海爾公司推行的OEC制度取得了非凡的業(yè)績。

        OEC是什么？到海爾去學習的人很多，大家有的買了許多資料，回去照資料做，效果不明顯，又打電話問海爾，你們的經驗怎么不靈了？海爾回答：我們的一切管理都是建立在OEC上，它是整個管理的基礎。如果OEC不落實，其他的東西要做起來就會非常困難。

        OEC就是把任務分割到每個人頭上去，把它分到每一天。張瑞敏說：你學我別的不重要，因為我所有的管理都是建立在OEC基礎上的，OEC就是每人、每事、每天，每一件事有具體的責任人，每一天有明確的任務，每個人有明確的任務、有明確的責任。三個“每“把集團的大任務分散到小單位，再分散到每個人，一分一合層層落實、個個考核，再艱巨的任務也有辦法了。許多企業(yè)經驗證明：落實OEC，管理就是不一樣！

        如何在一個企業(yè)建立OEC制度，這是所有管理的基礎，需要非常詳細的工作執(zhí)行力度才行！明確組織的需求，把大事化中，中事化小，小事化微，把每一件微型之事落實到人。這里，可以實行自愿與組織分配相結合，把每件“微型“的任務按工作量的大小分配成等份，每一”份“都力求等量，然后由多人來挑選。還可以由各人自己決定工作量和工作達標值，實施評價組合后，只要能完成任務，就可以先試。

        這種以“事“為核心的做法，首先強調標準，然后突出人及每天的工作量。如果不以標準為核心，驗收標準，就可能會出現”分配危機“，在劃分任務階段就將瓦解組織了。

        但是，標準也不是每個人現在都能達到的標準，可以通過培訓，達成標準。而在識別差距過程中，對未來消差要有把握，要保證考核可以成功，為了防止經培訓后大面積仍不達標，可以先做些試驗，把培訓做成標準化的流程，嚴格按標準考核驗收。

        消差是預先防范的關鍵。消差有個人消差與組織消差的分別。每個人每天應做到什么，就培訓什么，，考核驗收也按此標準進行。作為一級組織，必須在防范過程中做好以下三個方面的工作，

        一是計劃及標準的落實；

        二是落實達到標準的有哪些人有根據，哪些人沒有把握，一定要把事情完成建立在有把握的基礎上；三是稽查人員要鐵面無私，嚴格把關。只有這樣，才能保證任務落到實處。

       一次做對的有力的地方在每個人都心行到位地去工作。讓每個人都在目標明確的前提下把工作按預定的標準完成。

      在每個人完成的過程中，要不斷衡量分析。首先是自我衡量，要有一套三級衡量機制，讓能實事求是衡量自己工作過失的人心無雜念，每個人都能自覺地去衡量自己的問題。同時班組或部門要有一套衡量機制，采用互查、抽查方式進行。如果發(fā)現弄虛作假，就要承擔責任。第三才是系統(tǒng)或整個系統(tǒng)的衡量，讓每個缺點都能找到責任人，這樣，我們才能真正落實OEC。

      最后是改進。小問題，自我改進，如果存在中級（部門以上）的問題，就需要一個團隊來解決，較大的問題，還需公司領導親自上陣解決。

      整個過程要注意把握好三大規(guī)律來進行：

      帕金森定律：有多少時間完成工作，工作就會自動變成需要那么多時間。要給下屬安排工作的時間，就要有一個試驗科學地安排過程，不能隨下屬的心意安排。第一次安排不準，但一定要說明白原因，為今后調整做準備。時間規(guī)范要讓大多數人稍微努力就能完成的量，不可太高但又不可不高。

       考核見成效定律：

        一個企業(yè)的員工不會按老板提出的執(zhí)行，而按照考核的內容去執(zhí)行。所有的考核都要堅定不移地進行下去?？己艘灿袌猿謽藴实膯栴}，標準不能朝令夕改，要改也要在執(zhí)行一段時間使其規(guī)范后，與員工打了招呼再改。

        人本管理思想：

       人都有私心，有私心才能有管理，要善于利用私心的要求來推行OEC。因為“私“是”私利“，即他們所得的利益，如果我們的制度統(tǒng)計上把人與人之間的關系考慮很成熟，設置出一套努力就能贏，大努力大贏，小努力小贏，不努力不贏的原則，那么這種制度就一定能為我們創(chuàng)造出更好的業(yè)績。