責(zé)任的逃避，而實(shí)際上法律也不承認(rèn)這種逃 避。安全生產(chǎn)協(xié)議簽訂的目的性不強(qiáng)，在實(shí)際管理中自然偏離了預(yù)期的控制方向，導(dǎo)致效果不突出。


 


15、在 危害識(shí)別和作業(yè)許可上，杜邦公司都以基層單位為主。杜邦公司認(rèn)為所有風(fēng)險(xiǎn)均在基層，因此基層人員必須主動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理；各基層單位一把手除組織員工對(duì)作業(yè) 中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行常規(guī)識(shí)別，建立風(fēng)險(xiǎn)控制措施外，還會(huì)在每次開(kāi)工前再進(jìn)行識(shí)別，如針對(duì)某項(xiàng)具體作業(yè)過(guò)程，在班前會(huì)上，負(fù)責(zé)人會(huì)組織參與作業(yè)人員討論作業(yè)過(guò)程控 制，不是照本宣科地講作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，而是看大家說(shuō)的與作業(yè)指導(dǎo)書(shū)是否存在區(qū)別，是否有新的控制內(nèi)容，確保實(shí)現(xiàn)不正確的動(dòng)作提前得到糾正，新識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制措 施納入作業(yè)指導(dǎo)書(shū)并得到鞏固。所有危險(xiǎn)作業(yè)、臨時(shí)作業(yè)都要辦理許可，許可的審批權(quán)限體現(xiàn)在基層作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，審批者必須是現(xiàn)場(chǎng)第一責(zé)任人，審批人不但要明確措 施是否到位，還要明確許可的時(shí)效性。杜邦公司專(zhuān)家認(rèn)為，我們的危害識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)控制措施的制定多由上級(jí)部門(mén)組織制定，缺少基層崗位員工的參與。而作業(yè)許可往 往上移，審批者的職責(zé)與現(xiàn)場(chǎng)指揮脫節(jié)，不利于措施的落實(shí)，也不利于風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。


 


16、在 管理的系統(tǒng)性方面，杜邦公司更注重資源的共享。杜邦公司各級(jí)部門(mén)和單位都是站在別人的肩膀上，利用已有的成果開(kāi)展工作，一個(gè)部門(mén)的管理行為到了職能接口處 會(huì)將管理成果相互交接。杜邦公司專(zhuān)家認(rèn)為，我們各部門(mén)、單位好象是鐵路警察，各管一段，缺少工作上的有效銜接和溝通，已有的工作成果不能得到充分共享和利 用，各種工作都是從頭開(kāi)始，以完成工作交差為目的，而不注重效果，缺乏一個(gè)大的工作目標(biāo)。比如，建設(shè)項(xiàng)目已開(kāi)展過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)并有書(shū)面報(bào)告，設(shè)計(jì)主管部門(mén)不索 取、不利用，評(píng)價(jià)報(bào)告中的建議和意見(jiàn)在設(shè)計(jì)中不能得到有效體現(xiàn)，設(shè)計(jì)者重新考慮風(fēng)險(xiǎn)控制內(nèi)容，工作從頭做起，事倍功半。