老板，企業(yè)的決策者及執(zhí)行者的綜合體，既要對決策負(fù)責(zé),又要對執(zhí)行負(fù)責(zé),但以決策為先導(dǎo)，以決策帶動(dòng)執(zhí)行，以執(zhí)行推動(dòng)和觀測決策。

        一次做對中，要求老板要找“正確的事”做，怎樣才知道這件事是正確還是不正確呢？現(xiàn)在的企業(yè)，多數(shù)都是老板說了算，表現(xiàn)為“一言九鼎”，才算真正的老板的派頭?？墒牵罢_的事”是不以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的。在過去30年，中國面臨的機(jī)遇比較多，許多隨意的決策都可能“自動(dòng)”地修正到對的方向。于是，我們不少老板就自認(rèn)為自己雖然不是神仙，但也能“百發(fā)百中”了。

       事實(shí)上，任何人都可能犯錯(cuò)誤。作為老板，犯錯(cuò)誤的代價(jià)是巨大的。如何才能避免老板決策出錯(cuò)，是每個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)心的第一位問題。老板的特點(diǎn)是自己決策都認(rèn)為自己是“對”的，有誰愿意往錯(cuò)誤路上去走呢？可是，“對”與“不對”不應(yīng)該讓自己一個(gè)人說了算，而要形成一種決策機(jī)制，也就是用機(jī)制保證企業(yè)能找到“正確的事”來做。

        這種決策機(jī)制的核心就是管住老板的隨意決策。美國人在上世紀(jì)70年代后半期創(chuàng)立了獨(dú)立董事制度，直到1990年，《美國商業(yè)圓桌會(huì)議宣言》正式提出：大型上市公司的董事會(huì)應(yīng)主要由不在公司內(nèi)享有管理職責(zé)的獨(dú)立董事組成。美國最大的1000家公司中，董事會(huì)的平均規(guī)模為11人，其中獨(dú)立董事占9人。美國人找到了一個(gè)管理老板的機(jī)制——由獨(dú)立董事組成的董事會(huì)來管理老板們的決策?，F(xiàn)在，在我國國內(nèi)，獨(dú)立董事制度已經(jīng)在推行，但大多數(shù)還沒有發(fā)揮真正的作用。這與中國幾千年的文化及進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)時(shí)間較短有關(guān)。

        中國人往往迷信于人的改變，寄希望于“清官、廉吏”，而忽視制度上和系統(tǒng)上的完善。改變一個(gè)人需時(shí)太長，而制度能立竿見影；改變一個(gè)人只能一個(gè)一個(gè)地解決問題，優(yōu)秀的系統(tǒng)和機(jī)制卻能一批一批地預(yù)防問題。

        為了尋找先勝后戰(zhàn)的制勝戰(zhàn)略，我們在人的素質(zhì)方面有了一些基本要求，但同時(shí)，或者說更重要的是要形成一種能制約老板的制度。與其相信人的良知，不如不給他犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。

       按照一次做對六步法來制約老板的錯(cuò)誤決策是一種行之有效的方法。這里首先要解決的問題是誰真正能行使這種制約的權(quán)力？——我們傾向于董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的監(jiān)控組織。監(jiān)控是一種責(zé)任，而不是擺設(shè)。要從制度上賦予監(jiān)控組織的權(quán)力，否則，就成為好看不好用的花瓶機(jī)構(gòu)。而要真正起作用，還需要“憲政精神”來支撐。第二位的是方法問題，就是用六步法來保障決策的科學(xué)性。明確需求:要從三大方面找準(zhǔn)公司發(fā)展的需求。一是市場需求，這是實(shí)現(xiàn)組織生存與發(fā)展的根源性需求。這個(gè)需求要找準(zhǔn)，需做到三個(gè)調(diào)查：調(diào)查行業(yè)情況、市場情況、競爭對手情況。同時(shí)做到三咨詢：咨詢市場一線員工，了解市場的內(nèi)核及對手的情況，還必須了解行業(yè)的內(nèi)在走向；咨詢相關(guān)專家，對市場、產(chǎn)品發(fā)展趨勢的看法；咨詢政府官員，對這類產(chǎn)品的政策環(huán)境及發(fā)展趨勢的看法。做了這些后，要認(rèn)真分析各方面的信息資料，從中精選出自己所做的產(chǎn)品及服務(wù)的定位，戰(zhàn)勝競爭對手的競爭策略定位以及自己的贏利模式的定位。

       這些工作只是一般性的收集、分析、比較信息的過程，要能獲得準(zhǔn)確的定位，必須要下一番苦功夫，拿出與別人的戰(zhàn)略不同的戰(zhàn)略，才能保證你做的事情是對的，經(jīng)過內(nèi)外檢驗(yàn)，特別是監(jiān)督部門的嚴(yán)格審核后，經(jīng)修正再出臺(tái)自己的戰(zhàn)略。

       戰(zhàn)略一旦確定，就不要三心二意，就是貫徹執(zhí)行的問題。

      執(zhí)行戰(zhàn)略要做到人才、技術(shù)及其他條件的三對照，找到自己的差距。找差距是一個(gè)嚴(yán)肅的問題，例如：我們自己的人才究竟能不能承擔(dān)這樣的任務(wù)，他們自身的差距能否識(shí)別出來，如果達(dá)不到就對外尋找新的人才。但是，這也是一個(gè)問題，新人的水平能不能達(dá)到新任務(wù)的要求？如果達(dá)不到，既實(shí)現(xiàn)不了戰(zhàn)略，又會(huì)得罪老員工。所以，識(shí)別差距是一個(gè)需要非常認(rèn)真的過程。

      消差是識(shí)差后的必然動(dòng)作，無論新老員工對于新戰(zhàn)略都會(huì)有差距，要讓大家一齊來預(yù)先防范。使消差的工作扎扎實(shí)實(shí)地進(jìn)行。這里的關(guān)鍵是要建立一套與戰(zhàn)略相匹配的工具——績效考核辦法。

     績效考核的指標(biāo)要為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，考核的水平就是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的水平?？己说膬?nèi)容可以分為幾步走，但最終都必須為完成戰(zhàn)略任務(wù)服務(wù)。

        在戰(zhàn)略執(zhí)行階段要求全員心行到位，用心去做戰(zhàn)略。許多管理者在這個(gè)階段抓不住重心，以為用員工“想、看、動(dòng)、察”的動(dòng)作，戰(zhàn)略就能實(shí)現(xiàn)。其實(shí)員工做的是否符合戰(zhàn)略是一個(gè)問題，只有通過中高層管理者的PDCA循環(huán)才能做到。所以，應(yīng)使上下一起行動(dòng)，把戰(zhàn)略變成可行的計(jì)劃，然后大家都按計(jì)劃執(zhí)行。

        執(zhí)行過程中要測評，測評分為戰(zhàn)略性測評及戰(zhàn)術(shù)性測評，現(xiàn)在許多企業(yè)只做后者而不做前者，這是非常危險(xiǎn)的。戰(zhàn)略測評的指標(biāo)是依據(jù)戰(zhàn)略任務(wù)來定的，要隨時(shí)監(jiān)控戰(zhàn)略性任務(wù)，而戰(zhàn)術(shù)性測評就是要監(jiān)控各個(gè)具體的指標(biāo)達(dá)到的情況。

        經(jīng)過測評就是改善，改善是一個(gè)持續(xù)的過程，不僅員工要改善，首先要改善的是中高層。對于測評出的問題，各級都要有針對性地去解決。所以改善可分為三個(gè)層次：高層重在改善戰(zhàn)略，中層重在執(zhí)行戰(zhàn)略，基層重在改善具體產(chǎn)品及服務(wù)問題。只有這樣，才能保證戰(zhàn)略執(zhí)行到位。

        一個(gè)老板要做到這個(gè)程度，才算合格。與監(jiān)管者合作，才能順理成章地去完成好各項(xiàng)任務(wù)。